华为人力资源管理论文范文三篇(4)

　　
　　对标华为之三：以奋斗者为本的持续激活机制
　　
　　华为做法：奋斗为本，能上能下
　　
　　所谓“以奋斗者为本的持续激活机制”,指的是华为的整个业务体系以客户为中心，整个人力资源体系以奋斗者为本。这种理念的背后，其实是这样一种认知：华为役有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才可以赢得客户的尊重，所以必须坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。我认为这一点其实也和中国企业正在经历全球化有关：作为中国企业，我们现在没有技术优势，没有品牌优势，唯一的优势只能是比别人付出更多。
　　
　　同时，华为的人力资源机制一直都强调竞争和高绩效导向，它是一个持续的激活机制。早在1996年，华为就通过市场部的集体大辞职将一批观念和能力跟不上企业发展要求的干部淘汰出局，从此开创了干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”机制。这种持续的激活机制使任何人都必须持续奋斗，不育朗尚在功劳簿上吃老本，而必须凭能力和业绩吃饭。任何干部都要到一线艰苦地方去历练，“上甘岭上出干部”,“烧不死的鸟是凤凰”,要经得起被组织折腾和摔打。
　　
　　国企怎么学：增加动力，竟争淘汰
　　
　　我认为，国有企业在这些年里已经积累了非常多的优秀人才。在某种意义上，国有企业的平均人才厚度超过民营企业。但关键是国有企业的动力不足、活力不够，人均效能低下，许多人只是搭便车，混日子，没有仓创造价值。
　　
　　我们应该发现，国有企业也有一批优秀人才，他们也在加班加点地奋斗，我们要做的就是不让这些人吃亏。所以我们这次国有企业做改革时，一定要增加动力机制，让内部竞争淘汰机制持续激活，让能干的人得到丰厚的回报，将混日子的人淘汰出局，真正去实现干部能上能下，人员能进能出。
　　
　　对标华为之四：基于任职资格的培训与能力发展系统
　　
　　华为做法：开放通道、班立标准、严格认证
　　
　　1997年，华为引进了英国的NVQ（ NationalVocational Qualification）制度，并借鉴了美国关于胜任能力标准和流程再造的相关内容，最后形成了华为公司最早的任职资格体系。这套任职资格体系实际包括三个方面，即建立开放的职业通道、建立任职资格标准、进行任职资格等级认证。然后，华为又将这套任职资格体系和岗位晋升、薪酬、培训等打通，从而形成了这套基于任职资格的培训与能力发展系统。
　　
　　在这套系统下，华为可以赋予员工足够的专家权威和流程权威。月补胃专家权威，指的是在一些重要技术和专业决策上有否决权，可以参与决策。华为现在有数十个首席专家，这些首席专家可以享受副总待遇，坐飞机可以坐头等舱，可以配专职秘书。换言之，华为的首席专家既有职又有权，并非常见的虚职或荣誉称号。
　　
　　除此之外，华为还有一套严格的任职资格等级评定标准。这套标准不是靠考试，而是要靠工作行为和业绩去证明。比如评价一位秘书时，就要看他复印文件、做会议纪要时是否符合标准，是否做到了职业化。所以说，华为的这套任职资格体系能够适应知识型员工职业与能力发展的特点，从而打破了官本位，开拓了职业通道，使技术与专业人才也能够提升专业技能，获得职业发展，甚至获得高待遇和高荣誉。
　　
　　可以说，华为这套基于任职资格的培训与能力发展系统很好地将能力发展跟企业的职位管理体系结合在了一起，实现了我们现在所说的人力资源管理的“两轮驱动”-职位管理系统和能力系统协同运行。当然，这套体系不仅针对专业技术人员，也面向华为的管理者，比如在做任务管理时你的行为标准是什么，绩效标准是什么，等等。所以我们可以认为，任职资格管理实质上是企业在职业化过程中不可或缺的一个要素。
　　
　　国企怎么学：开放职业通道，破除官本位，推进职业化
　　
　　目前，国企在企业职业化方面还有很多不足。比如国企也在开放职业通道，但是解决的只是干部退出的问题，当不上局长可以当调研员，所起到的作用非常有限。又比如国企中只有行政命令权威，缺乏流程权威和专家权威，所以全员责任体系就建立不起来。再比如国家公务员考试中考得好的往往是那些天天只研究考试的人，真正有能力、高素质的人却常常落选，这就是因为任职资格标准和过程出现了问题。
　　
　　相应地，在下一步改革中，国有企业也应该在企业职业化上多下功夫，建立起一套符合自己企业特点的任职资格标准，畅通专业技术和管理通道，并将其与薪酬奖惩相关联，这样才能真正激发企业内的人才创新，推动企业持续发展。
　　
　　最近我发现，国有企业有时一搞成本紧缩，就去减少人力资本的投入。其实什么都可以减，但人力资本的优先投资不可以减，因为人力资本将在国企的未来发展中占据一个关键的位置。那么，如何使每个人对企业的贡献和自身能力能够获得客观、公正的评价，这是一个公司在管理知识分子时最核心的内容，也是上述华为
　　人力资源管理的四大法宝体系所解决的重点问题。我相信，对于我们国有企业下一步动力机制的引入和持续激活，华为的做法同样具有很大的借鉴意义。