第四章 JIT-VMI 在 RD 公司中的应用及其效果
4.1 RD 公司概况
RD 公司是一家中外合资轿车制造企业，总占地面积 20 万平方米，拥有员工 1000 多人，注册资本达到 8000 万美元。公司现已建成冲压、焊装、涂装、总装、检测等先进工艺生产线。RD 公司一直秉持“挑战、精诚、合作、超越”的管理理念，引入各方优势资源，导入世界先进的经营理念和管理系统，全面推进企业业务流程再造，在采购、生产、技术创新、营销管理等方面实现科学化、精益化管理，经过十几年的不断努力，公司在汽车行业已具有一定的核心竞争力。
在 2015 年，RD 公司市场占有率达到 3.9%,排名中国乘用车行业第六。以目前 RD 公司的市场占有率来看，RD 公司必须要扩大生产规模。第三工厂建成后，企业规模进一步扩大。预计到 2016 年，公司的销量将达到 65 万，市场占有率将提升至 4%以上，跻身中国乘用车行业第一阵营。
创新和发展是一个公司发展壮大的本质要求，满足顾客的需求是公司发展的目标。RD公司将注意力集中在创新型平台的建立上，增强企业核心竞争力，凸显品牌优势，以成本扩张和扩大市场为战略方针，提高产品科技含量和工艺水平，为顾客提供性价比最高的产品和最优秀的服务。
近十余年来，RD 公司在技术和市场方面取得了重大突破和发展，随着工业技术水平提高和汽车产业集群效应，公司的年销售辆不断取得新的突破。据中国汽车工业协会统计分析，2015 年，RD 公司汽车销量已达到 527500 辆，同比增长 13.39%,月度完成的销售量如下图所示：
4.2 RD 公司存货的基本情况
4.2.1 RD 公司存货管理的基本情况
在仓储资源方面，RD 公司拥有整车仓库 28 个，包括 6 个 RDC 即区域分发中心，22个车身稳定控制系统（VSC）；仓储总面积为 847136 平方米；仓库由第三方物流公司的员工进行日常管理，仓库管理人员有 200 多人，仓库的人力成本比较高。
仓库管理主要使用 ERP 系统、信息技术有条形码扫描系统等。采购部门直接根据客户需求和供应商的存货及物流运输情况生成采购订单。
RD 公司利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立自动订货系统。供应商通过网络随时查看其产品在 RD 公司的存货情况，然后据此调整其生产和配送计划，为 RD 公司即时补货。
4.2.2 RD 公司存货的特征
RD 公司属于整车制造企业，其所需的原材料和成品的种类繁多，在管理上有以下特点：
（1）原材料和成品的种类繁多。汽车零部件的规格型号成百上千，供应商的数量也有数百家，供应商管理起来难度较大，采购环节和存货管理成本较高。
（2）制造行业的存货管理必须贯穿于采购、生产、配送、销售的整个流程，尤其是在制造过程中的存货管理，这是别的行业所没有的。在制造业中，将处于制造过程中的存货称为在制品。在制品是指从材料仓库出库到制成成品进入成品仓库期间滞留在工厂制造工序中的材料和零部件。对于制造业来说，在制品的占比很大，如果能削减在制品的存货将能极大地改善资金的流动，提高生产效率。
（3）RD 公司是一家中韩合资企业，有部分的供应商来自国外，与 RD 公司距离较远，运输周期较长，如果采用空运一般也需要 3-4 天，如果是海运时间就更长，一般需要半个月的时间，如此长的周期，容易增加在途库存，运输费用，同时，一旦出现意外，供应商就不能及时供货。因此，在这种情况下，供应商的供货风险比较大。再加上考虑到交货提前期和原材料的损耗情况，采购量通常要高于实际的需求量，也会增加存货。
（4）汽车制造业的零部件由于技术含量较高，因此采购金额大，原材料的采购成本占用了大量的资金，存货越多，占用的资金量就越多，资金的风险就比较大。
（5）汽车行业涉及的零部件种类繁多，供应商之间的竞争激烈，RD 公司不需要预留订货提前期，这就要求供应商不得不储备一定的安全存货。
RD 公司 2006 年-2009 年度公司的存货数量如下表所示：
4.3 RD 公司存货管理方式存在的问题
