海南省星级酒店员工流失的管理对策

　　第 4 章 海南省星级酒店员工流失的管理对策

　　综上所述，多方面的原因综合作用导致了海南省内星级酒店的员工流失行为，而且如何减少星级酒店的员工流失行为确实是个复杂的系统化工程。不管是对管理部门来说，还是对酒店和员工来说，采用系统方法进行处理才是可取的。本文从宏观和微观角度两方面对该问题进行分析研究，强调提高工作满意度以控制员工流失应该建立在对酒店员工忠诚度的全程管理之上。

　　4.1 海南省星级酒店员工流失管理的宏观思路。

　　4.1.1 以人为本，提升管理理念。

　　酒店业作为一个集劳动密集、技术密集和资金密集多重特点为一身的产业，最重要的财富便是酒店的管理模式和管理人才。国内外获得成功的酒店无一例外的将员工置于首要地位，其卓越高效的服务质量体系都以高素质的员工为基础。

　　在希尔顿大酒店中，有这样一种家庭精神一直延续着，那就是领导和员工之间的那种亲密感，他们在一起共事，对彼此都十分了解；员工们的福利一直受到酒店的高度重视，不仅可以享受专门餐厅的食物，在医疗方面也享有住院补助和免费医疗；对于工作年满 15 年的老员工或是达到酒店退休年龄的员工来说，他们可以享受按工龄发放的工资补贴。这样做的目的就是提高员工忠诚度和员工粘性，留住人才为酒店效力。马里奥特大酒店的成功建立在酒店与酒店员工间的承诺之上，员工被看做酒店中最为重要的成分，酒店坚信善待员工便能够为顾客提供最好的服务。

　　4.1.2 深化管理体制，构建完善的管理机制。

　　本研究采访了 225 位酒店从业人员，并询问他们眼中最有吸引力的酒店应该是什么样子的。居于首位的答案并不是薪酬，而是酒店的管理制度是否公开透明约 80%的受访者将其置于首位。按照马斯洛需求理论的解释，在各个酒店薪酬差别不大的条件下，员工更在意公开透明的管理制度。这样的制度不仅应该是透明的，也应该是具有人情味，有利于员工发展成长的。那么酒店在人力资源方面就应该把各个环节的制度尽量做到公开透明，从招聘录用到培训奖惩，从选拔考核到退休调动都应该做到有章可循。只有规范化的管理制度，才能够留住员工，吸引人才。

　　4.1.3 多种激励手段的综合运用。

　　如何利用多种激励手段以推动员工不断发展是国内外成功酒店十分重视的问题。以美国假日酒店联号为例，他们对员工福利和薪酬十分重视，认为酒店服务员开心愉悦的工作情绪保证了酒店客人也能拥有同样愉悦的情绪，这是他们成功的管理经验。广州白天鹅宾馆对激励作用也十分重视，不仅管理人员关心员工，员工也关心酒店的发展。

　　（1）强调物质激励。

　　所谓的物质激励指的是薪酬和福利这些物化激励，现阶段从事酒店业的员工往往薪酬水平不高，因此物质激励就显得极具吸引力。

　　（2）强化精神激励的力度。

　　作为劳动密集型行业，酒店业的服务质量水平标志着经营管理的水平。对管理者来说，除了物质需求，员工精神方面的需求也应重视起来。对员工工作动机进行引导工作，比如在信任、情感、情绪、目标、荣誉以及成就方面的激励方法。

　　这些精神激励方法的使用将有效激发员工工作的积极性，使他们乐于工作，安于工作。

　　（3）多种方法并行。

　　如上介绍了物质激励和精神激励，其中前者还包括公平透明的绩效评估系统和合理科学的薪酬福利体制，后者还包括关怀激励、目标激励和榜样激励等。在酒店的实际运行当中，这些方法的综合运功，统筹兼顾可以因地制宜，有的放矢，保证每一个员工都能够获得尊重，得到满足，继而为酒店的发展贡献力量。

