第 4 章 IT 互联网企业技术人才流失对策研究
通过本文前面几章的理论阐述和实证研究我们可以发现 IT 互联网企业技术人才人口统计变量的特点，并得出员工工作满意度的四个维度与离职倾向显着相关这一结论。分析研究 IT 互联网技术人才流失影响因素是为了有针对性的提出解决方法。因此解决对策主要从如何通过提高工作满意度来降低人才流失这一角度来考虑，针对 IT 互联网企业技术人才的特点，结合实证研究得出的结论，设计出一套科学的有针对性的人才管理对策是十分必要的。IT 互联网企业技术人才流失问题解决对策，是在第三章相关数据分析的基础上提出，因此本文关于技术人才流失的解决对策主要从建立以人为本的企业文化氛围、合理完善的激励机制、多通道职业发展轨道、有效沟通的绩效管理体系、完善离职面谈体系和综合各方因素建立技术人才流失预警机制六个方面来制定。
4.1 建立以人为本的企业文化氛围
企业文化是一个公司最鲜明的旗帜，良好的企业文化可以使员工产生强烈的感召力和归属感。IT 互联网企业首先应该建立以人为本的企业文化，充分尊重知识和技术，为技术人才创建一个良好的工作氛围。高薪并不能完全满足 IT 互联网企业技术人才高层次的需求，而以人文为本的企业文化管理理念，能够使IT 互联网企业技术人才感受到企业对他们的尊重，从心理上提升他们对企业的依存度，同时企业也可以通过对现有技术人才的人本管理对外展示良好的企业形象，无形中提升并宣传企业雇主品牌文化。
（1）创造轻松愉悦工作环境美国学者卡培里指出：“不要把人才当作是一个水库，应当成为一条河流来管理；不要期待他不要流动，应该设法管理它的流速和方向[48].通过前文的调查研究我们知道 IT 互联网企业技术人才大多属于 20-29 岁的年轻 80 后和 90 后，他们敢于接受新事物，勇于尝试，不喜欢被公司繁琐的制度所束缚，自主意识较强。企业管理者必须与技术人才进行充分的沟通，了解技术人才内心的真实想法。
IT 互联网企业技术人才的工作需要充分发挥其创造力，充分运用自身的技能和知识，企业管理者则应该为他们创造良好的工作环境，具体可以从以下几个方面2改善。
1） 改善办公环境
根据赫兹伯格的双因素理论，保健因素未达到人们的期望，会引起人们的不满意，激励因素的满足则会极大程度地调动人们的工作积极性。相关调查数据显示，技术人才整体工作压力大，挑战性强，不满情绪较大，办公环境的改善可以消除他们的不满意状态。
2） 良好的工作人际关系
技术人才良好的人际关系包括与同事的人际关系、与直接上司的人际关系、与下属的工作关系三个部分。技术人才的工作属于团队工作，技术人才在技术团队中才能够实现自身的价值，与团队中其他同事良好的人际关系，能够使技术人才保持较好的精神状态投入工作，同时也可以促使团队之间经验和技术的交流；与部门直接主管建立良好工作关系，可以促使技术人才及时将工作中问题反映给上层管理者，改变技术人才的不满意状态；与部门下属建立良好的人际关系，可以更好地了解技术人才的真实想法，有利于今后工作的开展。
3） 对技术人才充分授权
技术人才对高层次的需要有着较强的渴望，他们渴望被尊重，期望在工作中能够有更多的自主权，将自己的想法和创造力自主运用到工作中。对技术人才给予充分授权，管理者进行权利的下放，减少组织的集权程度，这些都能够使技术人才感受到企业对他们的尊重。
4） 鼓励支持创新创造精神与意识
中国 IT 互联网行业发展迅速，变化快，节奏快，这就对企业的产品创新速度和能力提出了更多的要求，一旦企业不能跟上市场节奏快速完成技术产品创新，则很可能被市场所淘汰。因此，IT 互联网企业管理者要充分尊重技术人才的创新意识和创新精神，高度鼓励技术人才进行产品创新。
5）加强技术人才的团队协作
IT 互联网企业产品的研发创新早已不是单独一人的工作，这需要整个团队的共同努力，在共同目标的指导下，相互分工合作，互相支持。一方面技术团队的协作可以更大程度地发挥个人的创新潜力，另一方面企业也不会过度依赖团队中任何一个人，一旦团队中有技术人才离职，也不会导致整个团队无法正常运转。
因此，公司在他们高质高效完成本职工作的同时，应该给予他们应有的尊重，为技术人才创造一个轻松愉悦的工作环境，让他们能够充分发挥自身的创造才能。
