第 5 章 完善 A 汽车零部件公司存货管理的措施
5.1 完善采购过程管理措施
5.1.1 建立矩阵式组织结构
在 A 汽车零部件公司较传统的采购流程里，主要是生产计划推动采购活动，采购部门是独立存在的，因此其在公司的整个生产过程中完全处于信息劣势地位，这种信息不对称现象的出现都是由于公司组织结构不够科学所造成的。在这种组织结构之下，采购部没有一个准确的采购目标，加之如果企业此时在开发新产品的话，还要将采购资源交由企业，自然无法高效地开展采购工作。在过去，生产制造企业会采取串行作业的方式完成生产，生产中各个环节都是呈线性结构连接。为了提高公司业务流程的运作效率，公司原有的串行作业被改进为并列作业，并打破公司目前采购的组织结构，建立矩阵式结构。首先将主要的 CAC 中冷器项目与 HVAC 空调箱项目进行纵向链接。
这种采购组织模式相当复杂，A 汽车零部件公司不妨在研发新产品时采用这种采购模式来实现信息、资源的共享，以发挥采购部门的优势和价值。A 汽车零部件公司改进后的矩阵式组织结构如图 5.1 所示。
从图 5.1 可以看出，A 汽车零部件公司对采购组织进行调整和优化之后，整个采购部的职能都得到了明确，也为其与其他部门之间的合作创造了条件，扫清了影响供应链效率的因素，不仅如此，A 汽车零部件公司还对传统的采购模式进行了优化，提升了采购效率，更重要的是，还将各部门有限的资源用到了该用的地方。
5.1.2 加强与供应商的合作
在这个信息技术日新月异的年代，A 汽车零部件公司利用互联网的巨大优势，引入了 SAP 系统，开始大规模的进行网络采购。网络采购的出现大大提升了采购的效率。
公司在 SAP 系统中输入客户的信息，只有经授权的人员才能登陆系统，管理员登陆系统之后，便可以根据公司需求开展采购活动，而且整个采购过程中产生的信息和数据都会被系统记录下来，以便今后调用或是核查。基于互联网的采购流程主要为：首先在系统中输入采购计划；其次系统将采购订单发至供应商；然后供应商核对订单之后发货；接着验收单位接到货物之后进行验收；再次通过验收之后，系统会自动将货物资料进行保存；相反地，系统也会将信息保存，但是却不会将货物入库；最后采购部门登陆系统查看和了解采购情况。具体过程如图 5.2 所示。
从图 5.2 可以看出，有了互联网的加入之后，企业与供应商之间便被紧紧的联系在了一起，不再是过去相互孤立的状态，这样一来，双方就可以共享一切采购信息，及时发现和解决采购问题。除此以外，财务部员工在该系统的运行下也从繁重的手工劳动，例如制作订单中解放了出来。经过采购流程改造后，能够促进新项目的相关存货准时到货，加快新项目的准时完成，有利于减少新项目的开发成本。
5.1.3 采用 JIT 采购模式
准时化采购最典型的代表就是看板供货，即交货信息以看板为主，将零件的包装、生产流程作为计算日交货次数和看板所需张数的依据，然后再根据计算结果制定详细的生产计划。主要适用于 B 类零部件，比如进风箱组件、水箱芯体。
这种采购模式在 A 汽车零部件公司中很适用。在实践中，供应商（或上游供需）会将看板捆绑在零件容器上，当这些零件被流水线操作人员使用完之后，就会将之放入专用放置箱内，然后再送回供应商（或上游企业），这些信息便成为了上下游企业（供应商）制定供应和生产计划的重要依据。供货周期是根据看板张数计算出来的，看板信息的内容主要有：零件生产数量、零件属性、零件取货数量、零件看板的周转张数等等，零件看板供货采购模式的具体流程如图 5.3 所示。
从图 5.3 可看出，A 汽车零部件公司在使用准时制采购模式后，这样一来，在制品数量便掌控在了车间的手中，有利于他们消除一切影响生产工期的因素，当然，只有在满足如下条件的前提下，才能充分发挥该供货模式的优势：
（1）零件质量保证
若零件质量未通过检测，则意味着不满足使用看板卡片法的条件，此时需要制造方和供应商一起改善零件质量。
（2）技术经济性
B 类零件是最适合作为看板信息凭证的零件，这类零件对资源（如面积、容器、资金）的占用率比较高。
（3）运输特性
供应商零件供应点辐射范围未超过 250 千米，每日的运输次数超过 1 千米，而且单位运输量小。
（4）人员素质
