第二章 存货管理的理论基础
2.1 存货管理的概念
2.1.1 存货的定义
存货通常是指企业存放在仓库中的用以生产的原材料或者是已经加工完成的待以销售的产成品。存货在会计中属于流动资产，资产在企业中占有很重要的地位。资金是企业的命脉，资金链一旦断裂，将给企业带来不可预计的后果。存货将占用企业的大部分资金，而企业之所以还备有存货，是预计在将来能够给企业带来经济收入的。一般用存货周转天数、存货周转率等来衡量存货。将存货大致分为以下三类：
第一类，按照来源分为：内部自制存货、外部存货和外部委托加工存货及其他方式获得的存货，如接受的捐赠、盘存产生的盈余资产、债务、交易等；第二类，按照经济用途分为：用于生产经营类的存货和不用于生产经营类的存货；第三类，按照地点分为：异地存货、内部留存存货、在途存货、委托保管存货[31].
2.1.2 存货的特征
市场总是不稳定的，当市场发生变动导致消费者的需求下降时，如果企业还备有较高的存货，不仅占用公司大量的资金，而且一旦销售不出去，企业的资金将难以回笼，无法继续经营，而且随着时间的推移，其价值在不断变化，总体来说价值呈下降趋势，最终使企业遭受巨大损失；同时存货存放在仓库中，企业还要花费大量的人力、物力和财力去管理存货，增加了企业的仓库管理费用。由于不同企业备有的原材料或产成品的特征和用途不一样，因此，对存货采取的管理方式也应该有所不同，所以不同的企业应该结合企业自身的特征和存货的特点来加强管理。
第一，自我扩张。由于企业在下订单到供应商发出货物中间的时间间隔往往较长，不容易掌控，而对采购部门来说间隔的时间越长，预算就会越不精确，因此，采购部门一般会采购比实际需求要多的存货。其次，各个部门的目标不一致也会导致存货的产生，例如，销售部门的任务是将货物销售出去，销售人员有时为了完成销售目标，一般都会上报比自己实际销售数量要多的数额，而采购部门根据销售部门的销售数据，预测客户的需求，在此基础上进行采购，往往采购比需求更多的原材料，生产部门主要考虑的是完成任务，按照采购部门的订单，负责保质保量完成生产，在这种情况下将不可避免的产生存货。正是由于各个部门的任务和目标不一致，部门之间一旦脱节，则会造成存货的增加。
第二，占用资金。占用企业流动资金，增加企业的资本成本，导致企业盈利能力下降。
企业存货越多，占用的资金就越多，资金流动性和存货周转率就会下降，资本成本上升，存货周转次数则会随着存货数量的增加而降低。
第三，存在价值风险。随着时间的推移，放在仓库中的原材料会受损、变质，其价值就会下降。其次，由于生产水平的不断提升，新产品层出不穷，人们对新产品的需求增加，对旧产品的需求就会减少，致使已经存放在仓库中的存货销售不掉，产生积压，带来价值风险。而新产品的生产又会产生新的存货，这种新旧存货并存的情况，会占用仓库，企业要支付仓库的折旧费、修理费、人工管理费用。特别是发生经济危机时，如果企业的存货比例较高，而需求又大幅下降的话，企业将要面临存货价值的严重缩水。
2.2 存货管理的模式
存货管理的几种主要模式--经济订货批量法（EOQ）、物料需求计划（MRP）、即时制（JIT）、供应商管理库存（VMI）。
2.2.1 经济订货批量法（EOQ）
经济订货量 EOQ,是指在一定时期内在平衡成本和利润的基础上，确定企业每天最佳的订货次数和订货数量，用以达到存货总成本最低的一种存货管理方法。假设需求不变，订货成本、单位储存量及订货提前期保持不变等是 EOQ 模型应用于企业实践的前提。
存货控制中订货批次、每次订货数量的多少是直接影响存货成本的关键因素。在需求确定的情况下，如果增加订货批次，就会相应减少每次的订货数量、节约存货成本，但增加了采购成本；反之，如果增加每批次的订货数量，可以获得折扣价格，降低采购成本，但其结果是相应增加了存货数量和存货成本。典型的经济订货批量就是通过合理的订货规模实现以下两个成本之和最小化：（1）采购进货成本；（2）仓储保管成本。
