中国银行分行柜员流失问题原因分析

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　　【题目】中行分行柜员人力资源管理困境探析
　　【第一章】中行LY分行柜员流动问题探究绪论
　　【第二章】人力资源管理相关文献综述
　　【3.1 - 3.3】LY分行柜员访谈目的、内容及资料整理
　　【3.4  3.5】中国银行分行柜员流失问题原因分析
　　【第四章】中行LY分行柜员岗人力资源管理问题对策
　　【结论/参考文献】中国银行柜员岗员工管理研究结论与参考文献

　　3.4 中行 LY 分行柜员岗人力资源管理中的问题

　　3.4.1 工作饱和度不均，缺员与冗员并存

　　对于柜员岗位来说，之前因为机械式的扩张规模，中行 LY 分行柜员的队伍持续扩大。现在，随着科学技术的发展与人工智能机器的出现，以往很多需呀人来做的程序性业务都可以被机器所取代。例如存款、汇款等业务都可以通过网上银行、手机银行、电话银行、自助存取款机完成。按道理说，如果银行的网点不扩张，柜员人员的数量应该有所减少，但是中行 LY 分行属于国有银行，国有银行的特点就是不允许随意的裁撤员工。从上文中的人力资源基本情况可以看出中行 LY 分行的员工年龄偏大，而现阶段银行的业务更新与创新不断出现，老员工是否能够适应这种现实情况是一个问题。大家可能会说，老员工在银行发展的初期做出了很大的贡献，中行 LY 分行现在的办法就是让他们提前退休，带来的问题就是劳动力成本加大，冗员问题不可避免。银行行业不同于制造行业，属于知识密集型的行业，随着业务电子化、管理信息化的发展，这要求中行 LY 分行不仅要注重员工的业务技能还要注重管理技能的提升。目前中行 LY 分行的柜员大多数还是只都业务，不懂管理，从柜员走出来的复合型人才还很有限。结果就是冗员与缺员问题并存。

　　对于柜员岗位来说，存在的另外一个重要问题就是员工的工作饱和度不均，有的网点柜员的工作超载，有的网点柜员工作不饱和。产生这方面的一个重要原因就是中行 LY 分行一般是按照一个网点的存款规模以及经营业绩来对网点的人员配置做出相应的规定。但是，对于一些网点来说，他们可能处于商品城物流城区域，这些网点的顾客业务较多，柜员一般工作一天下来很少有休息时间，有时候吃饭的时间都没有。对于这样的网点，柜员的人数是不是相应的应该增加呢？

　　答案是否定的。尽管这些网点的商户顾客较多，办理的业务也较多，但是大部分都是单一的存取款业务。这些顾客大部分都是做生意的，现金存上之后可能立刻就转走，并不能给这个网点带来实质性存款存量的增加。中行 LY 分行在对各个支行柜员配置规划中并没有将这个因素考虑进去。

　　3.4.2 柜员岗员工流失率高

　　柜员岗员工流失问题突出，中行 LY 分行柜员岗近几年来员工流失率很高，尤其是刚刚毕业不久来中行 LY 分行工作的员工。尽管我们没有拿到中行 LY 分行人力资源部关于柜员岗位员工流失的具体数字，但是通过访谈我们发现，大部分柜员岗员工都说身边有被挖走的同事。对于那些还留在中行 LY 分行的柜员也谈到，自己也有被其他股份制银行挖的经历。LY 分行所处的地市在 S 省内并不不是很发达，但是近些年来经济发展的速度都跑赢 S 省的平均水平。LY 市之前的金融机构不是很多，随着银行业竞争的加剧，像兴业、浦发、招商这样的大的股份制银行纷纷来 LY 市布局，为了能够实现快速开业，压缩人员培训成本，这些大的股份制银行都会去四大行挖人才。中行 LY 分行在四大行里待遇算最低的，尽管部分营业网点的效益会相对较好，但是普遍不高是事实。就像社会上所说的，四大行是股份制银行人才培养的基地。柜员岗位工作流程的高度程序化决定了柜员的学习与适应呈现明显的倒 U 型，在达到顶点后这一岗位的边际替代率会很高，这也是柜员岗位流动率高的重要原因。

