影响科研项目经费管理体系的因素研究绪论

　　第 1 章 绪论

　　1.1 研究背景。

　　随着改革开放不断地向纵深推进，国家在科技领域的投入逐年加大。A研究所作为一家有着60多年历史、在国内外享有崇高声誉和影响力的综合性化学研究所，科研经费逐年攀升，2006年首次突破亿元，2009年突破2亿元，并且以每年不低于30%的速率在逐年增加。

　　当前国家对科研机构的支持力度不断加大，根据中共中央、国务院印发的《国家创新驱动发展战略纲要》，到 2020 年，国家将投入到研究与实验发展方面的经费将占GDP 的 2.5%.国家对科研经费投入增加的同时，也对经费管理提出了更高的要求，但是，目前科研机构的经费管理方面还存在一些不足，经费管理能力与持续增加的经费支持还无法匹配，相应的资源配置效率还需要进行不断的提升。科研机构经费管理的不足之处主要体现在以下几个方面：各项科研工作的开展缺乏统筹协调，不同组织推荐部门的科研项目经费预算还存在反复重叠、界限模糊以及科技资源配置效率不高等问题，科研项目与经费管理的制度体系无法追赶上科研创新的速度，经费管理也没有足够的科学化、透明化，经费的使用还存在违规的情况，没有充分发挥广大科研人员的创造活力与创新激情[1].与此同时，广大的民众越来越关注科研项目经费使用的合理性、高效性和合法性。因此科研机构必须认识到改革经费管理的机制和体制、优化经费管理体系的重要性。而科研机构或科研中心更应该认识到自身的问题，积极推动经费管理体系的改革和创新，使科研经费能够有效地促进科研活动的开展，而不是反被经费的不合理使用而制约，科研机构应该成为提高科研经费高效使用、同时防止科研腐败滋生的主导者。

　　传统的科研项目经费管理模式已无法满足当前不断增长的科研资金使用现状，如何解决科研项目和资金的合理配置以及经费使用的安全性、有效性的问题，如何在国家现有的政策与法规下，加强预算的合理性、提高资金的使用率、充分发挥管理职能，更好地为科研项目提供高效服务是当前亟需解决的问题[2].

　　1.2 研究意义。

　　从广义上来讲，科研经费是指用于发展科学技术事业所支出的各种费用。一般是政府、企业、民间组织、基金会等采用委托方式或对申请报告的筛选来分配科研经费，目的在于解决某个科学或技术性问题。科研经费在一个国家或地区 GDP 中的百分比可直观反应出这个国家或地区对科研工作的重视程度。因此，很多国家都非常重视科研工作，对科研经费的投入力度也日益加大[3].科研经费分为横向科研经费与纵向科研经费两种。横向科研经费采用合同管理制，项目合同书中明确了经费的具体使用范围、用途以及开支标准，因此，必须按照合同书使用科研经费，实现科研经费使用的合理化与规范化。纵向科研经费是指国家下达命令用于特定领域的科研项目费用，通常纵向科研经费资助的科研领域包括应用基础研究、技术基础研究、武器装备研制以及其它研究等。根据预算管理、决算管理以及国家相关经费管理办法等规定，科研经费必须在项目主管部门批复的预算范围以及开支比例范围内使用。同时，要对项目进行成本核算，做到专款专用。通常科研经费预算获得批准后不会进行调整。

　　作为科研机构主要的资金来源，科研经费是科研项目顺利开展的重要物质保障，因此，加强科研经费管理显得尤为重要。科研经费管理在科研机构整体管理中占有重要的地位。科研经费管理由预算编制、预算执行、财务决算、验收审计等环节组成。

　　伴随着国家对科研经费监管与审查力度的加大，科研机构越来越重视科研经费使用的合法性与合规性[4].

