火电企业员工流失情况、成因、危害及处理措施

　　一、人员流失情况现状

　　某火电企业，建厂时间已有十几年，拥有成熟的经营理念和管理体制，在企业管理中推行精益化、规范化、标准化思想，拥有专业的培训组织机构和师资力量及实训场所。为新疆区域内各家行业内系统新建企业输送了大量高素质的经营管理和专业技术人才。但随着几大发电集团先后争相进入新疆并在当地新增火电企业，为了保证企业正常生产运营，大量的管理和技术人员短缺，便开始在本地其他火电企业中抢夺专业管理和技术人才，导致在近5年以内，从该企业先后流失各类管理及专业人员近200名，且有逐年加剧的倾向。

　　二、流失情况分类统计分析

　　按流失类型分，行业系统内调出75人，占总流失人数39.27%，均为新增项目单位输出骨干专业技术和管理人员；辞职80人，占总流失人数41.88%，其中80%到新疆本地其他系统单位火电企业就职，20%改行做其他工作或因家庭原因回到内地省份就近火电企业就职；退休33人，占总流失人数17.28%，均为年龄达到特殊工种或正常退休年龄办理退休手续离开企业。其中，辞职人数在近几年有逐年增加的趋势。

　　在流失人员中，按性别分：男149人，占总人数78.01%，女42人，占总人数21.99%；按文化程度分：大学以上学历84人，占总人数43.98%，专科学历72人，占总人数37.69%，专科以下学历35人，占总人数18.33%；按年龄结构分：35岁及以下109人，占总人数57.07%，36-40岁30人，占总人数15.71%，41-45岁25人，占总人数13.09%，46-50岁14人，占总人数7.33%，50岁以上13人，占总人数6.80%；按持有专业技术职称分，高级职称13人，占总人数6.80%，中级职称25人，占总人数13.09%，初级职称60人，占总人数31.41%。

　　从以上的分类数据可以看出，流失人员中男职工由于拥有工作能力年限较长，工作时间交充足，有更强的应变和适应能力，是流失的主力人群；而流失人员中，拥有大专及以上学历的职工流动的意愿更强，由于职业发展的限制及家庭和薪酬等原因更倾向于向新单位流动。从年龄和职称结构来看，40岁以下拥有初级职称及中级职称的人群由于拥有更好的事业发展条件和自身综合素质，是各新增火电企业抢夺人力资源的发展对象和重点目标。

　　三、流失原因分析
　　
　　1.少数员工因家庭团聚原因造成离职，由于新增招聘生源时，受到人数和专业的限制，使企业招录了很大比例的疆外内地城市、乡村出生的外地生源。在进入企业前几年，由于是新人，对学习和环境的适应能力很强，积极性和主动性也很强，一般在3-5年即可进入生产骨干序列。但不可忽视的是，现在大多90后的生源大多是家中的独生子女，离家几千里甚至上万里，休息节假日思乡和长期不能和父母家庭团聚，家长年迈后生活压力和工作压力的双重考验，使一部分职工最终选择了回归故里，守在父母身边就地重新择业。

　　2.部分职工因薪资待遇原因选择离职，在现在社会生活中，物价指数不断爬升，房屋、车辆及日常生活支出居高不下，部分职工因房贷和家庭生活压力较大，而目前的职位和薪资待遇不能完全满足，就会考虑另谋职业，哪怕是工作地点偏远，生活条件艰苦也在所不惜，而对方企业根据自身环境条件很工作情况也会在薪资方面尽量满足招录具有一定专业技术能力和经营管理能力的职工。

　　3.部分职工因职业生涯改变而选择离职，随着社会市场化开放程度和各单位用人灵活程度的不断提高，职工面对未来的职业生涯有了更多的选择和方向，不再坚持一份职业从一而终。而是根据自身的兴趣爱好、生活环境等因素重新考虑职业，有些考入公务员队伍，有些走向社会自谋职业，有些改行挑战新的工作和环境。

　　4.部分职工因职业生涯受限而选择离职，一个企业的各类专业技术管理和经营管理职位是有限的，在一个年龄结构较平均而大多数职工较年轻的部门，由于管理岗位调整较慢，具有一定专业技术素质和管理能力的职工长期不能得到提升和晋级，就会选择新的有合适岗位的企业去重新就业，而部分新增企业恰恰需要具有一定积累的成熟职工，给这部分职工提供了很多的机会和选择。

　　5.少数职工因与班组或部门管理人员不能融洽相处而选择离职，有少数刚参加工作的职工因进入新的工作岗位后，不能及时融入到班组或部门中，加上生活环境的不如意和个别老职工管理方式简单粗暴，言语行为过激，很容易造成少数职工感到工作环境和与人相处紧张而严重不适应，选择离职来离开原来的工作环境和生活环境。

　　6.社会环境的影响，针对这几年新疆地区偶有发生的暴恐事件，给当地的和谐稳定社会带来极大的影响，给当地的人民日常生活造成安全方面的担忧和恐惧，也给新疆的长久稳定发展造成非常恶劣的影响。使个别职工在心理上不能获得足够的安全感，加上部分年轻职工家长的担忧和反复劝说，在内地有合适的机会时，义无反顾地投身内地城市重新择业。