　　3.4.3 员工激励不足，工作绩效水平低

　　中行 LY 分行具有一般性国有银行的特点，员工一般进来后就不能随意裁撤，银行的主管与干部也是能上不能下。像中粮这样的企业都相继采用了现代化的管理制度，企业在经营不善的时候裁员是正常的。但是中行 LY 分行属于大型国有银行，作为垄断性企业政府的支持是少不了的。目前中行 LY 分行还没有真正做到自主经营、自负盈亏。尽管中行 LY 分行的柜员收入相比于股份制银行而言是少了一些，但是大家都比较适应这种相对安逸的环境。员工之间尽管相处的比较和谐，但是缺乏足够的竞争意识，工作的积极性自然不高。员工激励不足的主要原因还是考核不到位，考核结果运用不到位以及考核的及时性与信息化程度较低。具体的原因分析我们将在下一节进行分析。

　　3.4.4 员工参训热情低，培训效果差

　　LY 分行的柜员的培训一般包括技能型培训与业务型培训，培训的动力来源更多的是出现了新的业务类型与发展需要，为此需要进行新业务上线前的统一培训。LY 分行业务的培训基本都是在省行接受培训后的对口人员进行授课，相当于是培训信息的二次传递。培训信息的层级传递的一个重要问题就是信息过滤与信息扭曲，这种落后的培训方式带来的效果就是各个支行学习与理解的业务知识不统一，很难达到全面系统的信息传达。从培训的时间看，一般都是在营业结束后，LY 分行的市里的支行柜员进行统一授课，一般培训下来的时间是 3-4 个小时。另外，员工经过一整天的忙碌后，精力已经没有原来那么充沛，在听课的过程中也不能集中注意力。

　　3.5 中行 LY 分行柜员岗人力资源管理问题原因分析

　　3.5.1 缺乏柜员岗位系统性人力资源规划。

　　目前，中行 LY 分行对于柜员岗位的人力资源规划工作做的还不细致。主要体现在以下几个方面：

　　一是，柜员岗位的定岗定编等基础性工作未能深入。柜员岗位的定岗定编是人力资源规划的基础性工作，通过定岗定编工作能够了解每个岗位工作饱和程度以及需要的岗位配置情况。

　　二是，缺乏对柜员岗位内部供给的预测以及需求的科学预测。对于柜员岗位来说，外部预测更多的涉及到省行部门或者全国性的预测。对于中行 LY 分行来说，需要做好的工作就是内部供给的预测。作为国有银行，每年中行 LY 分行的各个支行中那些工作业绩不好的客户经理以及其他条线人员都可以作为下一年度柜员岗位的潜在供给。中行 LY 分行下面每个支行对于这部分人的处理情况不一，有的可以大刀阔斧的进行岗位等级的下调与轮换有的却做不到。从对柜员岗位的需求情况看，中行 LY 分行现行的做法就是通过经验来进行预测，基本的流程就是由每个支行根据每年的退休人员数量以及可能的业务增长情况来确定明年的柜员需求数量。经验预测在银行业发展的初期或者业务规模不是很大的时候是一种简便、有效的方法。但是随着经营规模的扩大，科学化的人员预测变得越来越重要。

　　三是，人力资源规划的内容不全面。人力资源规划包括每一年的招聘计划、培训计划、薪酬计划、晋升计划等等，目前中行 LY 分行的人力资源规划工作更多停留在指导性层面，缺乏系统性的操作性内容。出现这一方面问题的原因，一方面是人力资源部门在中行 LY 分行中的作用发挥不明显。中行 LY 分行人力资源部作为弱势部门，在制度的制定与推行的过程中得不到下边各个支行的配合；另一方面是因为中行 LY 分行人力资源部缺乏人力资源管理的专业化人才，在制度的制定与推行方面显得不专业，得不到多数人的认可。

　　3.5.2 柜员绩效管理凌乱、重考核轻管理

　　绩效管理是中行 LY 分行激励约束机制的重要组成部分，是将全行整体绩效、团队绩效与员工个人绩效有机结合的科学管理方法，是包括绩效目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。

　　中行 LY 分行在柜员考核上没有做出统一的规定，更多的是发挥下面各个支行的能动性与创造性。现在各个支行的考核采用了不同形式，如"现买单制"、基于操作技能的绩效考核、基于业务量的绩效考核、基于服务质量的绩效考核。上述绩效考核方式都在一定程度上促进了所在支行的业务发展，但是也存在一些共性的深层次问题，具体问题如下：