　　本论文研究的目的是将项目管理方法用在A研究所科研经费全过程管理中，预计将得到如下的有效应用：

　　一是将计划、组织、指挥、协调、控制等管理五要素更好地应用在研究所科研经费管理体系的构建中，协同研究所的各个管理部门、特别是项目归口管理处室（科技处）与财务管理部门，制定合理的科研经费全过程管理的最优流程，将经费全过程管理体系化、制度化[5].将管理落到实处，取代过去粗放管理、形式管理、"救火式"管理。

　　二是把项目管理相关的措施、技能以及知识内容应用于科研所科研经费的优化管理过程中，提升管理水平，进一步减轻科研人员、尤其是项目负责人的负担，使得项目负责人能够及时掌握科研经费执行进程中的全部信息内容，实现信息共享，有效加强经费管理。

　　三是依照科研项目的运行特征，整合项目管理当中的综合管理、采购与合同管理、交流管理、风险管理、人力资源管理、质量管理、成本管理以及时间管理等相关理念，将科研所管理机构、管理制度以及管理流程的作用充分发挥出来，从而有效提升管理水平与联动机制，使得科研经费的管理工作不但能够形成高效的循环模式，同时又可以把管理落实到各个流程当中，切实提升科研经费的使用效率[6].

　　从国内外科研院所科研经费管理的整体情况来看，许多发达国家的科研院所通过在财务处设置专门的课题经费管理岗位、聘任专职课题经费管理的工作人员等手段，实现项目负责人与财务、项目归口管理处室（科技处）的有效对接，提高资金的合理配比及使用率[7].

　　而在国内的研究所中，真正实现科研院所科研经费优化管理的情况非常少，相关的研究仍然十分有限，而本文规划了应用项目管理的方法来解决问题的流程和做法，并通过 A 研究所的实例分析，分别从管理机构、管理制度以及管理流程这三个方面针对 A 研究所科研项目经费管理现状进行了系统的分析，同时针对 A 研究所科研项目经费管理存在的问题进行了详尽的阐述，最后在上述基础上提出了 A 研究所项目经费管理优化方案的设计思路与原则，同时从管理组织机构、管理流程以及管理绩效考核体系这三个方面依次提出了对应的优化方案，使得项目管理计划、组织、指挥、协调、控制与科研经费的管理紧密连接，能够根据科学的规律完成科研经费的优化管理，提高科研经费的使用效率，对科研所科研经费管理具有重要的指导意义。

　　1.3 论文研究的相关理论基础。

　　1.3.1 项目管理理论。

　　（1）项目管理内涵。

　　所谓项目管理，主要是以项目及对应资源为对象，采用系统的理论与方案针对项目实施高效的计划、控制、实施以及组织，从而有效保障整个项目目标得以实现的一种管理方法。

　　项目管理本身是管理学分支的一门学科，指的是在项目活动进程中采用专门的措施、工具、技能以及知识，保障项目可以在有限资源条件的约束下，达成或者超过预期的目标。项目管理本身是针对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的一个整体。

　　当中主要包含策划、进度计划以及维护组成项目的活动的进展。

　　（2）项目管理的特征。

　　①项目管理具有创造性。项目管理主要是针对项目所包含的各种创新活动的管理，与此同时，项目管理还必须要利用管理创新来达成针对整个项目的管理。②项目管理本身具有极强的不确定特征。③项目管理需要依靠专门的队伍与组织。④项目经理在整个项目管理当中发挥着至关重要的作用。

　　（3）项目管理内容。

　　①项目范围管理。项目范围管理主要是为了达成项目的目标，针对项目工作内容实施控制的管理进程。其主要包含范围的界定、范围的规划以及范围的调整等。②项目时间管理。项目时间管理主要是为保障项目最终按时完成所进行的一系列管理进程。