EOQ 存货管理的缺陷在于：它没有认识到存货管理需要处理大量的外部信息，包括存货信息、生产信息、客户需求信息等等，而不仅仅是企业内部管理信息。
（1）物料需求是连续的
EOQ 模式的前提就是假设市场对物料的需求是稳定的，不考虑其他不确定因素，对物料的生产也应该是连续的并且保持不变的，因此，订货总数总是大于每次物料的需求量。
而在现代企业中，企业已经充分认识到市场是不稳定的，客户的需求也并不是保持不变的，因此 EOQ 不具有实际操作性。在 EOQ 模式的实施中，因为考虑到需求保持不变，生产商总是较早的下订单，将采购的物料存放在仓库中用于以后的生产，从而容易造成物料积压，又增加了存货的成本。但有时又会发生存货短缺，给企业生产带来严重损失，如何把握好存货数量也是企业面临的一个难题。
（2）认为各种物料的需求不具有相关性
传统的 EOQ 存货管理的模式认为各种物料之间的需求是相互独立的，因此，企业总是单独的订购各种物料，没有考虑物料间的相关性，因而在生产装配时就会出现物料数量不匹配的情况，当一种物料短缺时就会耽误整个生产过程。但是，在实际的生产中，有些物料的需求是相关的，需要进行合理的配料，才能完成成品的生产，企业如果能合理的分配物料的采购数量，就会节约很多生产时间。
（3）存货一低于最佳订货点即发出订单
在传统 EOQ 存货管理中，存货只要一低于计算出来的最佳订货点，就立即发出订货，以确保拥有一定的存货量用来保证生产的连续性。这种做法存在不合理之处，没有依靠实际需求来定存货，这样在需求不均衡的情况下，会造成大量的存货积压。
综上所述，由于企业经营环境的不断变化，以及 EOQ 模型本身的假设条件存在弊端，因此在实际应用过程中，已逐渐不能满足现代企业的发展要求。
2.2.2 物料需求计划（MRP）
MRP,即物料需求计划，它是根据市场需求及物料清单等，制定出未来一段时间内的物料需求，制定出需求计划，通过计算机计算出所需物料的时间和数量，这样企业需要什么质量的材料、在什么时候需要，采购部门就及时的根据实际需求制定采购计划，同时，根据物料所需的数量和时间，确定物料的加工时间和加工进度，这样企业一般不会存在缺料的情况，存货会逐渐降低。
MRP 虽然是一个完整的计划与控制系统，但它仍然存在不足之处。例如，对于采购环节产生的成本没有进行核算与控制。因此，在此基础上发展到了 MRPII.MRPII 覆盖了企业全面管理功能，对企业有限的各种制造资源进行有效周密的计划、合理利用，把物料流动同资金流动结合起来，对照企业总目标，检查计划执行的结果。
从 20 世纪 80 年代以来，经济社会的巨大变化以及越来越复杂的经营环境使得企业的生产成本不断的上升，给企业带来了巨大的压力。为了应付这种环境，企业也采取了一些先进的制造技术和管理方法，但是在对市场变动的反应方面并没有得到实质的改善。此时，企业认识到，仅仅局限于改进企业内部技术和管理方法，并不能有效的控制企业的整体成本，企业必须扩大自己的视野，在整个供应链的角度优化资源配置，于是纷纷开始建立供应链系统。MRP 或 MRPII 仍然是面向企业内部的事物处理模式，不管是在观念还是在技术方面都不具备协调多个企业之间资源的能力，也逐渐不能适应现代企业的发展。
2.2.3 准时化采购（JIT）
准时生产制产生于 20 世纪 70 年代的日本，是一种创新性的现代化生产管理方式，在日本丰田汽车制造公司得到广泛实施，并取得巨大的成效。近年来，JIT 的存货管理方式已经被广泛运用和推广。
JIT 生产方式作为一种先进的采购管理思想，所遵循宗旨就是：企业只在客户需要的时候，为顾客提供所需要的产品，这也是 JIT 的基本含义。具体是指 JIT 保证品种有效性，拒绝不需要的品种；保证数量有效性，拒绝多余的数量；保证所需的时间，拒绝不按时供应；保证产品的质量，拒绝次品和废品。JIT 模式主要是为了消除存货和不必要的浪费，在满足用户需要的同时，最大限度地消除存货和浪费，降低企业的存货成本。准时化生产和准时化供应之间具有相关性，企业要进行准时化生产，前提条件就是要有供应商的准时12供应，同时供应的产品数量、交货期、质量等都符合实际要求。因此，JIT 模式具有传统模式所没有的准时性。
