3.2 A 汽车零部件公司存货管理现状
3.2.1 采购过程管理现状
A 汽车零部件公司的零部件主要由技术部负责制订辅料清单、模具、工装清单，设备组制订设备维修备件清单，并提交采购部、物流，并设置最低安全库存；由物流部库房管理人员进行日常管理，并按相关规定进行委托采购申请。办公劳保用品由财务管理部负责制订相关物品的开口合同项目清单，提交采购部，并实施日常管理。设施设备由设备组制订相关的开口合同项目清单，提交采购部，并实施日常管理。叉车类维修保养，采购与供应商签定开口合同，合同主内容为维修工时，维修工时由物流人员进行确认，进行维修保养时，涉及到更换部件，物流应向上级领导提交维修报告，内容包含：维修清单及费用等，审批后走公关流程。采购部负责根据上述部门提交开口合同项目清单，在符合公司规定的情况下，与供应商签订合同，并实施物料及相关服务的采购。财务部负责根据年度预算，对开口合同的采购费用进行跟踪和监控。
采购部门开展采购活动之前要认真分析管理部门出具的清单，然后甄选出合适供应商，与之形成紧密的合作关系。除此以外，还要记录下每一次的采购细节，以供相关部门检查与和审核。开口合同必须包括合同有效期、合同最大金额，并要求供应商提供月度清单。
A 汽车零部件公司存货采购工作流程如图 3.3 所示。
从图 3.3 可知，目前公司的采购流程是依据各个部门划分的，大量的单项任务被每个部门分别的完成，导致信息的不对称，这会给数据的存档造成极大的麻烦，也不利于财务部门开展成本核算工作。当满足订单与发票及验收单一致这个条件时，A 汽车零部件公司财务部才可以完成付款。
3.2.2 供应商的分类现状
目前，与 A 汽车零部件有着稳定合作关系的零件供应商一共有 428 家，A 汽车零部件公司将价格作为了甄选供应商的第一参考因素。A 汽车零部件公司主要供应商情况如表 3.4 所示。
A 汽车零部件公司属于汽车零部件制造业，其所需物料众多，供应商数量较多。A汽车零部件公司针对供应商供应物的不同将之分为了办公用品供应商、设备备件供应商、原料/辅料供应商和零部件供应商五大类型。目前 A 汽车零部件公司的供应商大概有 400 家左右，其中有八成为零部件供应商，其他 20%的供应商主要是原辅材料供应商、工装供应商和设备备件供应商。A 汽车零部件公司对供应商的管理由采购部负责，整体的供应商管理机制尚未健全。对于 A 汽车零部件公司而言，对自己生产起关键作用的供应商都属于重要供应商，相反，则属于一般供应商，在与供应商合作时，在不考虑价格因素的前提下，前者是首选。A 汽车零部件公司供应商分类状况如图 3.4 所示。
A 汽车零部件公司的供应商主要集中在经济较为发达的东中部地区，尤其以天津、北京、上海最多。供应商地区分类如图 3.5 所示。
A 汽车零部件公司的供应商科室是专门管理供应商的部门，尽管如此，其供应商管理水平依然差强人意。这与 A 汽车零部件公司在发展中轻采购管理、重业绩的做法有着莫大的关系，“哪家供应商给的价低，就可以与 A 汽车零部件公司合作”这已经成为了人尽皆知的事情，试想这种思想怎么可能营造出一个良好的供应商管理氛围。
目前 A 汽车零部件公司在筛选供应商时采用的淘汰制，一旦发现供应商提供的产品出现任何质量问题或是逾期发货等不良行为，供应商不仅要赔偿 A 汽车零部件公司一定的损失，还会被 A 汽车零部件公司列入到“黑名单”中。
3.2.3 入库过程管理现状
用于替换汽车零部件的器件就称之为备件，包括暖风芯体、空调滤清器等等。A汽车零部件公司的入库流程如图 3.6 所示。