　　7.企业长远发展的影响，每位职工都希望自己所在的企业能够有蓬勃的发展生机和持续旺盛的生命力和竞争力，一个十几年的企业没有新的发展机会和拓展方向，就会使企业面临人员年龄结构不合理、平均年龄持续增长，缺少职业晋升通道，缺乏活力等等系列问题，也会给在职职工带来企业已不能持续有力前进的困惑，使部分职工在遇到新的招聘机会时考虑重新择业以避免企业不能继续发展可能带来的薪资待遇下滑、无上升通道等问题。

　　四、人员流失对企业的伤害

　　1.造成企业各项人工成本的增加，当具有一定的专业技术能力和经营管理能力的职工流失时，所有企业在其在职期间进行的培训成本等其他人工成本都将付之东流，成为新招聘单位的培训收益。而招聘和培养同样技能的职工需要一定的时间成本和资金成本，使企业培养职工的各项人工成本增加。

　　2.加大在职职工的工作压力和工作强度，在现有企业管理体制下，在职职工流失后，并不能立即就能进行人员补充，流失职工所承担的工作任务就需要其他班组或部门内现在岗人员进行任务分摊和作业重新分配，使其他职工的工作强度和任务饱和度增加，同时增大了职工的工作压力和任务要求，可能造成部分职工因此而倾向于寻找新的工作来避免这种情况的发生和蔓延，从而形成班组或部门的恶性循环，更加剧人员的流失。

　　3.给企业安全稳定生产带来危害，由于现在企业都实行定岗定编，当人员流失到一定程度后，又不能及时补充人员或不能及时补充符合岗位要求的人员时，就会给企业的安全稳定生产带来危害，尤其是火电生产一线岗位缺员时这个问题将特别突出，缺员的班组由于生产任务并未减少，人均工作强度达到一定程度后就有生产安全隐患存在。

　　五、针对人员流失可采取的对策和措施

　　1.加强员工选拔的力度。把好选拔员工的关口是预防员工离职的基础，企业不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且聘请人事测评专家参与员工招聘，对员工的个性特征、发展潜力以及对公司的企业文化的认同程度等方面进行测评，从能力、气质类型、认同感上选择最适合企业的员工。同时，考虑到应届大学毕业生和高学历人才的稳定性和对企业的忠诚度，加大了校园中本地生源招聘的力度。

　　2.加强员工的业务培训工作，选送员工进修。各个企业现在都认识到，作为电力生产型企业，技能型员工占据了企业员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从企业的长远发展出发，加强对员工的业务技能培训都是非常重要的。因此，企业需要进一步加强培训工作，使培训内容更加丰富，既包括职业技能的培训，也涉及企业管理、员工基本素质等的培训。培训方式既聘请有专长的企业员工或外部专家进行内部培训，也采用和大学、培训中心联合培养的方式以满足许多优秀员工对职业生涯发展的需要。

　　3.行业系统内部招聘与企业内部选拔相结合。系统内部招聘可以选拔在行业系统内有相应经验的优秀员工，只需少量培训就可以担负起重任，能够满足企业快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析，发现新招聘内地生源大学生职工的离职率是较高的，不利于企业的持续性发展，而且会在一定程度上影响到企业员工的士气。因此，要及时发现人才，培养人才，加强内部选拔力度，建立员工晋升的通道，激励员工士气。

　　4.从各个角度关心员工，有一部分优秀员工确实是由于家庭原因而导致离职，企业各级管理人员应努力从生活上关心员工，进行员工的工作满意度调查，了解员工的思想状况，及时发现企业管理中存在的问题；同时，对员工最关心的薪资体系、福利体系和培训选拔体系根据企业当前的发展情况、人员结构情况等因素进行适宜性调整，以增强了企业的凝聚力和生命力、竞争力。

　　5.进行企业内部同类型岗位间轮岗或不定期工作调整，很多职工在一个部门中从事同一项很多年，工作熟能生巧，但也造成对工作缺乏新鲜感和足够的吸引力，而在部门内部同类型岗位间进行轮岗或不同部门间进行同岗级岗位工作调整，这样一来可以给员工更多的学习机会和新工作任务的挑战，提高员工的工作技能，提升员工的综合素质，增强员工的积极性和主动性，二来可以给部门储备管理人才，在轮岗和工作调整中及时发现企业后备人才，在发生人员流失时能够迅速进行梯队补充，尽可能减少流失给部门工作带来负面影响。

　　6.建立良好的企业形象和企业文化氛围，一个拥有良好的企业形象和发展前景的企业是富有生命力和竞争力的，企业一方面要在当地树立良好的企业社会形象，形成安全、稳定、和谐、环保的经营理念，同时在多元化发展方面，要加强新的投资方向和项目的开发工作，使企业能够不断拓展业务范围，在行业中始终走在前列并有充足的发展前景和竞争力。同时，企业要根据自己的具体情况形成独特的企业文化，让员工有更强的归属感和认同感，这样职工才能安心工作，努力提高业务，使职工和企业不断进步、共同发展。

　　参考文献：
　　[1]　安鸿章.现代企业人力资源管理[M].中国劳动社会保障出版社，2003.
　　[2]　德里克·托林顿，劳尔·霍尔，史蒂芬·泰勒.人力资源管理[M].经济管理出版社，2008.