（2）积极对 IT 互联网企业技术人才进行情感投入
情感是加强人际关系交流的重要方式，情感管理是中小 IT 互联网企业留住技术人才的一种重要方式。中小 IT 互联网企业由于自身规模小，资金链紧张，受到多方面的制约约束，在物质层次和发展层次上还不能给技术人才提供很好的保障。公司适当到位的情感关怀，能够使企业技术人才感受到公司对自己的尊重，在情感层次培养了技术人才对企业的忠诚度。
IT 互联网技术人才由于工作压力大，长此以往，压抑的情感无法得以释放。
同时大多 IT 互联网企业技术人才属于异地工作者，远离家乡和朋友，内心往往十分孤独。企业一定要注重对技术人才的情感关怀，多与他们进行情感上的沟通交流，要让技术人才感受到企业对他们的情感关怀。这些都是高薪酬所无法代替的。情感投入可以从工作内外着手，在工作上，企业管理者要积极关注技术人才的情绪状态，工作设计上尽量使技术人才的工作丰富化。在工作外，企业管理者也要积极关心技术人才的生活情感，在工作之余多与技术人才进行互动交流。
4.2 建立完善的激励机制
（1）高薪激励
根据马斯洛的需求层次理论，人有多种需要，薪酬福利只能满足其一种需要，而其他层次的需要，如对成就感、归属感或自我实现的需要，则需要其他形式来满足[49].马斯洛的需求层次论并没有完全否定物质层次的需要，特别是 IT 互联网企业技术人才整体的薪酬福利水平比较高，技术人才的报酬期望比一般员工要高，而且他们对薪酬制度的内部公平性很在意，认为企业要用不同的薪酬水平来体现不同岗位、职责、个人技能、工作绩效的区别。因此，企业应该建立合理而完善的薪酬体系来留住公司优秀的技术人才。
2013 年，美世调研对 107 家 IT 互联网公司进行调查，调研结果显示，技术和产品是付薪最高的两个部门。目前，IT 互联网行业整体薪酬水平较高，企业首先需要高薪留人。网易门户为改善技术人才的生活水平、缓解其经济压力，采取了大幅增加技术人才调薪额度的方式，从而使技术人才整体收入得到很大的改善。当下，中国的 IT 互联网企业主要分布在发达的大城市，而物价特别是大城市的房价的飞速增长，给企业技术人才的生活带来了很大的影响。通过加薪的方式，能够在很大程度上减轻技术人才的生活压力和成本，使得他们能够全心投入工作。随着当前中国互联网产业的快速发展，市场对于互联网技术人才需求量很大，尤其是对于高级、专业技术人才的需求量更为迫切，切实提高技术人才工作待遇已经成为许多 IT 互联网企业留住技术人才，增强企业内部凝聚力的一种重要手段。
（2）针对技术人才需求构建企业福利体系
福利作为薪酬的一种后续补充，随着目前生活成本的上升，福利方面的激励作用也日渐显现出来。高薪酬并不能完全满足技术人才在物质生存方面的需求，相应的福利体系配合是十分必要的。
1） 弹性福利制度
在公司福利总数既定情况下，公司可以为企业技术人才制定相应的福利菜单，让他们自主选择自身所需的福利。IT 互联网企业技术人才大多为年轻人，他们对一般的补充养老保险等公司福利项目没有太多的需求，他们更倾向于选择健身等福利项目支出。
2）购房补贴与贷款
IT 互联网企业主要集中分布在北京、深圳、上海等发达的一线城市，技术人才工龄普遍在 1-2 年时间，他们还无力承担现在这些一线城市的较高房价。企业如果能够在购房方面给予技术人才补贴帮助，将有助于在一定程度上挽留企业技术人才。同时，企业可以根据技术人才为本公司服务时间的长短、贡献的多少在贷款利率上体现差别。这些都是针对技术人才的现实需求而给予的相应福利分配，将会更好地激励和留住企业所需技术人
（3）股权激励
IT 互联网企业对于核心技术员工，要想提高其薪酬满意度，仅仅用当下的高薪激励是远远不够的，企业应采用短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，并且将股权与技术人才的在本公司的司龄和职位层级结合，这种做法对保持企业核心技术团队成员的稳定性起到了很好的作用。2014 年 7 月，腾讯科技发布公告，将发行约 1952 万股新股用于激励公司的技术人才。此前，不少 IT 互联网企业也都采用了股权激励策略，如苹果、谷歌、阿里巴巴都通过股权激励的方式来留住企业的核心技术人才。
