一、问题提出
人力资源管理角色研究是伴随着战略性人力资源管理研究不断发展起来的一个研究分支，主要目的是揭示人力资源部门以及人员在协助组织实现战略目标、创造价值和实现自己部门价值的过程中所遵循的行为模式、发挥的作用以及作用机制（吴春波， 高中华， 洪如玲，2010）。Becker和Gerhart（1996）把战略性人力资源管理研究分为三个层次：人力资源管理原则、人力资源管理政策和人力资源管理实践，人力资源管理角色研究属于原则层次。
近年来，学者们已经开始把目光从分析人力资源管理实践转向研究人力资源管理角色，以揭示人力资源管理政策和实践背后的规律，即该如何通过相关的政策、流程、实践等来挖掘组织成员的潜能，激发他们展现出执行战略所需要的行为，帮助组织在知识经济时代赢得竞争优势。
目前，学者们从多个方面对人力资源管理角色进行了研究。例如，Wiley（1992）认为人力资源人员在组织管理中扮演着至关重要的角色，通过战略、法律以及运营三个层面的人力资源管理实践活动，来帮助组织最大化地挖掘潜能、实现组织目标。Walker（1994）提出，为了成为真正的业务伙伴，人力资源人员应该转换角色，既要扮演好战略性角色又要扮演好运营性角色，如支持者、服务者、顾问、领导者。Ulrich和Beatty（2001）认为，人力资源部门不仅是其他部门的合作伙伴，还应亲自参加业务实践，这就需要人力资源部门及人员在参与业务实践中扮演六种角色：教练、设计师、建筑师、推动者、领导者、伦理道德监督者。
然而，尽管人力资源管理角色正在得到越来越多的关注，但不同研究之间缺乏受到广泛认可的分类依据，因此所提出的人力资源管理角色体系还存在较大差异。考虑到还没有学者对现有文献进行较为全面、系统的梳理和回顾，本研究将对人力资源管理角色研究进行实证评估和分析，对其角色要素类型、研究发展脉络及特点、未来研究方向等进行深入评估和解读，并探讨对中国本土化人力资源管理研究和实践的启示。
二、研究方法与实施过程
本研究采取内容分析法，通过对现有人力资源管理角色研究文献进行梳理与评估，把文本性文献转化为可以用数量表示的数据资料，以实证形式分析并总结出现有文献的发展脉络和研究规律。研究分为三个步骤：收集并筛选文献；制定编码规则并按照结构化过程进行编码，检验编码过程和结果的信度与效度；对文献中包含的人力资源管理角色进行定量分析。
（一）文献检索及筛选
由于国内还没有人力资源管理角色研究发表，因此本文分析的文献样本来自于国外公开发表的期刊。研究者选取6个英文关键词：战略性人力资源管理（strategichuman resource management）、人力资源管理角色（human resource management role）、人力资源角色（human resource role）、人力资源+角色（HR+role）、人力资源部门角色（HR departmentrole）、人力资源人员角色（HR professional role），在EBSCO、John Wiley、JSTOR、Pro-Quest、Sage五个外文数据库进行了检索。之后，采取相同的关键词在Google学术搜索进行了再次检索，共获得72篇文献。删除了40篇不符合研究目的或来源于报刊杂志的报道型文章，保留了32篇研究型论文，把明确提出人力资源管理角色（包括人力资源部门及人员角色）的20篇文献作为本研究分析资料，其余12篇文献作为理解人力资源管理角色发展脉络以及研究重点的辅助材料。
（二）结构化编码
文献编码工作由管理学专业的1名博士和4名硕士依照结构化流程完成。为确保文献编码的效度，在正式编码之前，研究者制订了结构化的编码规则，并依据该规则进行了独立编码。首先，研究者们通读完资料后共筛选出98种角色，并从相应文献中摘出对每种角色的界定作为编码依据。研究者对内涵重叠或相近的角色进行了合并，如战略伙伴、战略顾问等合并为战略伙伴。最后，共得到内涵不同的12种角色，分别是变革推动者、战略伙伴、行政职能专家、业务顾问、组织设计师、组织监督者、知识管理者、政策制定者、政策实施者、员工服务者、领导者、人力资源实践者。在研究者对12种角色要素的定义经过充分讨论，并对编码规则达成了一致的认识之后，采用“0-1”编码方式，对每篇文献中的人力资源管理角色进行了独立编码：
首先，把每篇文献中的角色与12种角色要素的定义进行一一对比，内涵一致或相近者用1表示，完全不一致者用0表示，如表1所示。然后，依据James等（1993）提出的Rwg公式计算5名研究者编码的内部一致性系数。结果显示，5名研究者对13篇文献中人力资源管理角色评价的Rwg值在0.90到1之间，对6篇文献评价的Rwg值在0.80到0.89之间，对1篇文献评价的Rwg值在0.70到0.79之间。可见，本编码过程具有较高的信度。另外，编码过程严格依据结构化的编码规则，因此也具有较高的效度。
