县级供电公司电力工程项目管理的问题与解决途径

　　引言
　　
　　近几年来，随着地方经济的发展，用电负荷日益增长，建设坚强电网任务迫在眉捷，电力企业对电网的投资力度不断加大，对工程项目的管理水平提出了更高的要求，保质保量地完成每年的工程任务，是打造坚强电网的重要保证，但在实际的工程当中，存在各种各样的问题，无时无刻不在影响着工程的进度，因此，对于工程项目管理的探究是必要的。

　　1 项目管理概述
　　
　　项目管理，是指管理者利用有限的资源，运用科学、有效地方法对项目涉及的全部工作进行全过程的跟踪管理。即从项目的投资决策开始对项目进行计划、组织、跟踪、协调、控制和评价，以达到最终的目标的整个过程。

　　电力企业项目管理是指对电网基建、技改（生产性技改、营销、配网、安措、信息化、通信、远动、自动化和其他技改）、大修（主业大修、农电维护大修）、科技开发等项目从可研、立项、勘测、设计、概（预）算、施工、竣工、验收、投产、结算、审计、决算、资产移交、资料归档等工作流程的管理。

　　2 工程项目管理的现状及存在的问题
　　
　　目前，县供电企业的工程项目管理，一般采取三级管理的模式，即：职能部门做为工程项目投资的管理和协调部门，如生技部、监审部、财务部，具体负责工程项目资金的筹措、计划、审计、协调等；项目筹建部门作为工程项目的具体负责部门，负责项目的具体事务工作，行使业主权力，包括招标、合同办理、工程委托、物资购置、工程付款、组织验收等；多经部门或其它乙方单位做为项目的具体实施单位，负责项目的组织、勘察、施工、并接受业主部门的监督和管理。

　　目前县供电企业在项目管理上存在的问题，从总体上看主要表现为前期工作开展不够深入，导致工程项目受阻严重，进展缓慢，工程总体质量不理想等，即无法按时优质的完成工程项目投资。下面从主观上和客观上对目前县供电企业工程项目管理存在问题作一个大致的分析：

　　主观上来说，人员素质偏低、责任心不强、工作积极性不高等等，都在一定程度上影响了工程的进度，归纳起来主要表现为以下几个方面：

　　（1）企业目前人员素质普遍偏低,包括管理、施工和设计力量不足，素质不高，多年以来，公司的工程设计、施工和管理主要都是集中在10kV及以下配电网工程上，对于电网基建、大型技改或大修、科技项目等技术含量较高的工程项目，工程设计、施工和组织管理基本上都要委托外单位进行，既无法有效地开展项目的前期工作，在实施过程中也无法做到很好的管控，大大影响了工程的进展速度，更无法保证工程的总体质量。

　　（2）前期工作开展不够深入,设计深度不足,也给工程的管理造成了一定的困难。设计人员前期勘察设计不够深入，导致工程设计方案不合理或不到位，基层单位对工程实施过程中可能出现的问题前瞻性不足，不能与地方政府或村民等提前做好沟通，尤其在工程的青赔问题上没有与当地村民做好沟通，致使工程实施过程中途受阻无法实施，导致工程施工方案反复变更，使工程实施的周期大大延长，尤其是基建工程及大型技改、配改工程，一旦受阻，影响面极广，可能联动性地引起一些其它的项目无法继续开展实施。同时，设计深度不足也给工程的预算管理、废旧物资的回收、工程的验收等环节均造成了很大的障碍，从而进一步影响到后续报审结算流程。

　　（3）监理人员深入现场不够,施工人员责任心不强,导致工程质量不高。工程实施过程中，监理人员无法做到全过程跟踪，对工程质量管理监督不到位，而施工人员为了私利偷工减料，使工程总体质量下降，给工程竣工验收、审计等带来一些不必要的麻烦，也给电网的安全运行埋下安全隐患。

　　（4）内业资料整理不及时,或是整理质量不理想,也大大延长了工程实施办决的时效性。工程竣工验收后，相关人员没有及时的将工程内业资料整理出来，提交相关职能部门审核，到了年终的时候才开始急于办理工程结算，开始大批量的整理内业，由此引发内业资料整体质量不高，在审核过程当中反复整改，大大延长了工程办决的时间，也在很大程度影响了工程的总体进度。

　　客观上来说，工程建设外部环境恶化、省公司垂管及推行的大物流管理模式等，也都在很大程度上给县供电企业的执行带来了一定的困难：

　　（1）工程建设的外部环境恶化，线路工程受阻情况更为严重，尤其是大型线路工程项目因涉及区域较广，受阻的概率也较高。包括政府部门的介入有时也无济于事，青赔受阻已经逐渐成为工程实施的顽症，而且呈现逐步恶化的现象，民众对青赔的要求是越来越高，基本是处于漫天要价的状态，大大超出电力企业所能承受的范围。一些工程实施的整个过程处处受阻，有时两三年都无法得到解决。