看板供货运作模式对于工作人员的要求比较高，除了要拥有强烈的责任心之外，还要清楚看板供货方式的原理。因此，公司可采用一定的激励手段来调动全体采购人员的积极性，比如通过适当的上涨工资来激发员工学习看板知识的能动性，使之自觉自愿地接受企业的培训和教育，也能掌握运用看板运货方法的诀窍，从而更好地完成生产任务。通常而言，企业会定期对内部机构进行一番优化和调整，A 汽车零部件公司也可以通过这种方案改善全体采购员的整体素质，防止他们作出“走后门”、“吃回扣”的不良行为。除此以外，A 汽车零部件公司还应该实施轮换岗位制，定期替换关键岗位的人员，以免影响采购的质量。公司在管理存货采购时，要认真核对所采之物与订单是否匹配，然后优化存货量，使之处于一个合理的数值，如果存货过多，可能会占用太多的空间，而且还会增加存货管理的负担与成本。
5.2 完善供应商选择机制
5.2.1 引入 ABC 分类法对供应商分类
考虑到供应商对 A 汽车零部件公司发展的影响力比较大，因此细分供应商的种类就成为了发展的重中之重，就A汽车零部件公司当前的具体发展现状来看，可以用“A”、“B”、“C”三个档次来划分其供应商。
A 类：生产价格较高，产品的功能起决定性作用的零部件，但是需求量比较少，是一种最终产品都需要的零部件供应商。比如传感器、冷凝器 540*16 ㎜、油冷器 AM、水箱芯体等。
B 类：提供对产品性能影响程度较为重要的零部件的供应商，如中冷器总成、后空调总成、蒸发器芯体总成、中冷气总成-PPN 等。
C 类：生产对产品性能没有太大决定性作用，但是需求量极高的零部件的供应商。
比如螺钉、防撞块、管子维修包、扁管、干燥包、上下挡风条等等。
5.2.2 对供应商基本情况进行调查
针对于 A 汽车零部件公司的实际情况，对于供应商的选择上应当根据自身条件有一个科学的选择方法，公司可以采用以下步骤选择供应商。
在进行调查时，A 汽车零部件公司最好选择定量与定性相结合的方式。
在与 C 类供应商进行合作时，公司要主动与供应商交流，或是由采购部出面进行选择。如果公司的采购需求比较大，而合作供应商尚未确定时，就可以通过设置分值的方式对待所选供应商进行评估，以得分高的为首选。但是，这种方式要求企业做好调查准备工作，否则没有数据的支持就无法设置评估项目。需要注意的是，这种方法只适合 C 类供应商的筛选，其余供应商的筛选还需要具体问题具体分析。
（1）制定调查表
A 汽车零部件公司应该认真地收集有关每一位供应商的资料，然后根据资料选出有意合作的供应商，并派专员与供应商协商、交流。然后填写一些访问表。对每一个供货公司有一个大体上的把握，在保质保量的前提下，货比三家。
（2）对供应商进行综合考察
然后对双方均有合作意向的供应商进行评估，敲定最终的合作对象，并与之签约，最后双方一切协商价格等细节方面的事宜。
（3）根据生产情况选择合理的运输方式
对于一些使用上比较充足的原材料，可以使用铁路运输的方式进行运输。而对于急需的原材料与零配件择可以采用其它快速方式如汽运方式进行运输。这样有选择的进行既可以降低成本又可以保证公司的正常生产。
5.2.3 构建供应商评价机制
对于 A 汽车零部件公司而言，应该清楚自己与供应商之间的关系，因为供应商的一举一动都影响着自己的发展，所以为了进一步提升采购决策的正确性，构建一个完善的汽车零部件供应商评估体系是相当有必要的。在该体系的运作下，A 汽车零部件公司能够清楚地了解合作供应商的实际实力，这样才能有选择性、针对性地与之合作。
论文在设计供应商评估指标时，针对 A 汽车零部件公司的实际情况，设计了五个指标，这五个指标是从市场竞争力、绩效、合作稳定性等方面提取出来的，分别为：企业基本情况、产品情况、市场竞争、产品质量以及供应能力。供应商评价基本标准如表 5.1所示。
Ⅰ级（优秀）：分值在 90-100 分之间，作为合作的首选；Ⅱ级（合格）：分值在 80-90 之间，作为候选供应商；Ⅲ级（基本合格）：分值在 70-80 之间，作为备用供应商，但是如果对之潜力稍加挖掘的话，可能成为第二甚至第一级供应商；Ⅳ级（不合格）：分值在 0-70 分之间，属于不合格的供应商。
5.2.4 强化对供应商的激励
A 汽车零部件公司可以通过一系列的激励手段来维护自己与供应商的合作关系。
（1）价格激励