JIT 实施时体现了一种“拉式”的生产思想。也就是说，产品生产出来的时间就是顾客需要的时间。同样，工序准备开始生产的时候，原材料、零部件正好到达这一工序的时刻，不需要的原材料就不会被生产出来。
（1）JIT 的基本原理
JIT 的基本原理是根据生产需求及时供货，供应商必须根据生产商需要的产品品种、规格、质量、数量等，将物品准时配送到指定的地点，数量正好，时间正好，所送产品的质量完美，不能有任何瑕疵。基本原理是：
①用户需要什么就提供什么，能满足用户需要
②根据用户的不同需要，提供质量完美的产品
③根据用户需要的数量，不多不少的配送
④根据用户对产品的需求时间，准时配送
⑤配送地点精确
JIT 模式具有通用性，既能适用于制造行业，也可适用于服务业，以降低企业的存货成本、管理成本和物流成本。
（2）JIT 采购的特点
①JIT 模式要求采用单源供应。传统的采购模式中，企业的供应商一般都比较多，与供应商之间的关系处理起来也比较复杂。首先，对供应商的管理比较的方便，当企业发生紧急事件时，只需要与单个供应商协商一致即可，这样就省去了很多不必要的环节；另一方面，由于是单源供应，企业将精力全部放在一个供应商身上，有利于维护供应商和企业之间长期稳定的合作关系。但是，单源供应也存在一定的风险，如果供应商因意外原因中断货源，就会直接导致企业生产中断，同时，单源供应会导致供应商缺乏竞争意识，为企业提供的服务不一定是行业内最好的。同时，企业过于依赖供应商，不能形成竞争性采购价格。
②需要对供应商各方面进行综合评价。在传统模式中，企业是通过价格竞争选择自己的供应商的，对企业来说，供应商的价格越低越好，但是，通过这种形式产生的供应商提供的服务不一定是最佳的，同时供应商与企业之间也是短期合作关系，当发现供应商不能满足企业的实际需求时，企业即可以重新选择供应商。但 JIT 模式下对供应商的要求比较高，供应商提供的产品要有质量保证，不允许出现任何差错。因此，必须从供应商的规模、产品价格、产品质量、供货时间、技术质量等方面对供应商进行衡量。
③交货要准时，这是保障企业准时生产的前提。对于供应商来说，可以从以下几个方面保证交货准时：一方面是供应商要保证自身生产的连续性和稳定性，防止生产延误，耽误交货。其实，JIT 模式不仅可以运用于生产商内部，也可以运用于供应商内部，采用 JIT生产方式，保证交货的准时性。另一方面，物流的速度也将导致供应商能否准时交货。当出现运输距离较长，且要经过不同运输方式的运输衔接和中转时，只有物流公司制定有效的运输计划，并加强对运输过程的管理才能保证交货的准时性。
④信息要实时更新并且准确无误。JIT 模式下，供应商和企业实时更新信息，并且共享信息，保证供应商获取生产的计划、存货、生产进度等信息都是实时准确的，以便供应商能够及时供货和处理突发现象。同时，随着现代信息技术的发展，信息交流变得更加有效、方便、快捷、安全。
⑤JIT 与传统模式的区别在于 JIT 是即时制的生产方式，要求基本达到“零库存”,因此只能小批量的采购物资，这样才能确保降低存货。由于企业对原材料的需求总是不断变化着的，而 JIT 模式下要求保留尽可能低的存货，为了保质保量的准时供货，只能采取小批量多频次采购策略。但是，小批量多频次采购策略又会增加供应商的运输次数和运输成本，特别是当供应商距离较远时，实现 JIT 的难度更大，给供应商带来巨大的压力。
（3）JIT 模式的实施保障
①能够迅速调整设备
