微软经验在我国IT企业管理中的运用

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【题目】微软企业人本管理问题及优化研究  
【第一章】微软企业人本管理思想的应用导论 
【第二章】人本管理的概念、内涵与目标  
【3.1 - 3.3】企业领导者的动态管理模式 
【3.4  3.5】微软人本管理的组织模式与评估模式 
【第四章】微软经验在我国IT企业管理中的运用  
【结论/参考文献】微软公司人本管理的运用结论与参考文献 

    第 4 章 微软经验在我国 IT 企业管理中的运用

　　4.1 中国 IT 企业管理现状及问题

　　中国 IT 企业正不断成长、壮大，面对国内外的激烈竞争，如果中国企业的管理者缺乏创新思维，就会很快被时代淘汰，假如中国企业的管理者没有抛弃10 年前构成领导能力的管理技巧，而这些技巧早已显得陈旧落后，那就是犯了跨时代的错误。因此追求管理的本质，探索适应社会环境不断变化的管理内涵，是势在必行的任务。因为管理的主题是人，而管理的目标是激发人们的潜能、创造力和想象力。中国企业要想突破重围，就必须要抛弃陈旧的管理理念，更新管理思维、提升领导者的思想层次，培养专业的人才队伍，用有机组织模式整合企业内外环境，打造中国式的有机管理体制。

　　在中国不乏优秀的 IT 企业，比如联想、华为、腾讯、阿里巴巴，这些企业起到了很好的带头作用。但是仍然不够，我国的 IT 企业大多数还处于自己摸索、艰难生存的状态。而国外的高科技企业在不断的创新中迅速成长起来，沿用开明的管理方式，成长为国际型互联网公司。中国 IT 企业一方面要充分利用社会资源，另一方面要运用先进的管理手段，比如人本管理给予企业员工充分的发展人性，发挥自我的最大价值。而领导者开明、民主的管理方式帮助员工不断的在需求层级上成长。让员工同企业的共同成长保持紧密一致。这些都是我国IT 企业发展最需要的管理理念。根据人本管理学理念及方法，针对中国 IT 企业管理现状及问题进行分析，提出解决现阶段我国高科技企业在产业转型、管理模式变化上遇到的一系列问题。

　　4.1.1 中国 IT 企业发展现状

　　我国从计划经济制度到走以公有制为主体多种所有制共同发展的经济制度的社会主义特色道路，经济结构和产业结构在不断调整，因此也需要创新的、完善的科学管理制度和机制。人本管理是管理科学的核心、是一种以人为中心的管理。在信息时代企业要发展就需要提升人的素质、发挥人的创造潜力。因此，实行人本管理是我国企业转型发展趋势。

　　4.1.2 企业管理中存在的问题

　　企业内部管理秩序的建立以及高效的执行力，取决于人的团队意识和敬业精神。虽然许多企业管理者都认识到了人本管理的重要性， 但在我国现阶段企业实施人本管理的过程中仍存在一些问题。

　　（1）没有普及开明管理的理念。有的领导者仍然采用旧的过时的管理模式，采取命令式的独裁管理方法，过多地依赖于行政管理手段。虽然有些企业一开始引入人本管理，但由于缺乏整体性和渐进式的改革思路，虽然制定了人本化管理架构，但半途放弃非常的可惜。

　　（2）缺少以人为导向的管理目标。我国 IT 企业的生存环境堪忧，特别是一些软件企业通过不断的压低产品利润和同行竞争。特别是中国加入世界贸易组织以后，企业不仅要应当国内同行业的竞争，还要定着国际间的竞争压力，而世界的一体化推动了企业管理模式转型。企业只有采取先进的适应时代发展的管理模式，才能在竞争中占有一席之地。

　　（3）没有做到以员工为中心。目前的大多数中国企业的战略目标，仍然还是以最大程度减少组织运营成本，提高年营业额为主。而关系到员工的职业发展从未考虑在企业发展的目标，而企业要想发展壮大，员工的目标组织的目标必须是一致的。因为只有每个个体发挥最大的能力、通力合作，才能形成在管理上协调一致、高度整合的组织。