　　4.2 海南省星级酒店员工流失管理的主要措施。

　　4.2.1 招聘期主要措施。

　　从员工应聘到入职需要经历一定的程序，在此期间为了控制流失行为需要采取必要措施。从源头做起，最先把握的时机就是招聘期。经过调查本研究发现有不少应聘者在应聘前对于应聘酒店的管理和工作性质并不了解，简单的以为工作仅仅停留在为顾客跑腿开门之类，结果在工作几天之后发现自己并不能承受该岗位的劳动强度，也接受不了酒店的管理制度和体系，因此选择了离职。这对酒店来说都是得不偿失的，所以招聘其实是员工加入酒店的一个过滤机，是对员工忠诚进行管理的第一站，这一站的成功与否直接影响后续的忠诚管理。

　　（1）转变招聘观念，适用即人才。

　　在酒店业存在着这样一种现象，他们对高学历员工往往盲目崇拜，一味的招聘却不考虑是否同酒店的需求相适应。其实酒店应该秉承这样的用人观，即适合该职位的员工才是好员工。应该注意以下三方面：首先是聘用与酒店需求相匹配的员工，不仅职业心态和职业习惯需要保持良好状态。其次是符合特定岗位要求的员工。最后是符合该星级酒店需求的员工。

　　（2）坦诚相见，公开透明。

　　在进行招聘的过程中，酒店应以双赢态度对待应聘者。酒店应该向应聘者提供岗位完整真实的信息，以便应聘者充分考虑个人意愿和岗位要求是否兼容，考虑岗位的薪酬福利和未来发展等方面是否满意，这样做出的决定才是正确的，上岗后的工作才能更加稳定。经过采访和调查，发现一些低星级酒店为了招聘员工，向应聘者许诺提供食宿，结果上岗后才发现食宿方面需要扣除额外费用，这也就对员工造成了不信任和上当受骗的感觉。目前还有应届毕业生因为酒店就业门槛低就想进入该行业以获得工作经验，在这种情况下，招聘主管应该坦诚相待，在双方都了解彼此的想法后再作决定。

　　（3）人才价值观应与酒店发展相匹配。

　　员工是否忠诚取决于员工股是否认同酒店的价值观。所以招聘期内应当要求应聘者充分了解酒店文化与工作环境。酒店应当对他们的工作技能有所了解，除此以外，还需要考虑个人品质以及价值观等因素。这种双向选择可以帮助酒店控制员工的流失行为。

　　（4）性格特点适应酒店工作。

　　由于酒店日常工作较为单调繁琐，往往员工需要承受高负荷的工作，由此产生的工作压力不可小视。所以应该对应聘者的性格进行测试，可利用的现代化手段有心理测评、评价中心和计算机测评等，适应酒店工作的性格特点有友善、快乐、务实、积极等。

　　（5）入职培训必不可少。

　　入职培训对招聘来说必不可少，合理设计的培训不仅能够增加员工与酒店的亲密度，更有利于建立员工承诺。以心理学家的研究成果来看，入职前 40 小时是员工印象最为深刻的时间，这段时间应予以重视并把握。

　　4.2.2 任职期主要措施。

　　（1）人才信息库的建立。

　　由于不同劳动者对于工作价值的认识随着时间的增长会逐渐产生差异性，而那些一刀切的管理措施往往会适得其反，这就告诉人力资源部门应当注重个人价值观的差异，建立员工发展的前景档案（PPDF）就显得尤其重要，PPDF 记录员工的工作经历，可以系统了解员工的所作所为，从而对员工的发展前景做出预测。

　　（2）职业生涯的规划。

　　对职业生涯进行规划需要包括为职业生涯所制定计划的有效实施以及对职业生涯的发展动态的认识等。计划主要由自我分析、工作计划以及职业选择等部分组成。入职培训之后，管理人员应以员工能力和特长分配工作，做到人尽其才，能位相称，职得其人。