　　一是，部分评价指标不客观，过分强调员工个体绩效，忽视了团队绩效。在我们的访谈过程中我们也发现很多柜员岗位的员工抱怨在考核自己的工作时有很多指标都是主观性太强的指标，各个指标的评价是优良中差，很多业务能力突出的还不如工作业绩一般但是上下级关系好的员工绩效工资高。柜员岗位之间过大的绩效差距也容易导致本位主义，带来操作性风险，不利于团队合作精神的培养。

　　二是，与绩效有关的激励机制不合理。例如过分强调销售业绩，导致柜面人员过度强调产品的预期收益，不能全面客观的分析产品的优缺点。这种方式尽管能够在短期内提高该员工的业绩，但是过一段时间一旦产品达不到预期，顾客则会对该支行甚至是中行 LY 分行失去信任。

　　三是，在绩效指标选取的过程中，很多支行过分强调存款、中间业务等易于统计的指标，过分强调业务量等，失去了对"效"的考察。

　　四是，在绩效目标设定、绩效评价、绩效面通环节缺乏与柜员本人的沟通。

　　根据归因理论，人们总是将自己的成果归为内因，将自己的失败归为外因，将他人的成功的归因则是完全相反的。我们在访谈中也发现大多数员工在获得自己的绩效结果后会从同事、上下级关系等多个视角对结果进行不同解读。产生这方面的原因还是在目标制定过程中没有达成共识。上下级应该就目标进行深入沟通，让员工做出目标承诺。在绩效目标完成的过程中，上级并没有体现出对员工的关注，员工也没有将自己遇到的问题及时向上级反映。在绩效评价完成后，多数支行只是进行公示一下，很少有进一步的绩效沟通与反馈，更别说工作改进计划的制定了。沟通过少也导致柜员自己感觉到自己就是一个工具，对组织的认同感降低，增加离职的可能性。

　　3.5.3 培训体系漏洞多，资源利用效率低

　　中行 LY 分行对柜员的培训中存在较多问题，主要体现在如下几个方面：

　　一是，培训流程规范性不足。对于柜员的培训缺乏流程性的文件以及制度性的约束。员工的参训率不高的原因是多方面的，其中一个重要的方面就是缺乏激励与约束制度，考勤也流于形式，来了和不来一个样。对柜员的培训重视程度不足，培训完了没有系统性的评估。对柜员来说，没有固定的培训讲师，讲师的选择很随意。

　　二是，对柜员的培训内容不全面、不系统、课程针对性不强。对于培训内容，中行 LY 分行对柜员更多的是业务培训，而柜员在招聘的过程中是什么专业都有的，有的缺乏金融、会计的基本知识。加强这些方面知识的培训是必要的。柜员在银行业从业人员中占了很大的比重，很多优秀的客户经理以及管理人员都是从柜员中走出来的，而金融、会计基础性知识对于将来他们的发展有很大帮助。柜员其实是表明很风光，但是每日的重复劳动，且经常遭遇顾客的刁难，其心理健康教育也是很必要的。在我们访谈的过程中也有员工反映这点。中行 LY 分行目前对于柜员心理健康的培训与辅导很比较欠缺。从培训的范围看，有些培训的内容是没有必要的，例如评审管理、信贷管理等，这些柜员可能只需要掌握基本的情况就行了，但是现在中行 LY 分行在很大一个方面都是搞大培训。

　　三是，缺乏对讲师的管理与考核。目前中行 LY 分行对柜员进行培训的讲师基本上就是中行 LY 分行的业务骨干以及中层管理人员。他们对于中行 LY 分行的实际业务情况比较了解但是毕竟不是专业的授课人员，在课堂互动以及感染力等方面还有待进一步提高。另外，目前中行 LY 分行对于讲师没有一套成熟的考核与管理办法，导致讲师讲课的积极性不高。而外部讲师对于公司的业务不熟悉，很难达到预期效果。

　　四是，培训的延续性不强。对于柜员的培训很多都是操作性的系统培训。柜员的培训频率大概是每周一次或者每两周一次。柜员本来就参与的热情不高，一般听完也就会忘了，这就容易造成培训资源浪费。有些柜员因为家庭等原因无法参加，即便对培训内容感兴趣也无法进行自学。在这种情况下可以采用录像、录音以及制作光盘的形式，建立培训资源数据库，为员工自学提供便利，提高培训的延续性。

