华为人力资源管理论文范文三篇(5)

　　
　　范文三：
　　
　　题目：基于整体服务能力的人力资源实践研究--以华为为例�崳�
　　
　　内容摘要：本文从战略人力资源的视角出发，以华为为例，研究人力资源实践与核心竞争力的关系。研究得出，华为“整体客户服务”核心竞争力的形成的三种策略--全球市场开拓、端到端研发体系及客户关系维护，需要系统的人力资源实践根基。本文通过AMO模型，从员工能力、动力及助力分析各项人力资源实践对核心能力的支撑关系。此案例研究对企业战略人力资源管理实践，特别是整体服务型企业，具一定借鉴意义。�崳�
　　
　　关键词：整体服务能力 AMO模型 华为公司�崳�
　　
　　在互联网的冲击下，传统行业正经历深刻的变革。迈克尔·波特90年代的价值链模型，提及企业可通过低成本或差异化获取竞争优势。而今传统行业的竟争加剧，轮番的价格战让企业不得不停下，思考新的赢利点。远离竞争的路径有二，产品创新或服务溢价。
　　
　　创新需要大量的资本投入，且不可能一墩而就。服务则是原有产品或业务的延伸，不仅可以测申价值链，开拓自身的业务领域，也可通过合作伙伴紧密分工协作，创造新的价值链。服务所产生的附加值可降低顾客对价格的敏感度，为企业带来新的溢价空间。这种转型将竞争转化为合作，能够有效利用资源，降低变革成本，成为传统企业的战略选择。
　　
　　本文旨在通过案例分析，以战略人力资源的视角，探究华为公司向整体客户服务型企业的转型过程。研究其中人力资源实践对组织核心竞争力的影响，为我国其他企业的转型提供实践参考。
　　
　　一、整体客户服务的概念与特征及其与人力资源管理实践的关系
　　
　　IBM在90年代以来的两次战略转型，斥资收购莲花（Lotus）软件和普华永道的咨询业务部门等，同时不断剥离PC等低利润空间的硬盘制造业务，深化改革，以一流的硬件和软件，构建完整强大的客户服务价值链，从IT硬件提供商向整体解决方案服务商彻底转型。这一涅架过程成为各大企业的重要借鉴。
　　
　　这种战略转型，可以追溯到1966年，美国的经济学家一H.Greenfield提出的生产性服务业（Producer Services）的概念。后来，学者们将生产性服务业以及消费性服务业区分开来，并明确了其定义和范畴。（Browning, Singelman, 1975; Hubbard, Nutter, 1982;Howells, Green, 1986 ）。消费性服务业注重产品的售前、售中和售后的各环节，而生产性服务业则是服务与产品制造过程中的中间性投入，是以客户主导的咨询、设计等投入，包括金融保险、广告咨询、信息技术等服务。这同时也印证了美国着名营销专家莱维特（Levitt）的观点-“没有商品这样的东西，顾客购买的不是商品，而是解决问题的办法。”
　　
　　在经济全球化的背景下，制造业已失去过去的成本优势，许多企业选择实施生产性服务的战略变革，创造新的竞争优势（Schmenner, 2009）。通过整体解决方案的方式，创造差异抵御恶性价格战。学界对整体解决方案的定义不一，综述看来它是以客户需求为导向，为客户定制产品和服务的组合。企业通过专业领域的延伸及产业链的全面铺设，为客户提供全过程、一站式的“整体解决方案”.
　　
　　关于整体解决方案，本研究团队曾针对海大集团的转型进行了深入的案例研究。海大延伸原有饲料销售的价值链，研发了一套“苗种一放养模式一水质控制一疫病防治一饲料”全流程的技术服务，成为“全面养殖解决方案的提供商”.经过近10年对海大的扎根研究，以及其他向整体服务转型的企业调研（华为、海洋王、威创等）、文献研究等，总结出整体客户服务具有以下特点：①根本精神是客户导向（刘善仕、彭娟，2013 ），以顾客需求为中心是整体服务战略的焦点（Baines, 2009）。②整合产业链，为客户提供的解决方案是一个协调统一的整体，通过“全流程服务模式”,提升企业核心竞争力（刘善仕，2011）。
　　
　　整体客户服务的产生，一方面是企业寻求新的竞争优势的内部需求驱动，另一方面是由客户的外部需求拉动。新的市场环境下，客户需求日益多样化个性化，这要求企业能够明晰客户的价值内生过程，并有针对性地提供相应的一整套产品（格罗鲁斯，2004）。这种产品和服务是企业与顾客的互动（Zeithamol, 1985 ），能够提升客户的忠诚度，企业与客户两者的关系更为密切，具有持续性和动态性。这是企业通过服务建立竟争优势的关键。
　　
　　这为管理带来了新的挑战。一方面，以客户需求为中心要求企业的产品与技术能够应对客户多样化的需求；另一方面，提供整体解决方案则需要企业整合内外部资源，不断地优化业务流程，构建高度灵活自治的系统，充分发挥协同作用。
　　
　　此时企业战略需与人力资源实践紧密相连，人力资源管理的性质从日常营运性转向未来策略性，承担策略伙伴和变革推动者的角色（Ulrich, 1997 ）。早在1981年，Dewanna等就已提出战略人力资源管理（SHRM ），表示企业可通过人力资源管理的适度调整，适应外部环境的变化与战略变革。而后高绩效工作系统（HPW引的研究，真正将人力资源实践和公司绩效联系起来。学者Appelbaum（ 2000 ）以美国的制造业为背景，建立AMO理论模型，认为组织可从提升员工能力（Ablility）、加强员工工作动力（Motivation）和提供员工参与机会（Opportunity）三方面出发，通过人力资源实践提升公司绩效。
　　
　　Boxall（2003）则提出人力资源实践和竞争优势的匹配性关系，服务型企业比成本领先型或差异型的企业更强。成本领先型或差异型企业，倾向于将人力资源投资于资本密集或高新技术领域，通常从员工一技术层面出发，制定人力资源策略。但服务型企业由于市场细分，更关注员工一客户的相互作用，可通过高质量的人力资本和组织流程优化，形成可持续的核心竞争力（Batt> 2000）。Boxall认为在服务型企业，人力资源应投资于支撑组织杨L}竞争力的专门技能，或是点燃员工动力，而不是绝对地培养高技能人才。但先前的研究大多处于理论性的分析，尚未有与企业实践紧密结合的。整体客户服务是当前大多传统企业的战略变革方向，通过高绩效企业的案例研究，探索如何通过各项人力资源实践培育整体客户服务能力，可为企业变革实践提供一定指导意义。