4.3.1 内部因素
（1） 存货采购方面
存货采购是存货管理最初的阶段，也是存货非常关键的一步。RD 公司之前在存货管理方面的采购、保管、发出等阶段脱节十分严重，联系极不紧密。
负责采购的人员对库存和设备、生产及销售等环节实际状况不甚了解，再加上管理职30责划分不清晰，导致采购出现各种问题。如填制采购单环节出现纰漏，采购单填制错误或不清楚，采购人员对需要采购的物品、材料等情况不明，使企业产生不必要的支出，造成损失。
在采购人员素质方面，企业对存货的管理也存在一定问题，由于监管不力，致使有些内部采购人员与外部一些供货商互相串通，谋取个人利益，损害企业利益。如为取得回扣、获取佣金，有些采购人员办理采购业务时甚至舍近求远、舍好取劣、舍廉求贵，牺牲企业利益谋求个人私利；有的接受送礼请客，不顾原则而做私下交易，有的卖人情给供货商，订立一些私下合同、协议，故意上当，与其同流合污，置企业利益于不顾。这些行为严重损害了企业的长远发展。
（2）企业存货保管问题
存货保管是企业管理的重中之重。存货保管人员的素质在很大程度上决定了存货保管的成效。如有些人利用自身职位上的便利，窃取企业物品、材料等存货，加以变卖，获得不义之财。有些企业自身在存货管理方面也存在不少“猫腻”,如将某些存货更换掉，把存货中的次级产品换为存货中的优质产品；把存货中的价值低廉的物资、材料转换成价值高昂的物资、材料；用旧的商品换取新产的商品； 用损坏的商品换取好的商品；以劣等存货串换优等存货等。
按照一定的计划，有一定目的，对众多的物资材料等存货串档串规，使各种不同产地、不同次序、不同价格、不同型号的存货物资相互混杂，从而加以利用，谋取不当利益。
（3）企业管理层的决策失误
存货作为企业流动资产的重要项目，保证企业生产的顺利进行，保证企业生产所需的材料、燃料等的充足、及时供应，能使企业的材料资源不匮乏，所以企业拥有一定的存货是必要的，而存货持有量的多少，是需要企业经营管理层做出正确决策。RD 公司的管理层对存货的认识存在不足，持有大量存货，远远超出其所适合持有量，从而造成存货的大量积压，耗费多余的费用，影响企业的资金周转。
（4）企业各部门之间缺乏合作
企业的各部门之间对存货的库存有不同的要求，较难调节，往往存在一定的冲突，采购部门一般希望采购相关存货数量较大，从而降低存货采购价格和采购次数，降低采购成本；生产部门一般要求大量的材料等制造所需的存货；销售部门一般要求商品即产成品等的存货较多，以满足销售所需；财务部门则希望存货方面能花费较少资金，使得资金能较多用于其他方面，提高企业资金的利用率。
总之，众口难调，RD 公司各部门之间有时缺乏必要的交流，导致信息不通，不能及时对存货库存作出合理的、正确的调整，更加大了企业存货科学管理的难度。
（5）存货管理信息系统不完善
企业存货管理很大程度上依赖于其所了解到的信息，根据信息制定有关存货管理计划。RD 公司应结合自身特点建立存货管理信息系统，促进各有关人员和有关部门之间的合作，促进企业与客户之间的合作。同时动员全员参与企业存货管理，扩大企业存货信息资源的传递，从而不断促进企业存货管理工作效率的提升。
4.3.2 企业外部因素
（1）物价水平的变化
近年来，我国物价水平不断上升，给企业存货管理带来极大的影响。物价上涨，则存货采购等的费用就有所增长，加大企业成本； 但同时，随着原材料等的供应紧张，企业为防止存货短缺，则又要加大存货库存。致使存货的管理存在很大矛盾，效率不高。
（2）市场供需情况变动快
市场的供需情况变化较快，有时极难预测，致使无法做出合理的存货管理，加大了存货管理的难度。
（3）国家政策的变化
如国家在银行贷款利率等方面进行调节在一定程度上会引起企业资金的变动，则用于存货管理的资金也应跟着有所变化，随着国家政策的变化不断进行调整。所以国家政策的不断变化在一定程度上加大了企业存货管理的难度。
4.4 RD 公司 JIT-VMI 存货管理模式的应用