JIT 模式要求每一道操作工序只生产下一操作工序所要数量的原材料，并且在生产开始时，所需材料能准时到达，因此，推行 JIT 模式的一个优点就是原材料只在生产需要时送达企业，并且采购的数量正好是生产所需要的数量，原材料没有安全存货，能够将存货降低到非常低的水平。由于 JIT 制造是由需求拉动的，企业由大批量生产转变为单件小批生产，配送次数增加，因此，必须要在配送时间和成本方面减少损耗，这样才能发挥 JIT模式的优势。
②有效的预防性设备维护系统
在传统生产模式中，设备存在故障是无关紧要的。而在 JIT 模式中，设备完全不能出现故障，一旦设备产生故障将生产出次品或是导致生产延误甚至停产，影响企业的正常生产，从而降低供应商的信誉度，JIT 模式的使用价值也就无法体现。因此，必须实施有效的综合预防性设备维护系统，保障设备的正常运转。
③全面质量管理
传统质量管理方式允许缺陷的存在，只要缺陷在一个可控的范围内。而根据 JIT 模式的特点，供应商生产出的产品必须是高质量的产品，这就要求供应商实施全面质量管理，确保原材料、在产品和产成品的零缺陷，否则，某一环节的失误将会导致整个生产的混乱，并引起连锁反应，使 JIT 系统崩溃。对供应商的甄选、产品的设计、生产流程的确定、产品销售等环节加强质量管理为 JIT 实施提供了质量保证。
（4）JIT 模式的优势
JIT 供应方式具有很多优势，主要体现在：
①使企业基本实现零库存， 传统的生产系统是一种由供给推动生产的模式，并没有考虑后续的实际需求，而是直接根据经济批量法确定采购量，不论客户需不需要直接将采购的原材料投入生产。生产环节也是被动地接受前一阶段转入的供应，并完成加工工作。
一旦供大于求，就会造成中间产品的积压，存货就会因此而产生。而 JIT 模式的基本要求是只有当顾客需要时才按顾客的需求按质保量及时生产，并且每道生产工序之间的衔接要十分准确，没有间断、没有等待。
②最大节约。仓储费用、管理费用、运输费用等。
③零废品。JIT 能最大限度地保证生产出的产品都是高质量的产品，企业一旦生成出废品，则只会停留在供应方，不可能配送至客户，限制了废品流动所造成的损失。
（5）JIT 模式的不足
①对原材料的要求很高
在 JIT 管理模式下，要求高质量产品，这就离不开高质量的原材料，因此 JIT 管理模式的思想是实施全面质量管理，确保原材料、在产品和产成品的零缺陷，否则，一个环节的失误将会造成整个生产线的混乱，带来难以解决的设计和品质方面的系统性问题，并且引起连锁反应，甚至可能使 JIT 系统崩溃，造成不可挽回的巨大损失。
②对现场人员依赖程度大由于 JIT 系统是由顾客的需求拉动生产，按需生产则意味着生产线上的工人可能经常会转换角色。JIT 需要培养多技能的员工，既能操作各种类型的机器，又能从事其他工种，从表面上看，精益生产下的员工仿佛是一个多面手，但是，从另一方面也反应了 JIT 管理模式对人员要求过于苛刻，一旦有员工离职，短时间内企业很难找到新员工去填补职位的空缺，严重的还可能造成整个生产线的停产。
2.2.4 供应商管理库存（VMI）
（1）VMI 的基本思想
《中华人民共和国国家标准物流术语》中对 VMI 的定义为：VMI 是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、存货信息，对下游客户的存货进行管理与控制。企业将存货决策代理权转移给供应商，由供应商管理企业的存货，行使存货决策权，使得供应商和企业都能获得最低存货。
VMI 是一种基于合作伙伴关系基础上的，强调信息共享、利益共享、风险分担的存货管理模式。为了降低企业的存货，企业和供应商之间通过建立合作伙伴关系，企业将存货的管理权转交给供应商，由供应商代为管理存货，在企业需要的时候，及时供货。打破了传统的各环节各自为政的存货管理模式，体现了集成的思想，是一种有代表性的存货管理思想。
VMI 和以往传统的存货管理模式不同，传统的存货管理模式还只是站在企业的内部，对企业内部的存货进行管理。而 VMI 模式跳出了企业这个狭小的范围，将存货决策权转移给供应商，由供应商管理，在实施过程中需要供需双方的协调合作。