　　3.5.4 意识上对柜员重使用、轻培养

　　中行 LY 分行对于柜员的管理不善的一个重要原因就是重使用、轻培养。对员工的培养是企业发展与员工职业发展的共同需要。国外的已有研究已经表明，对于企业人力资本的投资效率远远高于其他标的的投资。国外的先进企业与组织每年都会拿出业务收入的一定比例用于员工的培训。拿 IBM 为例，他们每年用于员工培训的费用是其销售额的 20%.曼哈顿银行对其员工的培训费用达到了 5000万美元。国内的部分优秀企业也特别强调培训，例如海尔、华为、万科等行业排头兵。中行 LY 分行尽管每年对柜员的培训很多，但是培训的都是操作性的业务知识，而且大都是安排在周末进行，对于员工能力与多元素质的提高重视不足。

　　究其原因还是没有把人力资本投资当回事，将对员工的培训视为一种成本而非投资。柜员岗员工的上岗前培训一般都是省行统一组织的，时间比较短，一般是两周左右且更多的是劳逸结合。在日常的工作过程中，柜员们普遍反映，接受的其他类型培训较少，员工想实现能力的提升为胜任其他工作的愿望得不到满足。这也就是为什么很多有才华、有闯劲的年轻员工选择到股份制银行的原因。中行LY 分行柜员岗员工不断流失，结果就是更不愿意花费时间与精力进行培训，错误的认为即便是培训了也是给其他银行输送人才。培训业务的跟不上导致的是员工的知识结构不断老化，银行的盈利能力不足，员工发展受限。

　　3.5.5 柜员配置效率低，挫伤员工积极性

　　柜员配置效率低主要体现在两个方面：一是新近员工的岗位配置效率低，二是，柜员晋升、调岗人员配置效率低。中行 LY 分行一般在进行人员分配的时候往往只从短期目标实现的角度出发将员工配置到人员短缺的岗位，在人员安排的过程中一般不会和员工进行有效的沟通，员工只能选择服从，这样做的结果就是员工的个人需要得不到有效满足。对于新进大学生，不管是什么专业的，不管他们的兴趣是否在柜员岗位，一般都会让他们去做柜员。但是对于一些特殊人才，如计算机人才如果只是让其做柜员就难以发挥其所长，员工也会因此情绪低落，工作的积极性不高。对于新大学生的安置，柜员的锻炼与业务熟悉是必要的，但是不能安置完了就不管，应该给他们制定一个规划，比如计算机人才是否能够及时回调，去银行的信息管理部门。

　　中行 LY 分行属于国有银行，毫无例外的是，它在柜员人员评级、晋升的时候会存在一些不合规的问题。例如论资排辈、暗箱操作、员工找关系等问题。对于新入职的员工来说，他们当时怀揣着一颗热忱的心进入中行，但是面对这种现象，他们的选择一般就是跳槽或者被这种官僚的文化同化。

　　3.5.6 企业文化缺乏竞争性元素，无法适应市场竞争

　　在上文中行LY分行人力资源概况中我们发现现在中行LY分行的大部分员工年龄在 40 岁左右，超过 40 岁的占到员工总数的 50%以上。尽管我们不搞计划经济已经很多年了，但是这样的思想在老员工心理还是有残留的。柜员岗位的员工相当一部分都是老员工，他们大部分都是从吃大锅饭、论资排辈的日子里走过来的。在日常的工作中，不少年轻的柜员发现，有些老员工喜欢摆架子，工作不积极，循规蹈矩缺乏竞争意识。很多老的员工对于中行 LY 分行下发的文件学习不透彻，对新的管理制度抵制。中行 LY 分行要想在 LY 市银行业竞争中取得竞争优势就必须改变分配方式、提高激励效果，塑造竞争性强的企业文化氛围。对于和谐工作氛围的保持也是很必要的，通过访谈我们发现有些员工之所以没有选择跳槽，一个重要的原因就是对于中行 LY 分行的和谐工作氛围还是比较留恋的，但是和谐并不等于不竞争，在这一点上中行 LY 分行的高层管理者要清楚。