　　（4）缺乏自我实现的领导者。由于中国经济发展迅速，一些企业没有能够在短时间内调整战略思路，及时更新换代了产品，也没有改变和现代管理一直的管理理念和建立最优的管理策略。如果领导者继续抱着已经过时的陈旧理念和管理思路，那么最终只能让企业在竞争中惨败、将员工带向一条不归路。因此新型的领导，需要具备新的思路、新的管理理念，要尊重员工，懂得如何发挥每个人的价值，运筹帷幄、决胜千里。

　　（5）缺乏有效的企业评估体系。一些 IT 企业目光短浅，只看见眼前的利益不注重长远的发展。因此中国的企业要想健康发展，必须运用不同的评估手段，调整企业运营思路，提高客户、员工满意度，把握企业的现金流动，为企业确立一致的目标以及清晰的业绩评估标准。

　　4.2 微软经验植入中国 IT 企业管理的策略

　　我国 IT 企业必须充分意识到在转型中管理遇到的问题，树立人本管理的理念，在全行业营造人本管理文化氛围，为企业管理模式的转变做好带头作用。

　　尤其是我国各省市的政府支持的国有企业、私营龙头企业更要起到模范的作用，对开明管理坚定信心，用实际行动，解放思想、与时俱进，立足当前、着眼长远，打胜企业管理模式转型、创新这场硬仗，把我国企业的竞争力、创新力、活力提高到新的水平。

　　4.2.1 设立协同一致的企业目标

　　中国高科技企业为了实现卓越、基业长青，不仅要时刻警惕企业外部的风吹草动，更要注重企业与其内部员工之间关系。新的经济形势、新的国际环境，任何组织的价值观都必须以一种全新的形式加以解决：员工的目标组织的目标必须是一致的。在以人为本的前提下，营造某种环境条件，使员工目标与组织目标相结合，建立向着共同企业目标奋斗的模式。

　　建立畅通无阻的目标分享体系。面对面交谈、网络会议、邮件等等都是沟通的有效形式。让每一个员工清楚地了解公司的本年度的规划、战略部署，以及未来的愿景，是企业必须传递的共同愿景。面对面交谈可以开诚布公地利用最短时间获得最多的信息，达到最佳的沟通效果。这个过程中领导者既了解到员工对企业的要求，又向员工传递了企业的目标以及价值取向。通过小组会议、网络会议或者邮件的方式告知团队成员部门每个季度的业绩指标以及对每个人分配的任务，能够让员工清晰的知道自己的工作任务以及如何同其他同事合作。

　　这样，当公司员工或者团队成员存在沟通障碍的时候，就可以通过查看对方的工作目标，通过互相了解提升沟通效率。

　　4.2.2 提升企业领导者的领导力

　　中国在改革开放的不同时期需要不同风格的领导者，这是因为随着生产力的发展的管理方式也在与时俱进发生着变化。中国企业的领导者不能够再抱着包办包揽的心理，而应该学习充分发挥企业成员的创造力，通过发挥人的最大生产力、形成团队合力，在世界舞台上从容竞争。

　　信息时代，企业要赚取更高的利润就不能仅仅依靠榨取工人的剩余价值，而需要挖掘每一个人的生产力、创造力，创造产品更多的附加价值，才能在残酷的企业竞争中脱颖而出。现代高科技企业在物色职业经理人时，不再需要独裁者而需要开明的管理者。这种领导者心理健康、富有人格魅力，要能够把控全局以及面临突发事件或者灾难性事件时的顽强的意志力。除此之外，他还必须时刻充满自信，不能把公司面临的问题和自己的焦虑、恐惧、不确定性流露出来，他会时刻传递给组织坚定的信心，帮助组织度过难关，即使他自己也不知道后果会如何。

　　那么应该如何选择合适的领导者呢？中国企业主要参考的是已经上市的控股 IT 企业。在这些大集团，金牌职业经理人拿着高昂的薪水，为董事会管理分布全球的企业。他们拥有专业背景、名牌大学高等学历，有的是由于工作出色迅速从企业基层提升上去的有天赋的管理人才。他们拥有企业管理的实践经验，能够帮助高科技企业创造较高的利润，也能使员工更快乐、更健康。