A 汽车零部件公司物流部根据销售定单，结合生产能力、成品安全库存表，制定月生产计划、预装准备，经上级领导审批后，发放相关部门。如果销售计划发生变动，销售专员及时提供变更信息，当销售计划变更大于 300 套时（物流部保证成品动态库存 300 套），物流部根据具体供货情况、产品库存情况再进行生产调整计划，调整后的计划以任务书的形式体现。物流部根据通用和金杯月滚动计划、零件和成品的实际库存，编制下月的采购定单，并于每月 13 日前提供给供应商（如因特殊原因延迟，应注明延迟原因），即：提前一个月向供应商提供下月的采购定单，同时提供下 3 个月的总成滚动计划。生产部在每周四之前接受物流部下达的下一周的管路生产计划，并以任务书的形式在每天的上午下达管路与汽车空调系统生产任务。公司管理部门会在生产日报表中记录下每日的生产情况，并将之作为物流部门制定月生产计划和报表的依据。公司的计划员需要先撰写外协件检验通知单，然后作为质监部门检测部件质量的依据；通过检验的备件需注明“合格品”,并在库单上填写备件的详细属性，相反，则无需记录其属性。
备件库是专门用于保存备件的地方，备件入库前需要经由保管员进行检查，检查内容包括入库备件的型号、名称、数量等等，并将备件的入库信息交由申请部门签字，同时办理入库手续。保管员负责将零件作好定置定位管理。必要时请求上级领导支持。备件接收建帐后，分类保管，按照各部门需求，办理出库手续，并发放实物。
3.2.4 生产过程管理现状
目前，A 汽车零部件公司采用的是传统的生产管理模式，即单一品种、大批量生产。A 汽车零部件公司 2014 年共计生产产品为 109 万只，产品构成如表 3.5 所示。
A 汽车零部件公司生产过程涉及五个部门，包括营销部、物流部、采购部、工程部、客满部。生产管理的业务流程主要分为四个阶段，四个阶段分别为计划阶段、采购阶段、生产阶段和结算阶段。每个阶段五个部门的职责分工具体如下：
（1）计划阶段各部门工作任务
首先销售预算以及客户的月、年、N+3 滚动计划被营销部结合年度营销计划制定。
然后进行适当的财务审核，主要针对销售预算以及 N+3 滚动计划，如果审计通过，便由财务部门下发到各个部门中去。公司采购部门制定相应的采购计划，并且在制定过程中需要结合年度销售计划，并且该计划制定出来后要递交给公司财务部审核。公司物流部门将 N+3 滚动计划进行综合处理，并将其植入到 SAP 系统中去。内部的要货计划由物流部结合 N+3 滚动计划来编制，编制完成后传达于制造部门。作业部门要结合客户需求制定具体的生产作业计划，并将计划下发给各个部门。采购需求计划被物流部根据生产作业进行编制，并且要及时将计划下达到采购部门。公司采购部门接收到采购计划后，按照要求逐月执行。最后财务部审核每月的采购预算及采购订单。
（2）采购阶段各部门工作任务
首先供应商接到来自采购部门的订单时便可开始发货。公司采购部门在接受到订单货物后应立即填写到货通知单，并将到货通知到递交给客户满意部或第三方物流。
客户满意部进行入口检验，检验需依据到货通知单。其次，供应商将发货地址告知第三方物流，由第三方物流将货物运至客户处。接着到货通知到被客户满意部检验合格后，将会传递给物流部。最后物流部负责收货及办理入库，一切程序要依据到货通知单进行，再把相关数据植入到 SAP 系统中去。
（3）生产阶段各部门工作任务
首先公司物流部门应及时准备相关物料，准备完成后向第三方物流要货，按照生产作业计划进行。当物料入库后，及时将相关信息植入到 SAP 系统中去。制造部负责组织与计划生产，同时生产过程被客户满意部根据有关文件实施控制。接着生产合格产品入库。记录合格产品数量，并将此信息植入到 SAP 系统中去。最后公司制造部门计算出准确的投入产出数据。
（4）结算阶段各部门工作任务
首先公司物流部门制定发货计划，然后货物的发送工作由物流部负责组织，发货时要以条码为准，以免造成不必要的麻烦。物流部对出库数量录入 SAP 系统，计财部对出库进行审核，物流部负责月末仓库的盘点、发出货物与入库的对账。然后采购部负责收集采购发票然后勾稽发票，并根据物流入库核对账目。公司物流部门应严格核对出库账目，并通知财务部门开具销售发票。接着公司财务部门出示销售发票。最后公司营销部门领取销售发票和负责催款方面的事宜。