　　（3）员工间的工作协作。

　　在酒店当中，大多数的工作需要多个员工间的共同合作，团队成为负责酒店不同职能的集合体，以团队为单位可以最大限度的提高业绩。合理的人员配置不仅需要工作职能与员工间的匹配，也需要团队中合理的成员结构和心理融合度。

　　只有这样才能让个人和团队以最佳方式进行组合，从而发挥每个人的聪明才智。

　　（4）重视员工参与。

　　对于星级酒店来说，作为传统的高度竞争和资金和劳动密集型行业，在人力资源管理方面应该坚持把内部培养作为主要任务，把外部引进作为辅助策略的原则。员工在企业决策中参与程度越高，对自身在企业中的重要性与地位的认可度也就越高，归属感也会相应的随之增强。如果无视员工的参与热情，就会导致管理层和员工之间越来越疏远，自然也就没有了对企业的忠诚。

　　（5）重视感情投资。

　　所谓的感情投资其实就是那些能够引起被管理者情感上共鸣的手段，这些手段一般为管理者所使用，管理者对被管理者投入的物质、时间、精力可以使被管理者产生对酒店的敬重、信任和拥护，自然也就自愿为酒店发展贡献力量。感情投资和智力投资具有同样重要的意义。

　　4.2.3 潜伏期主要措施。

　　企业不断发展，员工素质也在不断提高，在这其中员工的工作能力以及需求层次等因素都会发生变化，随之变化还有维持忠诚度的因素。企业需要发现和注意这些变化，有针对的不同员工情况进行处理，这样可以在流失行为的潜伏期对其进行控制，这里所说的潜伏期指的是流失倾向的出现到发生流失行为之间的时间段。

　　（1）及时调整方法。

　　据调查，在酒店工作时间处于 1-3 年间的员工具有较高的流失倾向，重点关注这个时期可以有效避免流失行为的发生。在此期间，各部门的管理层应该与员工及时沟通，掌握了解员工价值观和认知情况的变动，向高层反馈员工思想的动态。每个员工的需求也不尽相同，比如有的员工看重薪酬、也有员工重视发展、有的员工则倾向工作协作，这时候要按照不同需求进行协调沟通，有针对性的采取措施，避免人才流失。

　　（2）将忠诚者做榜样。

　　榜样可以发挥的作用是无穷的。如果酒店中有很多优秀的员工在酒店中已经享受了很好的福利，获得了良好的发展机会，那么对于酒店的新人来说，留在酒店就意味着以后还可以获得这样的机会。因为忠诚获得的回报足以吸引员工，这样的话，员工便会全心投入酒店的工作当中来。像马里奥特大酒店便引进了利润共享机制，工作时间越长获得的利润就越大，这样可以培养员工主人翁的心态，从而大大提高员工积极性，对酒店发展也是大有脾益。

　　4.2.4 辞职期主要措施。

　　现在许多星级酒店秉承的观点是辞职员工便是无价值的员工，转而把目标放在新员工的招聘上。其实在这个时候，进行离职面谈或其他措施还是有机会挽留员工的，可惜的是很多酒店不够重视，以下提供几种方法以供参考：

　　（1）增加关注。

　　不管是哪个部门哪个员工将要离职，管理部门都应该表示出一定的关切，不管这位员工是不是酒店想要挽留的，都应该让员工在最后的时期感到被尊重和重视，这样不仅能够让员工站好最后一班岗，也能在离职后对酒店有正面的评价。

　　（2）进行离职面谈。

　　所谓的离职面谈是用人单位与离职员工之间讨论政权，分析离职原因，提出对双方的意见和建议的一种方式，应当看做辞职的关键环节。这个环节的有效进行可以深入了解酒店可能存在的问题，这时候的离职员工最为真实和坦诚，有助于帮助酒店改进自身，获得更好发展。管理人员应该对安慰和挽留流失员工，支持理解他们的决定，肯定他们的付出，希望他们时常回来看看。为了核实面谈记录的结果是否真实，离职约见书的填写也十分必要。