4.3 建立有效沟通的绩效管理体系
绩效管理是激发技术人才的潜能，从而使企业获得不断的发展、技术人才个人获得不断提升和成长的一个过程，针对 IT 互联网企业技术人才的绩效管理可以从以下几个方面着手。
（1）构建全方位沟通体系
整个绩效管理过程是考核者与被考核者的双向沟通过程。IT 互联网企业的技术人才普遍年轻化，他们大多喜欢挑战，敢于冒险，同时他们渴望自己能够参与到自身绩效考核标准的制定中去。所以关于技术人才的整个绩效管理过程，企业管理者要充分尊重技术人才的建议和想法。一方面是由于技术人才的工作有时很难通过一些定量考核标准来确定，另一方也是由于技术人才的工作内容复杂、专业性强，企业管理者必须同技术人才充分沟通才能够使整个绩效管理过程高效实施。
（2）绩效考核标准应客观公正
绩效考核是绩效管理的核心，员工的薪酬水平界定、职位的晋升、转岗和调动都以绩效考核为依据。目前成功的 IT 互联网企业中最常使用的是 KPI 绩效评估和目标管理法（MBO）[50].首先在制定绩效考核标准时，企业管理者需要与被考核的技术人才进行充分的沟通交流，使技术人才明白绩效考核的目的和意义。其次，企业要根据技术人才所在具体岗位，结合技术人才的工作说明书等材料来设计绩效考核标准，让技术人才从心理上认同管理者制定的考核标准。
（3）注重整体团队的考核
IT 互联网企业早已脱离了个人英雄主义的年代，更加强调团队合作。因此，在进行绩效考核时管理者应该将个人业绩与团队业绩结合起来，为团队设定共同整体目标，让团队成员为实现团队整体目标而相互协作，共同努力。当团队由于工作业绩得到企业的激励时，技术人才个人也可以受到相应激励。另一方面，这种激励反过来又会促进团队成员间相互协作，有利于形成良好的工作氛围。此外，目前一些 IT 互联网公司开始尝试组建虚拟团队，技术人才可以凭借自身兴趣任意自发组建自己的团队，然后向其他技术人才和上级管理者阐述本团队的研究项目和方法。这种模式不仅可以号召更多的技术人才加入团队，大家在结合自身兴趣进行项目研究时会最大程度地激发工作热情，而且使不同技术团队之间形成一种竞争氛围，不断提升自身价值，这对于技术人员的稳定非常重要。
4.4 建立健全多通道职业生涯轨道
IT 互联网企业的技术人才一般都是年轻人，他们的择业观还不稳定，帮助技术人才制定适合其发展的职业生涯规划，这将使这些年轻技术人才能够规划自己的未来发展方向，工作也更有目标性，不再陷入职业选择的迷茫之中。根据前面提到的相关激励理沦，在设计 IT 互联网企业技术人才职业生涯规划时应注重技术人才的核心需求及心理预期，让技术人才觉得工作本身充满乐趣和意义，以及个人未来的职业会有很好的发展。
（1）建立双通道晋升机制
对于 IT 互联网企业技术员工，企业管理者可以采取双通道晋升机制，即技术路径和管理路径。通过前面的调查研究，我们知道很大一部分技术人才感到工作挑战性太大，长期处于这种工作环境下，很可能会使技术人才感到职业倦怠。
企业提供的双通道晋升机制，就给了技术人才更多的选择和职业发展方向。技术人才可以继续从事技术工作，逐步从初级工程师发展为高级工程师甚至成为公司的技术专家；也可以选择从事企业管理类职业发展通道，逐渐晋升为公司的高层管理人才，相对从公司外部招聘的空降高管，这些从技术岗晋升上来的管理者，一方面对公司技术层次的工作更为了解，能够为公司的技术方案决策提供更多的技术建议，另一方面他们对技术人才在技术岗位中存在的问题有着更为切身的体会，在制定解决对策上也会更具有针对性。这样可以帮助技术人才快速成长，培养合理的企业技术人才梯队。
（2）公平的晋升渠道及工作丰富化
IT 互联网企业在帮助技术人才完成其职业生涯规划之后，就应为他们提供公平的晋升渠道，否则就会挫伤技术人才的工作积极性。针对 IT 互联网企业专业技术人才众多，掌握企业的核心技术，公司则可以根据自己的情况，畅通专业人才的晋升渠道。调查发现，IT 互联网技术人才一般存在工作压力大、工作内容重复枯燥的问题。工作丰富化意味着根据实际情况，适当合理地改变技术人才的工作内容，满足其成就感。同时也可以通过技术培训和授权，使他们获得完成更富有挑战性工作所必要的技能、权利和自由。