对于供应商而言，如果合作企业给出的价格越合理的话，他们的生产积极性也就越高。所以，A 企业在与供应商进行合作的过程中，要适当的采取一些激励措施，比如适当的提升价格等等，这样才能调动供应商的生产能动性。当然，价格的上浮空间要有一个“度”,否则将得不偿失。因此，要制定一个既能够调动供应商积极性又能为自己创造利润空间的价格，这样才能达成双赢的目标。比如，若 A 汽车零部件公司需要的是市场资源较少但却能给自己创造巨额财务的物料，那么就可以考虑以高价购买的方式，激励供应商的优先供货。如上海远航汽车公司，该公司有悠久的发展历史，生产中冷器总成和后空调总成能力很强，对该企业新技术产品进行采购时，为了争夺资源，给予合理的高价格是 A 汽车零部件公司新项目发展的必要选择。
（2）订单激励
A 汽车零部件公司应给予供应商更多的订单。在配发订单时，A 汽车零部件公司要以供应商评估结果为依据，尽量让有实力的供应商拿到订单，这样才能保证零部件的质量，而且这么做也可以对未拿到订单的供应商起到一定的鞭策作用，使他们为了获得订单而更注重产品质量。比如，公司的铝材基本上都是昆山美铝有限公司提供的，该公司在供应商评分中属于一级供应商，所以 A 汽车零部件公司每年都会将大量的铝材订单留给该公司，以表达自己对他的信任的支持。
（3）淘汰激励
A 汽车零部件公司可采用淘汰激励制的方式鞭策供应商进步，为防止自己被淘汰，供应商会努力改善自己的产品质量。A 汽车零部件公司要定期考核合作供应商，并根据考核结果划分供应商的等级，对于等级过低的供应商，公司应该考虑与之断绝合作关系，反之则应该与之建立更进一步的合作关系。A 汽车零部件公司采取直接淘汰Ⅳ级供应商，并让Ⅲ级供应商接受淘汰提醒的政策。同时公司会和Ⅲ级供应商进行协调。采取淘汰激励，会使供应商变得更加优秀或者不让自己掉入Ⅲ级或Ⅳ级。供应商会勇于承担责任与义务，优化产品的质量并提高送货效率。
（4）信息激励
A 汽车零部件公司要想在众多的零部件企业中脱颖而出，就必须认真分析自己所处的竞争环境，同时采取一些间接激励的方式获得更多有用的资源，其中以信息激励最为有效，这可以防止自己出现“信息孤岛”的现象。总而言之，好的供应商会获得更多 A 汽车零部件公司的关键信息，比如未来生产计划、产品需求情况等等，这样就能制定相应的应对方案，提升获得供应权的几率。而那些表现平平的供应商就会处于信息劣势方，无法得到有用的信息。该公司在于第一和第二级供应商合作的过程中应该尽可能早地支付货款，以便供应商回笼资金后实现后续发展目标，从而生产出更加“物美价廉”的产品。就拿 1989 年成立的广州佛山瑞达汽车配件有限公司来说，该公司成立短短四年内就获得了 ISO9001 质量体系的认证。其速生产的钎焊后暖风芯体组件在业内有着不小的名气，A 汽车零部件公司也是看中了这一点也与之结成了长期稳定的合作关系，合作了一段时间之后，A 汽车零部件公司就向对方提出了降价的提议，并表示自己会更快支付货款，而且需求量也会大幅度增加，考虑这么做可以提升资金的周转速度，供应商欣然接受了这一要求。
5.3 完善生产过程管理措施
5.3.1 实施均衡化生产
在规定的时间内生产数量和种类固定的产品的过程就称之为均衡化生产。在实践中，根据总装的需要，从前一道工序中可以获得应产出部件的数目，原材料被供应到位通过“拉动”的方式。
A 汽车零部件公司的即时订单和月度滚动计划都是由下游整车厂提供的。A 汽车零部件公司会在 SAP 系统中输入下游企业提供的信息。之后 SAP 系统便会就这些信息进行加工和处理，得出成品需求，并根据需求打印出采购清单，传至采购部。在制定采购计划时，系统还会对订单内容和现有材料库库存进行智能地对比，务求采购数量不会超出库存管理范围，更值得一提的是，该系统还会结合供应商的运输能力和备货能力对订单进行有针对性的分配，确保供应商能够在企业规定的时间内按质按量的提交货物；系统还具有通知功能，供应商可随时了解企业货物的实时需求。就拿即时订单而言，主机厂会全天候地处于接受生产信息系统传来的订单，若有订单，系统会立即对生产订单进行分析，并转化为任务单，任务单上会逐一罗列出本次生产的产品类型、型号、数量、材料、耗时等等，之后任务单会被派发到生产线上，如果库存内的库存数量已不足，压接环节就会马上组织生产，并通过直接调出开线环节的半成品作为材料，形成拉动，然后在拉动方式下进行生产。总装环节组织生产的依据是任务清单，也就是说，没有任务清单，该环节就不会启动，但一旦进入生产状态，成品库房就要做好扫码收货的准备，扫码信息进入系统之后，系统会对生产计划和库存数量进行智能地对比，检查其匹配度，若匹配，系统就会发出货物，并记录下发挥信息，待运输商收到货物之后，会将收货单信息传至系统，并归档。A 汽车零部件公司生产拉动示意如图 5.4 所示。
