80年代以来，战略人力资源管理在理论界和实践界受到越来越多的关注。回顾20多年来西方战略人力资源管理的研究文献，可以清楚地看到人力资源管理在企业中战略地位的逐渐确立和不断丰富。
一、“战略性资产”---资源基础理论
早期的企业战略理论的研究重点在于企业如何通过分析外部环境的机遇和挑战，结合自身的优势和劣势，形成匹配型战略（Porter,1980;Hofer&Schendel,1978）。之后，更多的战略理论研究转向对企业内部要素的研究，如竞争优势、核心竞争力等等。Barney（1991）认为，如果“一个企业实施某种价值创造战略，而市场上其它企业或即将进入的公司无法同时做到，并且也无法复制”时，这个企业就具备了持续竞争优势。企业持续竞争优势主要建立在具有异质性和不完全流动性的资源上，这种资源包括物质资源（如新机器设备、特殊的区位优势等）、人力资源（如经理人员、人际关系等）和组织资源（如组织协调系统、信息系统等）。形成企业持续竞争优势的资源必须具备四方面的特征：价值性、稀缺性、难以模仿性及不可替代性。
战略人力资源基础理论把人力资源管理和战略理论结合起来，从一个新视角证明了战略人力资源的价值。Wright（1992）试图通过证明人力资源符合上述四个特征，从而推导出人力资源管理对建立企业持续竞争优势所起的重要作用：
（1）价值性。人力资源的价值性表现在高素质人员队伍往往是企业利润的直接来源。正是因为人力资源的价值性，所以市场中对于人才的竞争从来没有停止过。Schmidt,Hunter和Pearlman（1979）曾证明，公司如果既有需要不同技能的各种工作岗位，又拥有与岗位技能要求相适应的员工，那么就能在竞争市场中表现出较高的绩效水平。（2）稀缺性。企业人力资源的稀缺性主要表现在知识型员工超出市场平均水平的智力与能力。这里的知识型员工包括企业家、高级经理人员、高级工程技术人员及一般高技能操作人员。由于知识型员工形成的周期长，企业很难通过短期的培训或购买获得，所以哪个企业拥有他们就意味着拥有竞争对手短期内无法比拟的竞争优势。因此，企业通过精心规划的招聘、培训、激励、薪酬设计等人力资源手段组合吸引、留住这些人才，建立持续的竞争优势。（3）难以模仿性。人力资源的难以模仿性主要是由于人力资源形成的路径依赖性造成的。人力资源的某些具体做法、操作工具或技巧可以通过学习而模仿，但人力资源管理中最核心的价值观却因为其形成的特殊历史条件、社会发展阶段、企业文化等原因，很难被模仿。（4）不可替代性。物质资源可能会由于技术进步等原因表现出一定的生命发展周期，从而很容易被新产品所替代。而人力资源由于劳动者与劳动力的不可分性，并且只有当人力资源与物质资本相结合时才能形成生产力，因此很难被替代。
企业资源基础理论提出后受到了广泛重视，成为战略人力资源管理的基础性理论。沿着创造企业持续竞争优势的战略资产的思路，出现了更多的理论模型。其中，“人力资本”理论从与其相类似的角度进一步探讨了管理意义上的“人”的问题。
人力资本理论认为，人力资本是体现在人身上的、可以被用来提供未来收入的一种资产，是指个人具备的才干、知识、技能和资历（冯子标，2000）。该理论认为企业竞争优势的获得主要由以下两条途径：一是通过员工个人的知识和能力作用于物质资本要素，改变物质资本的属性并使其增值；二是借助于一定的物质资本基础，通过员工的创新活动，产生并出售新的知识和信息，从而创造企业的竞争优势。对企业而言，改变物质资本属性或者产生新的知识和信息都需要员工的创造性活动，都是人力资本创造性作用发挥的结果。
资源基础理论与人力资本理论对“人”的再认识是战略人力资源管理的基础。但是，它们只是提出了一种理念和界定，没有具体探讨在实践中如何实现人的“战略资产”地位、人力资本应该如何激励才能最大化的创造价值等问题。
二、“战略整合”---战略管理过程理论