（三）分析思路本研究的基本思路，一是采取描述性统计方法分析12种角色出现的频率；二是通过多维尺度分析法对12种角色之间的内在关系进行分析，区分出不同的角色类型；三是在明确角色出现频率和类型的基础上，结合战略性人力资源管理研究的发展脉络，分析人力资源管理角色研究脉络及不同时期的特点，并结合文献的研究背景对这些规律进行讨论。
三、实证评析结果与分析讨论
（一）人力资源管理角色的频率分析
依据对每种角色出现频率进行的描述性分析，如图1所示。可以看到，“变革推动者、战略伙伴、业务顾问、行政职能专家”出现频率排在前四位，说明得到了绝大多数研究的认可。与Ulrich（1996）依照两个维度“未来-当前”和“过程-人员”划分的四种经典角色相比有较高的一致性。
可以看出，人力资源管理的横向职能领域得到了扩展，超出了传统意义上的行政事务性管理，逐渐成为变革管理、组织文化、业务经营、战略制定实施等领域的推动者和参与者。
其次，“组织监督者、员工服务者、领导者、人力资源实践者、组织设计师”等角色也得到了较为广泛的认同。这说明，人力资源管理的纵向职能领域也在不断扩展，从对业务运营层面扩展到了既关注组织层面的能力建设又关注员工层面的士气激发。这与Ulrich等（2008）提出的倒金字塔模型是基本一致的，该模型从组织能力、业务流程、人员关系三个层面描述了人力资源管理者应扮演的六种角色--人才管理者/组织设计者、文化/变革管理者、战略变革设计者、运营执行者和业务盟友、可靠的行动家。另外，知识管理者、政策制定者、政策实施者也得到了部分研究的关注，例如，知识管理者角色就非常符合人力资源部门及人员在知识经济时代的角色定位。
（二）不同人力资源管理角色之间的内在关系
为了分析12种人力资源管理角色之间的内在关系，本研究通过SPSS16.0软件对结构化编码结果进行多维尺度分析，结果如图2所示。横轴表示人力资源管理角色范围，左侧为组织层次，即人力资源部门及人员的角色职责应以参与组织层次的管理活动为主，右侧为运营层次，即人力资源部门及人员的角色职责应以参与运营层次的业务经营为主；纵轴表示人力资源管理关注焦点，上方是未来，即人力资源部门及人员应把目光放在未来组织能力的提升上，下方是当前，即人力资源部门及人员应把目光放在当前管理效率与效果的提升上。根据这两个维度，12个角色要素可以分为4种类型：未来组织层次角色、当前组织层次角色、未来运营层次角色和当前运营层次角色，这4种类型中各包含3个角色要素。未来组织层次角色包括组织监督者、组织设计师和知识管理者；当前组织层次角色包括政策制定者、政策实施者和人力资源实践者；未来运营层次角色包括业务顾问、变革推动者和领导者；当前运营层次角色包括行政职能专家、员工服务者和战略伙伴。
（三）人力资源管理角色的研究脉络及特点
在对角色要素频率和类型进行分析的基础上，本研究依据战略性人力资源管理的发展脉络，将人力资源管理角色研究划分为四个阶段：20世纪70年代初步萌芽期、80年代系统发展期、90年代战略变革期、2000年之后多元繁荣期。随着战略性人力资源管理的不断发展，人力资源管理角色研究重点也在发生变化，不断涌现出新角色（在该阶段一半以上人力资源管理角色文献中出现的角色要素定义为新角色），如表2所示。
20世纪70年代是战略性人力资源管理的初步萌芽期。Miles等人（1978）提出组织结构和管理模式要和组织战略保持一致。尽管Miles等人并没有具体分析人力资源管理角色，但是他们认为组织在采用探索者、分析者、防守者等不同战略时，应采取不同的管理模式，管理者也应该扮演不同的角色：传统模式下，强调工作的标准化和程序化来管理员工，决策权往往集中在少数管理者手中；人际模式下，管理者要关注员工的归属、认可、参与等社会需求；人力资源模式下，管理者不再拥有工作决策权，他们的责任就是为员工做出工作决策排除各种障碍。
从传统转向人际和人力资源模式是很多采取探索者、分析者等战略定位的组织所广泛应用的管理模式。Foulkes和Morgan（1977）通过对美国多家大型公司（如宝丽莱、杜邦、通用汽车、天纳克等公司）的调查发现，人事部门当时受到了其他部门的广泛指责与质疑，主要原因就是人事部门一直定位于组织层次，扮演政策制定者、政策实施者、组织监督者等控制型角色。
20世纪80年代是战略性人力资源管理的系统发展期。在这个时期，受到系统论的影响，战略性人力资源管理框架逐渐成型。人力资源管理开始被视作组织系统中的一个子系统，受到组织目标及外部环境的约束，即人力资源管理流程与实践要有助于组织目标的实现。Tichy等人（1982）认为人力资源管理要发挥作用，就必须保持内部各个子系统之间的协调一致，共同为组织实现使命和战略提供支撑。此时，人力资源管理开始立足于组织的运营层面，从控制型角色转变为服务型角色，人力资源部门不仅需要关注组织内部的利益相关者（管理者、普通员工等），扮演行政职能专家，为他们提供传统的行政服务，例如福利管理、申诉程序、招聘甄选等；还要考虑到外部利益相关者的需求（公众、媒体等），扮演一线人员的业务顾问角色，从人力资源管理实践角度，为他们提供业务建议（Tsui, 1987）。