另外，客户对产品的需求也可通过信息系统得以实现，该系统会通过数据分析提取客户对零部件的需求，因为系统中包含了着名产品装配车辆底盘号和模块组合的构件。客户需求信息被系统提取之后，数据便进入了 Power Build To Order 模块中，然后形成相应的任务单，生产部门只需根据任务单的要求进行生产即可，此时，成品库房便会接受到一份任务单，其部门成员只需按照任务单核完成无货的核对和入库工作即可。
5.3.2 建立完善的质量控制体系
在生产产品的过程中，任何一个环节出现了纰漏，就会对产品的质量造成极其严重的影响，为准确地判断生产线所生产出来的产品有无达到企业预期的要求，构建一个健全的质量控制体系是十分有必要的，通过这个体系，企业就可以准确的识别和查找出质量有问题的产品，然后尽快处理这些产品，确保交到客户手中的产品都是优质的产品。在生产过程中，A 汽车零部件公司始终贯彻着“不制造、不接受、不传递”的理念，这个理念也是其质量管理体系的重要内容，正是在这种理念的指导下，其全体员工都相当重视产品的质量，每一道工序都经过了反复的雕琢，力求做到精益求精。
A 汽车零部件公司认为货物的质量管理工作应该从“人员、设备、物料、工艺、流程”这五个方面入手，具体内容如下：
（1）加强员工培训
对于 A 汽车零部件公司而言，但凡参与生产的员工，都要接受公司的培训。尤其是上岗之前，更是要达到岗位对胜任力的要求，掌握一定的生产工艺技术，而且要具有产品质量意识。与此同时，A 汽车零部件公司还应该制定配套的培训评估机制，配以相应的激励措施来调动员工参与培训的积极性，这样才能从根本上解决员工生产工艺不熟练，质量意识薄弱的问题。
（2）定期对设备进行维护
A 公司应该根据设备养护手册的规定定期保养设备，并详细记录下每一次养护的过程。忽略设备的养护必然会使设备早早地报废。在保养过程中，还要对设备的功能进行检测，一旦发现有缺陷和运行不畅的地方，就要立即进行维护和修理。
（3）选择科学合理的生产方法
A 汽车零部件公司要生产出优质的产品，就必须选择适合自己的生产工艺。这些生产工艺贯穿原料购入、生产、包装出厂，每一个环节都要经过反复的检查和评估，不允许有任何一个不合格的产品流入客户手中，也不允许出现超时交货的现象。比如，通过采取工艺防错措施的方式来管理工器具，确保其在使用时始终处于最佳状态。
（4）良好的生产环境
生产环境有软环境和物质环境之分，其中，前者主要指配套的信息系统和管理系统，现阶段，A 汽车零部件公司以结合自己的实际情况构建了业务信息管理等得到了TS16949 系统认真的管理系统。这些系统在分析企业的数据、信息和资料方面发挥了巨大的作用，对各个部门业务、和工作的开展起到了推波助澜的作用。
5.3.3 严格的看板管理
准时化生产方式中最具代表性的管理模式非看板管理莫属。对于 A 汽车零部件公司而言，要切实把握每一个生产环节的实际情况，就必须将“目视管理”上升到企业发展战略的高度。A 汽车零部件公司的看板包括生产看板和取料看板。
由 A 汽车零部件公司研发的“power B20”供货系统已被运用到了整车厂商（如大众）的装配线上。该系统会通过分析各生产环节，然后自动生成配货单，十分智能、便捷。
在生产环节中，生产看板扮演着极其重要的角色，该模式深得 A 汽车零部件公司的喜欢，在实践中，供应商（或上游供需）会在将看板捆绑在零件容器上，当这些零件被流水线操作人员使用完之后，就会将之放入专用放置箱内，然后再送回供应商（或上游企业），这些信息便成为了上下游企业（供应商）制定供应和生产计划的重要依据。当看板上的量已留存不多时，就会进入下一道生产工序，如此一来，就形成了按照生产订单需求生产以及“后工序领取”的良性循环。
看板上有许多重要的信息，比如物料当前存货量、物料名称、物料最小（最大）存货量，这些信息均是看板人员补充原料的依据，即当工具器具上的物料已低于物料最低值时，就需要补货。看板遵循以下原则，具体包括：
第一，物料的移动和生产活动必须以看板内容为准。
第二，前工序与看板无任何关联性。
第三，前工序只有取走其需要生产的部分即可。
第四，生产顺序以看板信息为准，不可颠倒。
第五，产品部件必须与看板同时出现。
第六，只有合格产品才能进入下一道工序。