在 RD 公司每天有成千上万种零部件，沿着生产线依次被加工、组装，最后形成一辆完整的汽车，满足人们对汽车的个性化需求。从2013年开始，RD公司创新性的采用JIT-VMI模式对其进行管理。
4.4.1 RD 公司 JIT-VMI 实施条件
（1）公司具有较高信息处理水平
RD 公司长期以来一直非常重视在公司内部建立完善的信息系统，为公司高效率的生产提供保障，早在 2001 年公司就开始逐步使用电子信息交换系统，通过互联网进行数据传输与交换。供应商可以通过信息平台完成与 RD 公司的大部份采购行为，实现采购的及时化、正确化。
（2）与供应商已形成了长期的稳定合作
RD 公司随着近几年的高速发展，在行业内的知名度越来越高，很多供应商都慕名而来寻求合作，主动与 RD 公司建立长期互利共赢的合作关系。
（3）与供应商之间距离越来越近
随着我国汽车制造行业的不断发展，很多供应商在 RD 公司周围设立 VMI 中心，即使是距离不近的供应商，基木上也都设有自己的物流中心，为 RD 公司提供即时化的服务。
在香难、台湾和新加坡的货物，也基本能在允许的时间范围内完成供应，运输时间完全受控，减少了很多不确定性因素。
（4）公司内部的政策扶持
RD 公司高层对实施存货管理特别的理解和支持，早几年前就开始在若干供货商中对供应商存货管理和即时制进行了试验，随着公司的业务扩大，部门间已经能够通力协作，协调一致，JIT-VMI 模式在 RD 公司内部越来越完善。
4.4.2 RD 公司 JIT-VMI 实施策略
（1）建立 JIT-VMI 项目小组
为保证 RD 公司新的存货管理模式 JIT-VMI 能顺利地、有计划地进行，必须成立JIT-VMI 项目小组的目的。同时使整个方案从制定计划到具体实施都有专门人员负责，便于 JIT-VMI 模式的顺利实施。
JIT-VMI 项目小组由公司内部人员组成，由存货管理处的负责人担任小组领导，组员包括采购部、生产部、销售部的各部门主管。项目小组成立后，公司需要对小组内的所有成员进行培训，包括 JIT-VMI 存货管理相关知识、操作流程以及对员工基本技术的培训，加强企业员工对模式的了解，以期能在实践操作中迅速适应新的模式。
（2）设定 JIT-VMI 模式实施的目标
实施 JIT-VMI 存货管理模式，必须根据供应商的供应情况以及 RD 公司的实际情况，提出明确的改进目标，包括供货频率、供货方案等，如供货频率一天 3-5 次，VMI 中心设立在离制造商多少范围之内等。
（3）供应商和物料的选择
JIT-VMI 模式下与供应商的关系是保障模式实施的关键，供应商能否与企业合作，建立长期的战略伙伴关系，是供应商及时供货的关键。这就需要对供应商进行严格的筛选。
①供应商调查。根据企业所需要的产品，包括产品的品种、规格，来搜集有关供应商的信息，如供应商的生产规模、生产能力、技术水平、管理水平、诚信度、地理位置等，筛选出一部分实力比较雄厚的供应商。供应商的筛选指标共 10 个，满分 100 分，评价标准如下：
②供应商的支持与辅导。需要采用合适的评价方法和科学的指标体系考核供应商交货是否准时，数量是否准确，产品质量是否达标，同时对供应商进行培训，将企业实施 JIT-VMI模式的主要思想传输给供应商，使供应商和制造商之间相互理解和支持，建立长期稳定的战略伙伴关系。
③公司每天采购的原材料有成百上千种，每种产品的规格又很多样，所采购的原材料必须达到以下标准：一是需求较为稳定，二是该原材料品种有适应采购供货的供应商。
（4）加强对供应商的宣导与培训
JIT-VMI 模式对供应商和 RD 公司来说都是双赢的。从供应商的角度来说，如果实施JIT-VMI 模式，供应商与 RD 公司之间的合作进一步加强，供应商在面对 RD 公司的个性化需求，要能够快速做出反应。只有通过对供应商的培训，使他们对企业实施的 JIT-VMI模式的运作有更深刻的理解和认识，对公司的生产化、补货计划等都能得到供应商的支持与配合，使生产工作能顺利进行。
（5）加强对供应商的质量管理