　　（2）业务流程繁杂,从2009年开始省电力公司开始实行大计划管理，加强了对直管公司的项目控制，目前要实施一项工程项目，除了前期要处理的大量工作外，在具体实施项目中，项目责任部门必须上项目管理系统、合同管理系统、GPMS系统、OMIS系统、ERP-大计划系统、ERP系统等等，而且调概手续繁杂，前面提过，目前县公司技经人员素质不高，工程概预算水平较低，而ERP系统对资金的管控尤其严格，不允许超概一分钱，在工程的实施过程，一旦超出预算，就要在各个专业系统中进行调概，花费大量的时间，在目前公司专业技术力量不足的情况下，的确给项目部门带来不小的压力。

　　（3）省公司推行大物流管理模式，对公司而言是一种新的物资运作模式，存在较多的不可预见性，就目前而言，所以的工程物资招投标全部都要上ERP系统走流程，已经可以预见物资招投标流程延长，设备无法及时到位，造成部分工程无法按进度开展工程施工工作。同时省公司各业务部门之间缺乏足够的沟通和协调，也给基层单位的执行带来了不少问题。

　　综上所述的几个问题，个人觉得外部原因涉及地方、涉及省公司的各项管理是工程管理中存在的不易处理的问题，只能是各部门在日常的工作中逐步加强和省公司或地方政府的联系，尽量减少其影响。同时上述的这些问题中也存在一些必然的联系，例如设计深度和工程青赔的问题，人员力量和工作流程繁杂的问题，这些问题本身就是互相影响和关联的，如果内部的问题能够处理的好，外因造成的因素自然也会有所减弱。

　　3 解决问题的有效途径探讨
　　
　　就目前公司内部存在的问题导致工程项目实施不力的问题，对其解决的有效途径进行探讨，总结以下几点：

　　（1）项目管理说到底是人的管理,人是项目管理的主体.项目计划、组织、协调、控制、创新，都要靠人来实现。个人觉得目前公司在很多核心工作上开展不力，深层次原因还是人的态度问题，从目前公司执行的各种管理办法和系统软件来看，基本是全省共用的东西，同时参与工程项目管理的组织机构也大体相同，公司目前的各项管理规定基本源于省公司，和省内兄弟单位的管理规定基本上是一致的，为什么我公司的执行结果不如其它单位，深层次的原因还是部门执行力的问题，也许国企存在诸多的弊病，但不是我们现在分析的重点，也不是我们所能改变的，所以公司目前需要做的是提高公司各部门的执行力，避免部门之间的推委扯皮的现象，因为从几次的协调情况看，只要各部门积极的行动起来，很多问题是可以解决的，各部门如果不积极做为，就会使很多问题聚沙成塔，到最后就要花大力气去解决。

　　所以要解决部门的工作态度问题，提高部门的工作积极性，建议加快绩效管理改革，使部门和各项工作进行绩效挂钩，按照省公司绩效管理分解方式，使各部门绩效捆绑并付连带责任，设置不同的权重进行连带考核，以促进工程项目的加速推进。

　　至于部门内部，包括多经单位还需要内部加强管理和考核力度，整合现有力量，提高部门执行力。在推行绩效管理工作中还要进一步明确各部门职责以及岗位职责，以减少推诿现象的发生。

　　（2）县公司存在管理和技术力量不足、人员素质不高的问题的确也制约着很多工作的开展，建议有针对性的加强员工的培训力度，进一步优化人员素质，随着我公司工程项目投资规模的日趋扩大，技术工艺复杂程度的不断提高，对项目管理质量要求越来越高，因此整个管理队伍和施工队伍的素质都要提高；没有管理队伍、施工队伍整体素质的提高，就没有项目管理水平、工程质量水平的整体提高。同时强化激励机制，鼓励有能力、有技术的人员充分发挥主观能动性。离开激励机制很多工作就没有活力。吃“大锅饭”不会有积极性的，公司和部门都必须制定适用配套的管理制度，充分贯彻择优用人，多劳多得，奖优罚劣的竞争机制。

　　（3）进一步优化组织模式，精简高效的组织机构是工程项目管理成功的关键。尤其是在国企的背景下，精简的组织机构会减少推诿扯皮的现象。至于亿力公司认为，亿力公司本身就是以工程项目的实施和运作为根本，更需要建立核心的工程项目管控中心部门，以协调亿力公司其余部门的工作，同时一口对外，统一负责和公司各部门的沟通和协调工作，使亿力公司能够围绕工程实施为中心进行公司的日常运作，形成一个有机的整体，才能提高执行力。

　　（4）推进项目管理手段现代化。在施工班组上可以适当考虑推广新材料、新技术、新工艺、新工具的应用，以减少人力成本，提高工程质量水平。在管理上可以考虑推广施工管理程序软件，运用现代信息技术，改变人工管理的做法，提高项目管理的科学水平。同时加强技经及财务人员的培养，加强工程成本核算及财务预算水平，加强工程各项开支，加大成本控制力度，提高多经盈利水平。