4.5 逐步构建起公司离职面谈系统
从企业角度来说，离职面谈的最主要目的是了解技术人才离职的具体原因以促进后续的改进。许多企业不愿意与离职员工进行面谈，认为这样做是没有必要的。但是，对IT 互联网企业而言，建立离职面谈体系是十分必要的。IT 互联网企业技术人才整体跳槽频率高，根据美世调研显示，IT 互联网企业人才的主动离职率高达23.3%,为各企业之首，四成员工在入职不到一年就选择了离开原雇主企业。这一数据也从侧面暗示了人才回流的可能。IT 互联网企业技术人才在数次离职后，经过比较可能会发现最开始的雇主企业是最好的，但是由于碍于自身面子和自尊心，他们最终不会选择回流。这对原雇主企业来说也是一种无形的损失。所以IT 互联网企业应该建立离职面谈体系，与离职技术人才进行充分的沟通，为人才回流做好准备工作。
（1）信息整理搜集
首先公司要做好面谈前的准备，并确定公司挽留人才的方案。企业所需搜集的信息大致可分为三大类。第一类是与技术人才相关的个人基本状况信息，包括所在岗位的信息、个人生活方面信息、家庭方面信息。第二类是指与技术人才密切相关的绩效考核和薪酬福利方面的信息。第三类是指技术人才离职信息。其中，第三类信息一般很难获取，但是这类信息的获取有利于掌握技术人才离职的真正原因，对离职面谈的进行有着很深的影响。
（2）确定离职面谈人选
一般情况下，离职面谈由企业人力资源管理部门组织实施。但对于 IT 互联网企业技术人才，由于他们掌握着企业的核心技术，一般会经历两次的离职面谈，包括技术人才所在部门进行的离职面谈和人力资源管理部进行的离职面谈。选择增加部门离职面谈是因为技术人才所在的部门领导和主管对技术人才的个人情况更为了解，能够结合实际情况提出有针对性的挽留措施和方案。
（3）注重面谈沟通方式和策略
与技术人才的沟通过程，也可以看成是他们发泄情绪的过程，选择一个良好和谐的环境是离职沟通的良好前提。面谈时间不能太长，也不能随意简单交流只做做表面工作。再次，需要注意掌握离职面谈的技巧。我们可以营造轻松的气氛，在面谈过程中，应专注倾听离职技术人才所抱怨的人或事。在问题设计上，管理者可以多提出一些开放型的问题，以便了解离职者更多的情况。
（4）面谈结果汇总整理
在结束了对技术人才离职面谈之后，整个离职管理并没有完全结束，企业管理者需要做好面谈后的分析与改进，要将面谈记录进行汇总整理，进行必要的分析。针对离职技术人才提出的建议和离职原因，提出改进措施。离职面谈的最终目的还是为了减少技术人才流失，所以企业相应的改进措施才是进行离职面谈的真正核心所在。
4.6 构建核心技术人才流失预警体系
（1）建立员工基本信息管理数据库
建立人力资源信息系统，以便管理者及时对在职人员信息、离职人员信息、核心技术人才工作动态信息、人才储备信息、同业技术人才需求信息、技术人才供给信息等进行了解和掌握，及时地了解核心技术人才的各种状况，及早地对有离职倾向技术人才采取相关措施。
（2）法律约束
商业和技术秘密对 IT 互联网企业至关重要。为了防止技术人才流失泄漏企业秘密，企业可以与技术人才事先签订”竞业禁止“协定，技术人才在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业相关或类似的工作，同时，在合同中规定技术人才离开企业，需要继续为本企业保守商业与技术秘密等，并对技术人才进行相应补偿。
（3）经济约束
IT 互联网企业可以与技术人才约定相应违约金，这样可以在一定程度防止技术人才随意离职。但是，违约金并不是越高越好，违约金的制定，应根据 IT 互联网企业因技术人才离职造成的损失成本来计算相应的违约金，并结合企业具体情况制定。
（4）后续人才储备工作
为了避免IT互联网企业核心技术人才的流失而中断产品研发或者市场开拓，企业管理者可以建立后续人员培养计划，为企业提供候选人才，以便在核心技术人才流失后使企业较快恢复正常。同时企业也可以采取技术分摊的方法，避免因某个技术人才的离职对企业整个产品研发和市场开拓带来重创。