　　在高科技企业，具有民主性格的领导者又是和他本身的个人特性、心理健康程度、以及自我实现的人格有关。当然，不同风格的管理者们可以互相借鉴管理手段和管理经验，这对提升管理效率有一定的帮助。比如：整个部门士气的高涨、更多奉献精神、业绩有一定的提高。但有一种东西，是其他管理者无法借鉴的，那就是民主性格领导者由内而外散发的属于自己的特质。这种领导者的每一个行为都是自发形成的，他有自己为人处事的准则，并从中得到较高层次的满足感。比如：关心下属、愿意倾听、民主决策等等，虽然其他领导者可以依葫芦画瓢学习方法步骤，但永远无法取其核心的内涵，即民主性格领导者的自我实现人格。

　　（1）寻找具备开拓创新精神的领导者。优秀的领导者会鼓励员工们开拓创新性思路。领导者要经常于员工进行面对面交流，了解目前团队遇到的问题，以及团队中杰出的人才。为了保证技术人员聪明才智得到全部发挥，.他们经常和团队成员探讨一些尖锐的问题，并鼓励每个人说出自己的想法。领导层应该包容不同的思想，鼓励团队成员说出自己的想法，无论这个想法是否会被采纳，都是创造一个自由民主的工作氛围。促进每个员工为企业的发展更加积极主动地工作。

　　（2）领导者应当学会发现员工的长处。能够发现他人才干的人，首先自己具备更高的才能。领导者要求能够将合适的人安排到合适的位子，并且让所有人明白企业的共同目标，朝着同一合力去工作。

　　（3）领导要能够激励团队士气，打造所向披靡的卓越团队。对员工的激励主要有两种方法，一种是物质激励，一种是精神激励。这两种激励方法可以根据企业的实际状况，具体问题具体分析，灵活运用。比如：在中国的制造业企业，可以用到以物质激励为主，精神激励为辅。而在一些上市的 IT 企业，由于员工需求层次较高，他们已经满足了金钱上的需要，不仅仅满足于物质上的激励。因此对于这类知识型员工，最好的激励方法就是物质激励和精神激励相结合的方法，用物质体现精神激励。比如，公司可以根据投票选举出优秀员工，并给予金钱奖励。或者可以根据业绩的高低以及日常的积分，用数据的方式选出员工代表，奖励他们为公司所作出的卓越贡献。当员工们的劳动成果能得到他人的认可时，他们的优越感得到满足，渴望发现问题解决问题。让自己的工作更有成效，并对企业有所贡献。

　　（4）制定激励员工的薪酬体制。比如让员工持有公司股权。这可以为企业招聘大量的人才。同时将员工个人任务、绩效和与满意度调查评分直接挂钩业绩、奖金、升职。员工可以用电子邮件的方式告知领导个人要达成的目标，经理确定工作任务和目标一致后开始执行。制定目标的原则是：有具体的项目完成的时间限制；不许随意变更任务安排，除非遇到突发紧急事件；评分等级有：好、中、较差、差。这种激励机制能驱使员工更努力地工作，实现共同目标。让整个团队都时刻存在危机感，让他们热爱工作、保持工作激情。

　　4.2.3 重视企业员工的发展需要

　　中国 IT 企业要把每一个员工看成是大家庭的一份子，而非仅仅是为公司生产利润的工具。纵观我国当前形势下的 IT 业， 员工跳槽频繁，尤其是有 2-3 年工作经验的项目管理人才。除了薪酬水平等外在因素外，员工的个人能力提升受到制约、公司没能提供上升空间给具备能力的员工，都是促使这些高级人才流动的原因。中国 IT 企业应当对公司的发展长远规划，让团队中每个人形成一股合力力量，加大对知识型员工的人力资本投入。

　　（1）企业首先要在招聘环节选择认同企业基本价值的员工。员工在经历层层面试以及获得工作业绩后已经得到认同感，但如果能从其他人身上得到一些肯定和回馈，将会有更大的帮助，甚至可以了解自己对他们的影响有多大，以及他们如何看待自己。也就是说，如果企业内充满敬仰的氛围，并使其成为企业文化一部分，将会极大激发员工的潜能。不仅能降低企业的管理难度，也势必会降低企业的经营成本及企业各层管理者的管理难度。