VMI 要求零售商向供应商提供的存货信息是真实的、实时更新的数据，以便使供应商作出的补货决策能够及时、准确。VMI 需要建立相互信任的战略合作关系，这对供应商和零售商来说都特别的困难。
（2）VMI 管理系统实施的原则
①合作性原则。实施 VMI 模式，最关键的一部分就是供应商和企业必须建立良好伙伴关系，相互提供准确、透明的存货及物流信息，相互理解，相互支持，保持较好的合作关系。
②互惠原则。VMI 管理模式不再是企业单独管理自己仓库中存货，而是由供应商来管理企业的存货，涉及到供应商和企业的共同利益，供应商管理存货不是将存货管理成本转移给供应商，而是要降低供应商和企业的共同存货成本，达到双赢的效果。
③目标一致原则。双方都明确各自的责任，工作节奏协调一致，什么时间需要什么数量、质量的货物，如何能更好的节约成本等，都需要合作的时候明确表示。
④连续改进原则。VMI 的主要思想是由供应商来管理存货，但是是在企业允许的条件下设立存货，协商一致，确定存货水平和补给策略。VMI 模式，共享信息，不仅可以降低整个环节的存货水平，改善资金流，降低成本，而且企业节省存货环节，并且享受供应16商提供的有针对性的服务。
（3）VMI 的运作模式
不同情况下，VMI 运作模式是不同的，主要有以下 4 种情况：
①供应商--制造商运作模式
这种运作模式的特点是：运用这种运作模式的制造商一般生产规模比较大，生产比较稳定，每天对原材料的需求量比较稳定，变动不大；但是由于需求比较大，每次的供货数量又比较的少，因此供应商的供货频率比较高，一般情况下，对大型制造商的供应次数在一天 3-4 次；同时也要确保制造商生产的连续性，不允许发生断货的现象。
在这种模式下的制造商必定有几十家甚至上百家的零配件或原材料供应商，不可能让每一个供应商都在制造商的附近建立仓库，这样会增加供应商的仓储成本，对小型的供应商来说也是不经济不合理的。唯一的解决办法就是在制造商的附近建立一个 VMI 中心，供应商将供应的原材料全部运送到 VMI 中心进行统一的管理，这样既节省了每个供应商的仓储成本，又可以对制造商所需要的原材料进行统一的管理。
②供应商--零售商运作模式
当零售商把销售和存货等相关信息通过信息共享平台传输给供应商后，供应商根据接收到的信息后，根据企业现有的存货，生成补货订单发送给零售商，与零售商协商一致后安排生成计划，进行生产。生产出的成品通过物流及时运送给零售商。
在供应商--零售商模式下，由于零售商的数量比较的多，因此大部分供应商和零售商的地理位置相距较远，对于零售商的需求，供应商需要经历漫长的运输过程才能将货物送达。当零售商出现断货情况时，供应商也不能及时的供货。解决这一问题的最佳方案就是由供应商在零售商附近建造 VMI 仓库，供应商根据零售商的需求对 VMI 仓库及时补货，由 VMI 仓库负责直接向零售商供货。
③第三方物流企业（TPL）参与模式
在供应商--生产商模式中，对供应商和生产商来说，应该将主要精力放在自己的主营业务上，而不是物流配送上。一方面由供应商或生产商来管理 VMI 中，不能保证配送数量的准确性和及时性，另一方面又会耽误自己的正常生产，所以说让供应商和生产商去管理 VMI 中心是不经济的，因此需要第三方物流企业参与进来，通过完善的物流服务系统提供专业化的物流服务。第三方物流企业在物流管理方面能充分发挥自己的核心优势，为供应商和制造商解决物流配送问题。
④核心企业--分销商模式
核心企业--分销商模式是由核心企业及时收集分销商的相关销售信息并对未来的需求进行预测，然后按照预测结果对分销商的存货统一管理与配送。由于这种模式是单源供应，所以由核心企业充当 VMI 中的供应商角色，不需要在分销商附近建立 VMI 仓库。
核心企业可以根据各个分销商的实际需求，统一对各个分销商的安排配送。
VMI 作为存货管理的一种有效方式，它的实施将物流、资金流和信息流有效的集成起来，为对供应链上的存货进行比较科学的管理。