　　其主要包含具体活动的界定、针对活动进行排序、活动时间的估计、活动进度安排以及时间控制等相关工作。许多企业将 GTD 时间管理引入到项目实践管理，有效提升了工作的效率。③项目成本管理。项目成本管理主要是为保障完成项目所进行的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理进程。其主要包含资源配置，费用、成本预算以及费用控制等相关工作。④项目质量管理。项目质量管理是为保障项目最终满足客户所规定的质量要求所开展的一系列管理进程。其主要包含质量保证、质量规划以及质量控制等相关内容。⑤人力资源管理。人力资源管理是为保障所有项目关系人积极性与能力都可以有效发挥与利用所开展的一系列管理策略。其主要包含规划组织、建设团队、选聘人员以及建设项目队伍等相关工作。⑥项目沟通管理。项目沟通管理是为保障项目信息的合理传输与收集所需要开展的各种举措。其主要包含进度报告、交流规划以及信息传输等相关工作。⑦项目风险管理。项目管理主要是针对关系到项目可能面临的各类不确定因素。其主要包含识别风险、量化风险、对策制定以及控制风险等相关工作。⑧项目采购管理。项目采购管理主要是为从项目实施组织以外获取所需服务或者资源所采用的一系列管理方案。其主要包含采购计划、采购与征购、选择资源以及管理合同等相关的工作。⑨项目集成管理。项目集成管理主要是为保障项目各项工作可以有机配合与协调所进行的全局性、综合性的项目管理工作及进程。其主要包含制定项目集成计划、实施项目集成计划以及控制项目变动等相关工作。

　　1.3.2 成本管理理论。

　　（1）成本管理理论概述。

　　成本管理是指企业在生产经营过程中实施的一系列科学管理行为的总称，其内容包括成本核算、成本分析、成本决策以及成本控制、成本考核、成本预测等。成本管理是企业根据一定阶段内预先制定的成本管理目标，由成本控制主体在自身职权范围内，对生产耗费发生前或成本控制过程中的所有影响成本的因素与条件所实施的一系列预防与调节措施[12].这样做的目的是为了确保成本管理目标的实现。对企业进行科学组织，同时，推行成本管理模式，能明显改善企业的经营状况，并能通过管理水平的提升而提供企业的综合竞争力。这有利于企业在日趋激烈的市场竞争与行业竞争中获得胜利，逐步发展壮大。其中，传统的成本管理核心理念是节约，过分追求节约与节省，一般通过减少成本或避免部分费用的产生入手。

　　（2）成本管理的特征。

　　①传统成本管理的特征。泰罗科学管理学说主要着眼于针对生产进程实施科学管理，将管理的关键放在通过对生产进程的个别层面、个别部分进行高度标准化管理，为工作效率与生产效率的提升创造相应的条件。二战结束以后，传统成本管理逐渐与运筹学、系统工程等学科进行整合，然而针对企业管理的全局、企业与外部的关系则考虑较少。上述理论在新的情况下则变得有些本末倒置，并且也会导致成本管理理论与方法之间存在较大的局限性。大量的研究与实践证实，企业自身的兴衰、成败、陈村以及发展，关键在于企业采用的决策、战略以及方针正确与否，所决定的目标是否能够有效适应外界的客观经济状况。倘若企业经营目标制定错误，决策、战略以及方针错误，即便个别环节具有再高的效率，也难以获得理想的效果，并且还会面临被淘汰的局面。所以，进一步提升企业经营当中各个方面、环节的效率固然极为重要，但更为关键的是要将正确的战略与决策制定放在首要位置。所谓"管理的重心在经营，经营的重心在决策",其正是基于新形势下所提出的一种全新的企业管理指导理念。正是因为泰罗的科学管理学说存在的根本缺陷无法适应战后西方经济发展的相关要求与形势，其最终被现代管理科学所取代就成为历史发展的必然趋势。现代管理科学是一个极为复杂、庞大的知识体系，现代管理科学的形成与发展，其在成本管理理论方面发挥了奠基与指导的作用，在方法方面有效赋予了现代化的管理技术与方法。②现代成本管理的特征。第一，成本管理需要适应企业经营环境变化，成本管理需要应对组织怎么适应环境变化提供适当的支持。传统的成本管理过于注重维持现状，明显缺乏进行改革创新的勇气。比如，标准成本系统就隐含"墨守成规"之意，不鼓励创新和变革。作业成本管理与战略成本管理理论的产生与最终应用就是成本管理与组织结构之间进行有效互动的典型例子。第二，成本管理理念应当跟随环境变化进行对应的改变。从组织层面上来看，人们通常较为接受上述观念，成功的企业组织必须要始终将消费者作为核心，尽可能缩短对消费者要求的反应时间，精益生产、自我指挥工作团队（Self-directed Work Teams）的出现改变了员工完成其工作所需信息的类型，各个独立组织的合作不断增强，模糊了供应商、制造商和销售商之间的界限，跨组织之间的合作意味着决策和管理所需要的信息必须相应地改变。显然，这些变化对成本管理方式将产生深远的影响。第三，随着环境和组织结构的变化，成本管理将会在定义、本质特征以及范围上发生根本的变化，成本管理不再仅仅是管理人员的行为，而已经变成每一个企业员工的自觉行为。因此，成本管理将涵盖组织整体，而不仅仅是会计人员和中层管理人员。第四，现代企业组织结构正从"金字塔"式转向"扁平"式，其管理方式正从"集权管理"转向"分权管理",与之相适应的企业成本管理系统也将从原先的纵向信息传递与利用，转向横向信息传递与利用。