A 汽车零部件公司是华晨宝马的主要供应商之一，尽管在国内拥有较高的品牌效应，并且也掌握了较为先进的技术，但是因为在内部管理上存在一定的缺陷，导致其市场竞争力不断降低，在汽车零部件行业中，A 汽车零部件公司面临着无数的竞争对手，正是因为如此，该公司才应该一边想办法控制经营成本，一边不断地革新自己的零部件生产工艺。
3.2.5 仓储过程管理现状
公司设有一个仓库，占地 2,850m2.仓库大部份采用货架管理，较少堆放式管理。
材料到公司后，由保管员核对数量、箱数，并及时通知计划员，计划员通知客户满意部外检员进行进货检验。库房要求材料分类、分区存放，为防止错用及错发。材料场地地面应保持平整，通道保持畅通，库房空间应被合理利用，各个区域被划分码放。公司仓库管理流程图如图 3.7 所示。
库存材料标识要清楚，其中放到货架上的零件在周转箱上做标识，不在货架上的利用本身的外包装作为标识，对外包装无标识的用标识卡记录。库存材料的存放应做到以下几点：堆放整齐、排列整齐、码放整齐，存货间要有一定的间距，并按照堆码的高度来堆放。
A 汽车零部件公司和其他同行企业一样都处于十分激烈的市场竞争之中，所以要想处于有利地位就必须要解决存货管理问题，来降低存货成本，从而提升整体利润。
在管理存货时，很多企业都会首选 ABC 分类法。对于 A 汽车零部件公司而言，该方法的运用为之节约了不少的管理精力和支出。在管理存货的过程中，A 汽车零部件公司运用 ABC 方法对所有货物的类型进行了细分，并明确了哪一类货物的管理最为关键，哪一类货物的管理不太重要，然后将资源集中到关键货物的管理上。
在该方法的指导下，A 汽车零部件公司先计算出了每一种库存所需的管理支出，并按从大到小的顺序对这些支出进行排列，然后分别记做“A 类货物”、“B 类货物”、“C 类货物”,其中，A 类是管理的重点，其管理成本在总管理成本的占比达到了七成，是重点管理对象，然后依次类推，C 类存货占有出库资金 20%,而占有零件品种80%,是品种多、数量大而价值低的货物。公司目前的存货分类情况如表 3.6 所示。
在 A 汽车零部件公司中，现行的存货管理方法主要有以下几个方面：
第一，将所有零部件按照 ABC 分类标准分类。
第二，明确各个负责人的零部件管理责任。
第三，用 ABC 分类法管理车间产品以及存货物资。
第四，公司的物资管理必须坚持“先进先出、限额发货、凭证出库”的基本原则，严格按照企业的相关制度进行控制。
第五，存货物资、车间在制品应置于指定的贮存场地或库房。
第六，在管理库存时，不能将所有产品混在一起，以免不合格产品对合格产品的质量造成影响；管理员还要备注出不合格产品的具体问题。
第七，在安全责任的划分上要尽量明确，一旦出现问题要立即找到责任负责任。
要做好企业的日常安全防护工作，特别是针对仓库中存放了大量易燃易爆易潮易霉品时，要指派专人定期巡视，检查仓库门窗是否关好，做好防盗防火工作。
由于汽车零部件种类太过繁多，导致 A 公司这类汽车零部件生产企业在存货管理方面会遇到各种各样的困难。比方说在生产一台空调就要将近 10,000 多个零部件，而且由于零部件种类的不同，在产品规格、供应商交付情况等方面都存在较大的差异。A公司目前生产的科鲁兹空调便是个典型的例子。
表 3.7 为 A 汽车零部件公司十种配件使用 ABC 分类法的结果，其中壳体总成、热散器总成、壳体组件这三类 A 类零部件使用的资金便占了总资金的七成，而 B 类零部件如进风箱组件、中冷器、水箱芯体等存货金额占比约为两成；其他 C 类零部件的存货金额占比为 10%.如此一来，便能够方面快捷地将各个零部件进行清晰地划分。如表 3.7 所示。