（4）VMI 的实施步骤
实施 VMI 策略可以分以下几个方面：
①建立客户信息管理系统。供应商只有准确的获取客户的信息，才能更加有效的管理存货。通过建立客户信息库，客户及时更新录入自己的信息，供应商及时关注客户的信息，掌握客户的需求变化情况，将客户需求集中到供应商系统中来，根据客户需求及时供货。
②建立供应商与销售商的合作协议。供应商与销售商要建立互利共赢的合作关系，就要一起协商讨论合作过程中的关键问题，例如，订单的业务流程处理、存货控制的有关参数问题、信息的传递方式等等，以及建立订单处理的标准模式，将订单、交货以及票据处理等业务功能集成在供应商的一边。
③组织机构的变革。实施 VMI 策略后，原来由企业负责管理存货，现在由供应商代为管理，存货的管理权转移到了供应商，改变了供应商的组织结构，引入 VMI 策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责企业存货的控制和补给工作。
（5）VMI 模式的优势
②提高服务质量。与原先的生产商自己管理自己的存货相比，VMI 由供应商管理存货，供应商对自己的产品更加熟悉，管理起来更专业。生产商自己管理供存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策，而供应商提供包括专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，不仅服务水平较高，还能提高效率，降低存货管理成本。
③资金限制。资金对于企业来说是至关重要的，资金链一旦断裂对企业是致命的。但是大多数企业的存货占用企业大量的资金，企业的投资活动受限，实施 VMI 模式能大大减少用户的存货，节约大量的资金用于投资，增强企业的盈利能力。
④控制和减少“牛鞭效应”的影响。由于市场信息的不对称，导致需求预测高于实际的市场需求，增大了生产和供应数量。在 VMI 方式下，供应商通过信息系统可以即时获得真实的需求信息，在此基础上作出的生产决策能较好的反应生产商的实际需要，减少需求预测的不确定性，同时缩短交货提前期，更好地协调生产与配送，降低存货总成本。
综上所述，对于生产商来说，可以省存货管理这一环节，节省了仓储费用和管理费用，减少了资金的占用，加快了存货周转率，同时采购部门不需要预测需求，只需将存货信息发送给供应商，由供应商安排货物的补给工作，优化了采购部门的采购流程；对供应商而言，实施 VMI,使供应商与制造商的关系更加密切，确保有稳定的需求，VMI 模式要求信息共享，帮助供应商准确地预测客户需求，科学的制定生产计划，安排生产，减少存货，提高资金的运营能力，降低供应风险，提升企业竞争力；对供应链系统而言，通过实施 VMI,实现供需双方的实时信息共享，强化了上下游企业间的战略合作关系，使上下游企业间联系更加紧密，降低了整个供应链系统的成本。
（6）VMI 模式的不足
在推行 VMI 时，为了及时供货并降低运输成本，制造商一般会要求供应商在其附近建立供货仓库，这样，既缩短了供应商的交付周期又基本可以取消自己的原材料仓库，实现“零库存”.但是，从整个供应链的角度来看，存货成本并没有就此降低，只是将仓库及成本转移到了供应商，由供应商来承担这一部分风险，牺牲供应商的利益来提高制造商的效益，当供应商无力承担这一部分成本时，又会将这部分成本无形的转移给制造商，形成恶性循环。同时，不顾供应商的利益将不利于供应商与制造商之间形成良好的互利合作关系，无法达成双赢的效果；其次，在这种模式下，由于企业的存货处于较低水平，可能难以应对一些突发的事件。例如在某一时期，订单突增时，短时间内无法及时补货，还是需要从供应商处调货，不能满足正常生产的需要，因此，VMI 模式下，制造商对供应商的依赖程度较高，一旦供应商发生意外情况事件中断供应，就会造成供应不足，导致制造商停产，使制造商的利益遭受损失，所以 VMI 模式也不是万能的。