　　1.3.3 绩效管理理论。

　　（1）绩效的概念。

　　学术界针对绩效的定义存在不同的看法。在《现代英汉综合大辞典》，有关绩效（Performance）解释为"履行、实行、执行、功绩、成绩".因为界定的范畴较大，对字意的解释并不够清晰、准确。现阶段，国外形成三种具有代表性的绩效观点：其一，"绩效=结果",波拉丁（Bernadin,1984）提出，绩效是在特定活动、职能以及时间中产生的结果记录，并提出该种结果与组织之间的战略目标、消费者满意度以及投入资金之间存在极为密切的联系。其二，"绩效等行为", 墨菲（Murphy,1990）提出，绩效本身是与个人所在工作组织或者组织单元的目标存在联系的一种行为。其三，"绩效=行为+结果", Brumbrach（1988）提出，绩效主要指的是行为与结果，行为主要是以从事工作的人员来进行表现，使得工作能够哦付诸于实际行动，其不仅是结果的一种工具，相应的行为本身也属于结果，主要是为完成相应工作任务所付出的体力与脑力的最终结果。

　　绩效不仅包含个人绩效，同时也包含组织绩效。个人绩效主要指的是个人根据规则去做事的最终结果；组织绩效主要指的是组织最终运营管理获得的成果。个人绩效与组织绩效之间并非孤立的，而是相辅相成、互相联系的。个人绩效属于组织绩效的重要基础，如果缺乏个人的高绩效，自然就难以产生组织的高绩效。

　　绩效管理的实践工作中，我们通常难以进行行动与结果的有效区分。所以，本研究主要是将绩效当作行为与结果的统一体。

　　（2）绩效管理的概念。

　　①绩效管理理论研究。绩效管理（Performance Management,PM）最早是在上个世纪七十年代由美国所提出，在 90 年代末期才开始传入我国，并且以健全的体系、合理的进程以及不断改进的良性循环获得广大管理者的一致认同。麦克·阿姆斯雷将绩效管理定义成为达成组织的目标，利用持续开放的交流进程，实现组织目标所预期的产出与利益，同时推动个人与团队所做出的各种有利于目标完成的行为。理查德·威廉姆斯提出，绩效管理主要是将员工绩效管理与组织绩效管理有效整合的体系。罗卜特·巴克沃则提出，绩效管理本身是一个持续性的交流进程，整个进程是由员工与其直接主管之间所达成的某种协议来保障任务的完成，同时在协议当中针对未来工作实现明确的理解与目标，并且把可能会受益的员工、组织以及经理都完全融入到绩效管理体系当中。该理论主要将绩效管理概括成持续的交流沟通进程，"持续性交流沟通"是当作一种管理理念渗透到绩效管理进程的始末，整个绩效管理体系当中的每一个环节都需要通过交流沟通达成。综合上述观点，绩效管理主要是通过针对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，同时把绩效成绩应用于企业日常管理活动进程中，以此来激励员工业绩不断改进并最后保障实现组织战略及目标所开展的管理活动。