　　（3）进行面谈反馈。

　　在经历了员工流失并掌握了面谈的书面资料后，人力资源管理者为了了解员工离职的具体原因，需要定期的利用这些资料进行全面的分析工作。一份离职原因的分析统计表有利于酒店全面把握酒店人事变动的情况。通过分析，依照 80/20的原则，也就是 80%员工的离职原因为所有原因中的 20%,进而发现离职行为产生的根本原因，进一步提高和改进酒店的管理政策制度和人员结构。减少员工流失行为并降低流失成本，为酒店人力资源的管理提供有效帮助。

　　4.2.5 辞职后主要措施。

　　对已经离职的员工，要建立起信息库。要注意到已经流失的员工可能成为重要资源，因为他们可能成为合作伙伴或忠诚客户。酒店应该充分注意和利用这样的资源。

　　4.3 海南省星级酒店员工流失管理的辅助措施。

　　针对员工流失管理，重要的辅助措施就是培养建立企业文化，其核心在于企业内部应当拥有统一明确的意识、思想、信任、精神和价值观。存在与企业文化之中的管理哲学与由核心价值而来的企业人格对企业经营具有巨大的作用。在当前社会的经济文化背景之下，酒店文化值得是长期发展中形成和发展、趋于稳定的一种独特价值观，还包含因此形成的道德标准、行为规范、风俗习惯和群体意识等。这些因素都可以为员工提供良好的工作氛围。酒店文化不但可以规范员工行为，还可以增强员工对酒店的信任度，进而产生浓厚的归属感。对星级酒店的管理者来说，他们应当加强酒店文化的建设，用统一的企业精神、目标和风气来培养人才，团结队伍，一起为企业发展努力奋斗。在丽思卡尔顿大酒店中，其员工曾经说过，在这里工作，让人赶到心情舒畅，每个人都受到了尊重，很少会有不愉快的事情发生。正是这样的企业文化，使得员工原因长期以往的在酒店工作，为酒店发展做出贡献。

　　（1）加强规划统筹，完善产业结构。

　　海南省政府与海南省旅游业应一起努力控制行业规模，为公平竞争提供良好环境，避免恶性的价格竞争，凭借海南省丰富优质的资源，努力提高利润率，这样才能从根本上打破酒店业的弱势局面，提高整个行业的竞争能力和吸引高素质员工的能力。

　　（2）差异化品牌经营。

　　据调查，海南省内星级酒店所提供的产品和客源存在较大差异。不同酒店在制定发展策略的时候应充分考虑自身环境和特点，专业定位可以消除恶性竞争，对整个行业的发展都十分有益。整体来看，海南省内星级酒店目前处于供大于求的现状，因此选择专业化经营来定位不同市场，提供特色化和差异化的服务，避免出现价格战，使行业获得良性发展，培养竞争优势。而留住高素质员工的方法还可以是提供外出学习的机会，比如到著名酒店进行培训和学习，企业也会因此获得长足动力。

　　（3）加强协作。

　　自上世纪 90 年代开始，企业间的关系再也不是以前那种竞争关系，而是一种以合作为手段，共同开拓市场的关系。海南省酒店业协会应组织各地的酒店开展联谊会以便管理人员交流成功的管理经验。不仅如此，各酒店可以计划并组织各自员工走进对方酒店进行学习交流。对那些经验丰富的员工来说，可以把他们派往那些管理经验缺乏的酒店中去，从而调动员工积极性，以此提高成就感，消除长时间工作在同一个地方而产生的疲倦感；这种协作对那些经验缺乏的酒店来说，他们的员工也有机会学习更先进的知识和技术，从而提高自身水平，有利于工作效率的提高。

　　（4）缓解压力，提供多样业余活动。

　　酒店从业员工大多数承担高强度的工作，在节假日更是经常加班，酒店应该为员工提供多样化的业余活动。员工活动室的设置十分必要，为员工提供诸如电脑、书籍和健身房等多种有助于缓解员工压力的设施，从而缓解员工间的紧张气氛，还有助于融洽员工关系。