2.以客户价值为中心的文化激励
华为的核心价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，敢于自我批判”.华为将价值观内化到企业的流程体系，并通过关键事件法，从劳动态度项目考核价值观。同时，建众个业宪章、《华为基本法》等制度，让高层以身作则、全员普及传承、牵引。甚至专门设立蓝色参谋部专门唱反调，对各项业务的发展状况进行监督，让员工保持危机意识。华为对员工的i珊公正，向奋斗者倾斜，且决不让雷锋吃亏。且其“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神鼓励员工以团队合作的方式，为客户创造价值。
3.保持企业活力的负激励制度
华为对考核慷慨奖励的另一面，是严苛残酷的淘汰机制。
华为针对市场部销售人员的实施5%末位淘汰制；针对管理人员，实施责任结果导向的考核机制，如干部任期制、目标责任制等。若未能通过述职报告，部分需免职、降职，实行各级负责干部问责制。并定期召开以批评和自我批评为主题的民主生活会。
这种“负激励制度”,是员工时刻保持危机感，企业活力不断的重要原因。
4.长短期激励相结合的薪酬制度
华为的薪酬主要由基本工资、奖金、股票期权和各项福利组成。
华为在短时间内的爆发性增长，离不开股票期权制度。这使华为与员工形成利益共同体，内部分红激励着营销人员不断开拓市场，“虚拟受限股”改革也真正让高绩效员工多劳多得。
另外，华为的短期激励制度更让营销人员不断创造价值。华为近年来决定将刚性薪酬成本适当下降，保持在总销售收入10%一12%的水平，弹性薪酬成本上升至60Io-8%a逐步缩短奖金周期，销售人员只要做出业绩便马上奖励，以激励着营销人员不断创造价值。这样的转变保持了华为员工适度的饥饿感，增强员工进攻性的激活状态，见表2所示。
（三）员工助力（Opportunity ）-组织设计和沟通体系
1.跨职能合作，提升整体解决方案质量
华为的组织设计具有前瞻性。它开发了产品线和客户线相结合、纵横式的营销网络组织，形成了扁平式、分权化的矩阵式二级结构。在纵向上按职能发展专业化，横向上则按产品线实现各单位的自主管理。当公司实施重大项目时一般以产品线为主线，在直线职能制的行政平台跨部门调用公司内部资源，把产品分解为不同的功能模块，分头由各部门专家攻破技术难关，通过项目小组的方式运作。“铁三角”是华为的典型营销作战单元，由客户经理、解决方案专家和交付专家三方组成，共同开发整体解决方案。
另外，华为在中高层主管实施职务轮换政策，同时推行9年的C00轮值制以及4年的C EO轮值制。轮岗轮值
制度可保证各业务与高管之间的决策能够达到动态平衡。充分大胆的授权，不仅促进了华为各业务的协同合作，同时让最大程度地发挥了员工的主人翁精神。
2.开放式的交流平台，促进国际市场开拓
华为以开放的精神看待竞争与合作，老实地向合作伙伴交专利费，学习竟争对手的长处，坚决反对投机。同时，华为注重与其他通信企业建立战略合作伙伴关系，在全球各地与摩托罗拉、IBM、英特尔等成立了多个联合实验室，并与西门子等公司成立了合资企业，建立联合仓」新中心等。这样开放式的合作，有利于华为员工的创新，与国际接轨，同步开发新的技术，以强大的整合能力为客户提供前沿的整体服务，见表3所示。
五、结论
整体客户服务要求产品和服务具持续性和灵活性，在动态环境下不断给客户提供最佳解决方案。华为深谙此道理，并致力于在人力资源各项实践中设计路线，打造整体客户服务的核心竟争力。
华为基于整体客户服务能力的人力资源实践，构建灵活体系促进员工跨边界合作，满足了客户的多样化需求，为客户“一站式”解决间题。聚焦于整体客户服务的组织能力，使华为的管理更具弹性和有效性。通过本次案例研究，我们认为华为以下几个关键点值得企业思考：
1.优化组织与流程，保障整体客户服务
（1）端到端流程体系设计
华为的IPD集成产品开发模式，逆向流程精准实现了客户需求，且端到端的解决方案满足了客户的“一站式”需求。这种流程对整体服务型企业极为重要，因为它有效地整合了各方资源，且能够促成企业的跨部门交流合作，并且直接针对市场，简化管理。这使得企业的业务发展始终能于市场需求相契合，实现客户价值。
（2）“铁三角”运作模式
华为的“铁三角”不仅存在于营销作战单元。事实上，华为的许多项目小组等合作形式都以“铁三角”为基础，三方形成稳态，促进部门间的信息交流与跨界创新。
（3）信息共享
华为的流程体系设计及组织架构，都有利于信息共享，高效为顾客提供整体服务。
2.一线员工的客户服务能力培训
华为的崛起在于营销队伍的体系化建设，尤为注重一线员工的客户服务能力培训。不仅有全方位课程，更强调员工的实战能力，提倡直接把员工派往一线，在项目中学习并辅以实践性强的课程。且注重培训效果的评估，不断提升培训质量，让员工快速成长。
3.通过招聘、培训、考核、干部培养选拔，培育企业文化
华为的核心价值观为“艰苦奋斗、成就客户”,贯穿于人力资源实践的全过程。华为价值观所形成的氛围让企业的员工严格要求自己，艰苦奋斗并获得快速成长。
（1）招聘注重考查员工的态度与价值观
（2）体系化的培训及导师制将华为“艰苦奋斗、成就客户”的价值观深入人心；且在实践中的锻炼让华为的员工日益坚忍不拔、快速成长。
（3）劳动态度的考核为门槛项，且将客户满意融入工作绩效的考察中，以5%的末位淘汰制增强员工的危机感与活力。
（4）干部选拔采取干部任期制，且强调高层干部的使命感，践行和传承文化和价值观。
4.激发员工奉献和服务精神
华为的长期激励以及团队精神，让员工们形成一个共同体，不断地激发着员工的奉献与服务精神。
（1）股票期权分享：促使员工发挥自主性-通过业务开拓、跨部门合作等，寻求更多的企业发展机会。
（2）团队精神：华为以“铁三角”等多种跨部门的项目小组形式运作，考核结果运用直接与团队挂钩，这使得华为的员工注重团队精神，增强了组织的归属感与承诺感。
5.开放式沟通，重视外部合作
作为整体服务型企业，资源的整合是企业成败的关键。华为鼓励人员到外交流合作，成立联合实验室等。这样开放的精神让华为能够获取最新的技术，且研发人员也能以前瞻性的眼光去开发新的产品。开发与合作的态度是整体服务型企业需具备的。
本研究的贡献在于通过案例研究，归纳了华为形成整体客户服务核心竞争力的人力资源实践关键点。通过AMO模型地探索企业战略、组织能力和人力资源实践之间的关系。但本研究也存在一定的局限性：①案例研究设计缺陷。尽管形成三角印证，但案例研究仍不能排除会因研究人员、被访谈人员等的主观意见影响。②数据收集与编码。本研究以AMO为模型框架，可能流失一些其他方面的重要信息，且在数据编码的严谨胜方而仍需加强。③采用单案例研究，较难总结出更具普适性的结沦。往后的研究可通过其他案例对比的形式，对如何通过人力资源实践，构建整体客户服务核心竞争力进行探索，或是与运营型和创新型的企业进行对比，突出服务型企业的人力资源实践要点。
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