　　（2）注重对员工的培养，提供更多学习成长的资源。一般来说，高科技企业的员工永远较高的专业素养和自我要求，并希望通过个人的努力、能力的提高得到他人的认可。他们很难满足一般事务性的工作，希望能不断地接受新挑战，以此证明自己的能力，这样才能促使知识型员工不断学习新的知识、掌握新的技能，从而扩大企业的知识竞争优势。旨在提高员工综合能力的项目，使得自己的员工在未来能够胜任更加复杂的工作任务，并且不断提升自我的竞争优势。

　　（3）企业要为员工创造舒适的工作环境。舒适的工作环境既包括软件设施也包括硬件设施。硬件设施主要表现在便利办公地点、利于采光、装修清新整洁的办公环境等等，大多数 IT 企业都能够做好硬件设施。而软件设施主要是宽松的企业沟通环境、良好的工作氛围和对企业价值观的认同。知识型员工具有较高的获取、处理及运用知识和信息的能力，并具有高度的自主性。因此需要给员工以充分实现个人价值的发展空间，实行较为宽松的管理方式。尊重其人格，建立一种善于倾听而不是制度化的管理模式，使信息能够真正在员工之间、员工与部门经理之间，在公司内部畅通无阻。这样每一位员工积极地参与决策，而非被动地接受上级的的每一项任务、每一个指令。在自由、宽松，有创造力、激情的的环境。

　　（4）注重有效沟通，建立团队情感。企业每一位员工都有自由、义务或权力对每一位同事表露自己，并诚实而温和地告诉对方所给予我们的印象，这样的行为可以将整个团队紧密地连结在一起，使得个人心理更为健康、团队更为完善，也是在微软的自由、民主、开放的文化下，创建更加卓越的公司最有效的方式。

　　4.2.4 建立有机体性的管理模式

　　与一般制造业不同的是：高科技企业参与国际竞争无论从科技创新，还是组织创新，取决于这些管理模式的功能显示出统一、整体性，这个综合体内部的关联性。凭借对整体性、机体性的思考，可以就该理论建立一个企业组织模式架构一切都取决于人的创造力。因此，必须建立起有利于中国企业竞争活力的有机体性企业管理模式。我们要清楚，现代国际企业的竞争不再是物质资源，而是头脑资源。这些资源不是建在厂房里，而是员工的头脑中。因此要善待企业的每一名员工，充分发挥他们的创作力和开发能力，才能在为了国际的一体化的浪潮中生存和发展。

　　（1）寻找最合适的企业运作架构。企业的管理架构中不断发展中变化发展，因此最好的管理架构上根据企业的业务、管理方式、以及人力资源的情况具体而定的。在企业的发展过程中，经常会遇到这样一种情形：企业行政机构越来越臃肿、人浮于事，在企业遇到发展到瓶颈的时候必须打破组织层级观念、打破办公室政治，大刀阔斧的进行改革，削减不必要的开支、简化业务流程、精简人员，让企业架构朝向扁平化发现发展。

　　（2）建立多渠道的晋升机制。企业应该给每个人以最大发展机会。即通过多渠道晋升。一方面，优秀的工程师、技术人员可以提升为负责产品经理或者部门经理。这使微软的管理层既是技术领域的佼佼者，又能够将产品开发和管理结合起来，为公司获取最大利润。而那些只专注于技术的员工，微软也有一套自己的办法。微软在每个部门设立 “技术级别 ”.这种级别用数字表示：这些级别既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验和阅历。通过这个方法可以提高员工提升自己技术水平的积极性。

　　（3）建立组织内部的信任关系。通过不断追踪人力资源与利润指标之间的关系，微软已经开始建构完整的流程，衡量开明管理如何达到财务上的成功。

　　微软与员工共享利润和收益，与那些不和员工共享利润的企业相比，在财务上的表现更为出色。在广泛的范围内，与员工分享信息，邀请员工共同参与企业的决策，通过民主方式对企业的发展方向表决，让员工感到自己是大家庭的一员。

　　（4）建立吸引人才的薪酬体制。这是吸引人才最重要的手段。制定有效的、能够激励员工的薪酬体制被证明是非常重要的。比如让员工持有公司股权。这可以为企业招聘大量的人才。同时将员工个人任务、绩效和与满意度调查评分直接挂钩业绩、奖金、升职。员工可以用电子邮件的方式告知领导个人要达成的目标，经理确定工作任务和目标一致后开始执行。制定目标的原则是：有具体的项目完成的时间限制；不许随意变更任务安排，除非遇到突发紧急事件；评分等级有：好、中、较差、差。这种激励机制能驱使员工更努力地工作，实现共同目标。让整个团队都时刻存在危机感，让他们热爱工作、保持工作激情。