人力资源管理不同于传统人事管理的一个重要方面就在于前者提出要与战略相联系。正如Guest（1987）所指出的，“迄今为止，组织行为领域与企业战略相分离的状况为人力资源管理的发展提供了基础”.但是，虽然人力资源管理提出“战略整合”,但它更多的是从战略实施过程中人力资源管理的支持作用（即人力资源作为战略实施的一种手段）及人力资源各项独立职能（如招聘、培训、薪酬、劳工关系等）如何与战略整合进行研究的。这与战略人力资源管理中的“战略整合”还是有很大差别的。
战略人力资源管理中提出的战略整合主要包括：（1）纵向整合（Vertical Integration），即人力资源管理与组织战略的整合。与强调战略实施中的整合相比，这时更强调在战略制定时人力资源的参与。通过人力资源规划，人力资源管理应成为战略方案制定、选择中一个最重要的因素。“与传统的员工适应战略不同，战略人力资源管理更注重战略对员工的适应，因为员工比战略更具有灵活性，更容易根据不同的情况进行调整”（Lengnick- hall& Lengnick- hall,1988）。（2）横向整合（Horizontal Integration），即人力资源管理实践各项职能之间的整合。这时，人力资源的各项政策不是独立的与战略整合，而是作为一个整体进行战略整合。它们之间首先应具有内部一致性，如果企业调整了薪酬发放方式，相应的招聘、培训、绩效考核等其它人力资源管理实践也应调整。
战略整合是基于战略管理过程来阐述战略人力资源管理的，这里主要介绍两种代表性的模型，一种是Lengnick-hall&Lengnick- hall的业务战略与人力资源战略整合模型；一种是Schuler的5P模型。
（一）业务战略与人力资源战略整合模型
业务战略与人力资源战略整合模型是基于纵向整合观点的。Lengnick- hall&Lengnick- hall研究指出，战略人力资源管理必须能够为公司的业务战略做出贡献，从而影响企业绩效。在此基础上，提出了公司成长---组织准备矩阵。
矩阵中公司成长期望是指组织的目标，高成长期望一般意味着不断增加的市场机会、多种战略和竞争选择、高现金流量等。组织准备是组织战略实施所必需的、可以获得或使用的人力资源的数量、技能、素质及经验。因此战略人力资源可分为四种类型：
（1）发展型。这时企业具有高成长期望和低组织准备，公司可以选择的战略：或者大力投资人力资源以提高执行战略规划的能力；或者改变公司战略目标，适应组织人力资源准备不足的状况，如从成长战略改为维持战略；或者改变公司战略的实现形式，以利用现阶段可以利用的人力资源。
（2）扩张型。这时企业具有高成长期望，同时人力资源准备充分。处于这种状态的公司可以充分利用这种优势，实行扩张型战略。这时的主要问题是如何在不同的业务领域分配资源，其中包括人力资源的分配。
（3）高效率型。这时企业具有低成长期望，但具备高组织准备。这样的企业往往已经在成熟行业中建立了竞争优势，具有高于竞争对手的生产率和利润额。这时的关键问题是如何更有效地利用现有人力资源。
（4）重新定位。这时企业处于双低状态，往往是所在行业处于萎缩阶段或产品、生产线已经面临淘汰不再具有竞争力。企业的选择或者是重新定位人力资源，通过招聘、培训、激励等手段发展员工的新能力和技能；或者转变业务领域，以期望获得新的发展。
为了更好的说明人力资源战略与竞争战略的关系，Lengnick- hall&Lengnick- hall提出了两者更广泛交互作用的模型。这个模型认为竞争战略与人力资源战略应该互为投入 产出关系：竞争战略提出了企业所需要的员工数量、技能、能力等，从而要求人力资源战略必须支持战略形式；而组织实际拥有的或可获得人力资源性质，决定了企业能够采用的战略类型。这就从一个新的视角，解释了战略人力资源的含义，并给出了具有实践意义的操作模型。