由于 JIT-VMI 模式下，要求库存尽可能的低，不允许有安全存货，这就要求供应商供应的原材的质量要非常的高的。因为原材料一旦出现问题，就会造成生产的中断。因此，必须控制好原材料质量，原材料的质量直接影响企业的产品质量以及企业的经济效益，在日常工作中，必须要督促他们做好品质管理工作。
根据供应商实力、规模，生产能力、技术水平、管理水平，信用度、地理位置等，筛选出实力雄厚的供应商。采用合适的评价方法和科学的指标体系考核供应商交货是否准时，数量是否准确，产品质量是否达标，使供应商和制造商之间相互理解和支持，建立“双赢”的长期稳定的战略伙伴关系。
在合作过程中，定期对供应商的产品质量、供货及时性、信用度等进行绩效考核，增强供应商的竞争意识，使供应商保持较高的供货水平，保证产品质量符合规定的要求。
4.4.3 RD 公司 JIT-VMI 存货管理方案
JIT-VMI 供货策略，在整个供货过程中减少了企业存货这一环节，在理论上是完全可实现“零库存”的，能有效消除企业存货。
RD 公司通过实施 JIT-VMI 存货管理模式可大大减少原材料的存货。特别对于 RD 公司距离较近的零部件供应商，可实现与 RD 公司同步生产的目标，使 RD 公司的存货量达到最小，也能使 RD 公司物流成本最小化。根据供应商的区域不同，采取不同的供货方式：
（1）300 公里以内的供应商
与 RD 公司生产车间距离 300 公里以内，RD 公司宜采用准时化供货策略，及时向供应商供货，供货形式是小批量多频次的，这种方式需要保持一定的存货余量，根据物料的需求同步供货的，供应的零部件型号与数量，供货的时间地点能完全符合生产需求。
这种情况下由供应商设立VMI仓库，并按照JIT的方式向制造商供货的方式比较合适。
因为，当距离较近时，供应商提供小批量、高频率的供货方式，不必为较高的运输成本，不能及时供货而烦恼，这种存货管理方式比较受供应商的欢迎；其次，供应商不止为一家制造商提供服务，通过设立 VMI 中心，供应商可以整合所有资源，形成规模效应，合理安排货物的运输和配送方案，更加配送更加经济合理，提高运输效率。
运作流程表现为：
①RD 公司根据自己的生产需求和库存状况，每天发给供应商需求信号，通知货物需求数量和时间；②供应商根据 RD 公司的生产需求，及时安排生产，确定供货的时间和数量，将货物发送到他们自己的 VMI 仓库；③供应商根据 RD 公司的需求信号，在备好货后，发出出货预报给 RD 公司，说明发货数量和时间；④供应商从自己的 VMI 仓库发货给 RD 公司；⑤供应商开发票给 RD 公司；⑥RD 公司开具发票给供应商。
供应商同步供货的基本思想是：RD 公司将生产线上所需要的零部件的数量、时间以及零部件生产的顺序统一发送至供应商，供应商按需求时间对零部件进行生产，然后将零部件准时配送至生产车间，JIT-VMI 存货管理模式是一种根据需求进行供货的方式[35].
（2）300 公里以外的供应商
300 公里以上的供应商，距离 RD 公司较远，这类原材料的采购具有釆购周期长、成本高的特点，因此这类原材料距离公司较远的原材料，如果仍采用上述方式管理存货的话，有可能在需求突然发生变化或运输途中发生意外时，无法及时应对。针对这类情况，我们可以让第三方物流公司参与进来，由第三方物流公司提供一个统一的物流和信息流管理平台，从这个平台获取订单信息，并向生产线上配送零部件。在这种模式下，主要流程为：①RD 公司通过信息共享平台将需求发送给供应商；②供应商根据 RD 公司的生产需求，及时安排生产，确定供货数量，并协调好物流运输，将货物发送到第三方物流的 VMI 仓库；③第三方物流在收到货物后，发送最新的存货报表给 RD 公司和供应商；④RD 公司根据自己的生产需求情况，及时向第三方物流公司发出需求通知，通知第三方物流的供货数量、时间和地点；⑤第三方物流根据 RD 公司的拉货信号，在备好货后，向 RD 公司发出最终的送货通知，说明发货数量和时间；⑥第三方物流通过物流发货给 RD 公司；⑦RD 公司将货物验收入库后发送确认单给第三方物流；⑧第三方物流将 RD 公司的收货确认单给供应商。