　　4.2.5 评估企业现状的方式和标准

　　中国正处于改革开放的关键时期，在产业结构转型的阶段，一系列的围绕深化的微观层面正在悄无声息的进行着。比如企业为了适应和国际同行企业的竞争，必须改变传统的管理模式，而企业在不同发展阶段进行有效的评估是企业生存发展的关键。评估企业发展的方法主要有：员工满意度调查、客户满意度调查、流动资金周转情况调查、绩效评估。

　　（1）建立员工满意度调查。员工满意度调查可以采取网上调查和聘请第三方机构的方式。向员工发放和收集员工对直属经理的不记名问卷调查。而员工不用害怕自己填写的调查表信息泄露问题，第三方机构组织调查问卷能够确保信息安全。每年企业可根据调查的结果采取相应的措施，不断完善组织，确保员工满意度，保持企业充满活力、不断进步。

　　（2）建立客户满意度调查。可以通过调查评估客户对企业的忠诚度和满意度，根据客户提出的意见改良产品和服务，改善管理制度。同时，企业还可以参考竞争对手的客户满意度情况，超越竞争对手。客户满意度的考察对象有：

　　产品质量、产品价格、售后服务、等等。通过数据分析，参考用户反馈，反映企业产品和服务的当前现状。客户满意度主要调查两个方面：一方面是客户使用产品的感受，用文字的方法进行描述。这个方面主要以客户的心理层次为主。

　　根据产品面向的不同客户群，调整产品的功能和外观。另一方面是了解客户在购买产品的过程中，使用过程中，以及更换新产品的时候，客户对企业提够的各种服务是否满意，他们对于企业的服务有怎样的期待。除此之外，一些客户满意度调查还可以区分出不同客户的重复购买情况、附加的消费水平，由此针对特定客户采取 VIP\大客户管理策略。

　　（3）流动资金周转情况调查。流动资金是企业的血管，流动资金周转调查可以了解公司业务状况；与供应商建立战略伙伴关系；避免不当的融资行为。

　　是企业了解自身健康情况不可缺少的利器。比如：建立销售信用管理体系，保障债权安全；加强资金周转效率；缩短现金周期；扩大资金来源渠道。为企业提供有效建议，最终实现整体战略目标。

　　（4）建立适合中国 IT 企业的绩效考评标准。目前流行的绩效考评方法主要有两种，一种是 BSC 平衡计分卡，还有一中是 KPI.中国企业可以根据具体情况使用两种考评方法，参考各类测评指标，得出每个部门、员工的绩效考核参数。绩效考核参数主要参考 SMART 原则，重点是测评环节、客观性和系统性。

　　比如，IT 企业可以建立 KPI 指标。具体步骤：

　　第一、明确企业的战略目标。可以通过企业会议发布新一年度战略愿景，让员工充分了解企业的宏伟蓝图，同时找出哪些业务是公司发展的重点，建立对企业的信心和责任心。并对销售、技术、客服、人力资源等部门的 KPI 进行分解，确定每个部门要达成的目标，最终汇总成一个流程。

　　第二、各部门经理依据企业的总战略，建立部门 KPI,将工作任务分解到每一个员工。可以采用面对面交谈的方法，在工作任务上达成一致，最终统一企业和员工的工作目标，形成合力。这些分配的工作任务就是考核员工考核的标准。

　　第三、设定评价标准。一般来说，微软的评价标准是量化的工作数据，以及工作完成的质量。

　　第四、审核关键绩效指标。审核主要由领导进一步衡量部门之间绩效的指标的轻重程度，各个部门的指标是否公平。跨部门的指标如何运作等等。最终确定年度业绩衡量指标。

　　绩效管理是企业和员工就共同目标达成共识的过程，可以为员工明确自己的工作任务和工作安排，利用 KPI 考评企业，将有助于打通组织“透明的天花板”,提高员工的生产积极性，简化臃肿的机构，以及不必要的部门和职位。确保每一个部门、职位都是按照企业总体目标形成合力。