基于P6软件的进度管理体系的梳理与总结(2),项目管理论文

　　
　　（ 3）根据项目达到的形象面貌评价。该评价方法能比较直观地反映项目的进度情况，但无法直接量化进度偏差的程度，只可作为定性分析。

　　（ 4）通过关键节点考核[10].设置重要部位节点，并根据该部位的重要程度设置不同的权重。通过考核节点的完成情况来评价项目整体的进度情况。节点的设置可以根据以上三种方式来设置。由于需要挑选合理的节点及确定权重，该方法依赖于决策者的工程经验，是上述三种评价方式的综合应用。这是 CCS 项目主要的评价方式。

　　3. 3 延误分析

　　对于存在工期偏差的部位，需分析偏差发生的原因，确定延误是否影响项目总工期，以便确定修正措施。CCS 项目采用基于关键路径法的工期延误分析方法[6].具体做法是将进度更新至当前进度，然后在计划中加入影响事件对应的活动，其完工日期的差值就是该事件对工期造成的影响。

　　在 CCS 项目实施过程中，尽管项目部就进度计划工作对工程进行了较为严密的准备和部署，但在建设中仍然出现了较大范围的工期延误。导致工期滞后的主要原因包括以下几个方面：

　　（ 1）预付款滞后。根据合同要求，业主在开工前需向承包商支付预付款。由于预付款支付滞后，导致项目前期的工作开展进度缓慢，从而导致项目工期滞后。

　　（ 2）咨询强加的设计图审批程序，导致设计图审批滞后。同时，设计咨询对同一设计图反复提出修订意见，从而导致设计图审批时间大大延长。设计图滞后对项目的采购和施工影响很大，现场多次出现停工待图的现象。另外，咨询多次反复修改已批准的设计文件，导致设计工作重复。如厂房装修，由于咨询反复修改装修材料，致使装修工作无法顺利开展。

　　咨询强行变更设计，导致原有的设计作废，需重新开展设计。例如，由于沉砂试验不满足要求，业主要求将首部沉砂池由前期的 6 池变为 8池，并将沉砂系统由 Bieri 系统更换为 Sedicon 系统，导致沉砂池的设计图需要重新设计，同时也导致沉砂池结构更加复杂，后期的施工工程量增加、施工难度加大。

　　业主营地的位置由调节水库变动到厂房，需要对厂房位置进行重新勘察，设计方案也要进行相应变动，从而导致业主营地开工时间较计划晚约 10 个月。

　　（ 3）不可预见的地质条件。在 CCS 项目实施过程中，TBM1 和 TBM2 遇到地质破碎带，导致两台 TBM 分别卡机达半年之久。2#竖井在反井钻扩挖期间，遇不良地质段，先后出现两次大规模塌孔，导致不得不在原来的孔位向下游移孔50m.2#竖井塌孔对第二阶段完工的影响超过一年（包括 2#废井的处理） .

　　（ 4）施工工序间的衔接准备不足，土建与机电交面管理不到位。比如： 1#竖井扩挖于 2013年 12 月 31 日完成，但混凝土在 2014 年 5 月 15日才开始正常浇筑，期间准备时间太长。厂房土建和机电交面频繁，相互之间干扰大，导致工期延误的责任划分困难。

　　（ 5）当地工人管理及分包管理不足。当地员工的工作效率低，离职率高，导致现场人手不足。当地分包商的技术水平和效率低，履约能力差。如溢流坝交通桥的桥面混凝土分包给当地建筑商，延误达 5 个月。

　　3. 4 进度报告

　　通过进度更新、进度评价、延误分析之后，就会形成进度报告。CCS 项目的进度报告主要包含进度年报、进度半年报、进度月报、进度周报、节点目标及考核报告、进度更新简报、工期预警报告等。

　　其中，进度月报、进度更新简报和工期预警报告每月报告一次。进度月报显示月计划完成情况及下月计划；进度更新简报显示总进度计划的更新及实际进度情况；工期预警报告显示影响总工期目标的延误项目及延误程度[11].进度报告包含文字描述、形象进度图、工程量曲线图、P6 进度计划等，力求准确、全面反映进度情况。

　　3. 5 进度计划修正

　　根据实际情况，对于进度计划中的偏离，尤其是滞后的部分，进行调整是进度计划管理的重要内容。项目进度滞后的原因是多方面的。对于由于承包商自身原因造成的延误，如资源不到位、管理不善等，通过改进施工方案，增加施工资源等赶工措施弥补延迟；对于业主原因或合同中规定的不良地质条件等原因造成的延误，除了采取积极措施弥补延迟外，还积极推动工期及费用索赔。

　　对于 CCS 项目中存在的进度滞后问题，项目部在 “突出重点、全面协调、同步推进”的指导原则下，采取了多种措施，积极修复延迟[6]:

　　（ 1）加强设计 - 施工的对接[5].项目的施工始终受到设计图供图滞后的影响，现场施工准备期已由原来的三个月缩短到一个月，设计图供应仍不能满足要求。为了弥补设计出图晚而导致施工准备期不足，项目部加强了施工和设计的横向联系，提前设计交底。对于特殊材料，由设计院提前提供设计材料清单，供物资部做采购准备或提前采购。

　　（ 2）编制专项计划，对重点部位赶工。为了保证总进度计划的有效实施，对于任务紧、困难大的重要部位编制了专项施工计划。包括首部截流前规划、主厂房赶工计划、主变室赶工计划等。专项计划详细到每一个仓面，更新周期缩短到一周。同时，为了配合专项计划的实施，项目部适时增加相应的人力和物力资源，加班加点，并派专人负责。通过专项计划，主要部位的进度滞后明显改善，专项计划的实施效果明显。

　　（ 3）设立赶工节点奖，保证重要节点实现。

　　为促进工程的进度，调动施工单位的工作积极性，设置相应的节点。根据每个节点的重要性和资源投入，明确各节点的内容、节点时间、责任单位和奖金数额。并由进度组协助节点的制定、检查和考核。对于特别重要的节点，加大奖励力度。从执行结果来看，节点奖的设置对调动施工队的积极性起到了较明显的效果，保证了主要项目的进度在可控范围内。

　　（ 4）加强协调，重点问题专题讨论。组织国内外专家讨论，专题施工方案沉砂池灌注桩基础处理方案、面板坝填筑方案、TBM 处理及导洞封堵方案、2#废井处理、尾水边坡处理方案。通过专家讨论，很快确定了最优的施工方案，从而保证该部位工期的实现。

　　（ 5）采取合理措施，平行施工。为保证首部在汛期前截流，降低首部截流前的形象面貌，将部分一期作业与二期作业平行施工。

　　（ 6）积极开展工期索赔及谈判，加强项目风险管理，在修正计划时，充分考虑风险因素及其影响，并提前做好预案。

　　4 结语

　　国际 EPC 项目中影响进度的因素和风险众多，需要协调设计、采购、施工等多方面的关系。因此，EPC 项目的进度管理是一项复杂的系统工程，不仅要制订合理的进度计划，更要在进度计划执行过程中实时动态调整。

　　本文对 CCS 项目基于 P6 软件的进度管理体系进行了梳理和总结，对后续 EPC 项目的进度管理具有重要参考价值。由于国际 EPC 项目的特点及各国各地区实际情况的差异，在借鉴、学习他人的进度管理体系时，也应因地制宜，不断总结进度管理经验，最终形成适合自身项目的进度管理体系。

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