　　②绩效考核与绩效管理之间的关系。绩效管理与绩效考核本身是两个不同的概念，两者既不可以混淆，也不可以等同。绩效考核与绩效管理之间存在极为密切的联系。

　　绩效考核（Performance Appraisal,PA）又可以称作绩效评价或者绩效评估，其属于绩效管理当中重要的部分，利用绩效考核能够为绩效管理的优化提供相应的反馈信息，使得绩效管理的效率与水平得以不断提升，促使绩效管理能够真正提升管理层的水平，提升广大员工的绩效能力，最终帮助企业实现预期的绩效水平。

　　（3）绩效管理过程绩效管理过程又可以称作绩效管理循环或者绩效管理流程。绩效管理过程一般被当作一个互相依存、互相联系的四个组成部分的有效循环，该循环周期通常划分成绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈这四个阶段（见图 1.1）。当中，绩效计划与绩效实施属于绩效评价的重要准备与保障，绩效反馈把绩效评价结果在管理层与各个员工之间进行有效的传递，使得员工能够及时找到自身存在的不足，能够为员工提供更具针对性的培训与学习，进一步提升员工的工作技能与知识水平，保障组织目标得以实现。如此，绩效评价本身就不再是一个单独的结果，而是变成员工绩效与组织绩效得以提升的重要工具。通过绩效管理促使绩效评价朝着科学化、系统化以及完整化的趋势发展，从而有效避免绩效评价流于表面形式。

　　1.3.4 科研项目经费管理概述。

　　科研项目经费是指在科技项目整个研究过程中所耗费的费用总和。科研项目经费管理是指在科研项目的具体实施过程中，为了保证科研项目顺利完成所花费的实际费用不超过其预算费用而开展的科研项目经费的预算编制、经费过程控制和项目结束后经费绩效评价等方面的管理活动。具体来说，科研项目经费管理是指在相关科研项目管理政策的指导下，制定项目经费预算，项目投入方（一般是科技管理部门）对经费预算进行审查批准后下达项目经费，项目负责人和项目依托单位对项目执行全过程的经费支出进行管理，在项目验收结题时对项目经费进行决算并对项目经费结余资金按照相关规定处理。

　　（1）科研项目经费的界定。

　　科研项目经费是完成科研的主体单位为了更好地实现科技创新、有效全面促进科技成果转化、全面完善相关科技基础平台建设等工作从相关渠道申请获得的资金，是完成科研的主体单位从事科研活动的基础。目前，我国的科研项目经费来源主要有以下几个方面：一是已列入国家、部委、省、厅局等科研计划项目的经费，是通过财政预算直接拨款的科研资金，即纵向科研经费；二是国内外合作或委托单位研究的合同经费，也称横向科研经费；三是项目执行单位按有关政策和要求给予科研项目的配套经费；四是其他科研经费。

　　（2）科研项目经费管理的意义。

　　科研项目经费管理是做好科研管理工作的核心与基础。为了完善经费管理，提高科研经费的使用效益，保证科研工作的顺利进行，探寻科研经费管理的规律，加强科研经费的管理，提高科研经费的管理水平，对科研经费管理进行系统的研究具有很强的现实意义和指导意义。

　　1.4 论文主要内容与结构安排。

　　本文运用项目管理、全面预算管理、财务管理、信息化管理等理论和方法并结合A 研究所的实际情况，提出了完善预算管理的方案，提出加强科研经费预算执行与监控的方法和建议：通过不断调整科研经费预算编制、预算执行，财务决算和财务审计完善科研经费预算管理流程；通过建设经费管理信息化系统打通财务管理系统和项目管理系统的业务管理链条，监控科研经费预算执行合规性，并分级监控科研经费预算执行情况，通过信息化手段提升科研经费使用管理效率；构建科研经费预算执行考核评价体系，建立多维度奖惩依据和有效的激励机制，提升科研经费预算的使用效益。