国内仓储超市客户关系管理的问题分析

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【题目】会员制仓储超市客户关系管理问题探究
【第一章】仓储超市客户关系维护研究的意义
【2.1】国外仓储超市客户关系管理的经验总结
【2.2】国内仓储超市客户关系管理的问题分析
【3.1 - 3.3】会员制仓储超市客户数据库的建立及应用
【3.4 3.5】会员制仓储超市客户价值的开发
【4.1 4.2】METRO客户关系管理的现状
【4.3 4.4】METRO实施客户关系管理的改进方案
【参考文献】基于会员制的仓储超市客户管理研究参考文献

　　2.2 国内会员制仓储超市客户关系管理的问题分析
　　
　　2.2.1 国内本土会员制仓储超市客户关系管理的问题分析客户关系管理引进国内的时间比较短，直到 1999 年初，国内的 CRM 市场还几乎为零，从当年下半年开始，才逐渐引起国内企业的密切关注。从总体上看，中国目前的客户关系管理才刚刚起步，没有系统的理论研究，更缺少实践经验。大部分企业对 CRM 还处于观望状态，迫切需要成功案例的指引。

　　而会员制仓储超市这一新型的零售业态，对会员进行客户关系管理的要求相当专业。客户关系管理已经开始为国内会员制仓储超市所关注。CRM 正在这个行业内逐渐升温，许多企业都表示在近几年内要有所行动，有的企业则已经跃跃欲试地开始策划了。但国内会员制仓储超市实施有效的客户关系管理还面临着一系列现实的问题：

　　（1）只有一小部分企业应用了 CRM 系统，并且应用得不完整。目前，CRM 系统在我国会员制仓储超市中已有初步应用，诸如 ED（I电子数据交换）系统，POS（销售时点系统）系统和 MIS（管理信息系统），这些系统的应用极大地提高了国内会员制仓储超市的销售和管理水平，使得这一新的零售业态在市场竞争中取得了较大的竞争优势。但 CRM 系统的应用还是简单的、不完整的、功能不全的。一些企业已经实施或准备实施的只是 CRM 项目中的个别模块，如销售自动化、营销管理、客户信息管理、渠道管理以及客户服务管理等等。当然，CRM 项目是一个长期的过程，不可能一蹴而就，必须阶段性、有组织的来进行，每过一个阶段就能取得一个阶段的收益。而且，实施一个大型的 CRM 项目不仅资金投入巨大，还要花费相当的时间与精力。

　　与 CRM 系统厂商所声称的 90 天实施时间相比，大部分 CRM 系统的实施需要花费 2 年以上的时间。这对于规模较小、实力较弱的国内会员制仓储超市来说，一时还难以实现，因而无法开展真正意义上的客户关系管理。

　　（2）客户数据收集环节还比较薄弱。客户数据是企业进行客户关系管理的基础。会员制仓储超市通过会员在登记时所填写的详细信息，能够有效收集客户的原始资料，在数据库中建立客户的初始档案，并在以后的交易中根据客户的购买行为对初始档案进行更新。然而，国内会员制仓储超市在客户数据的收集环节还比较薄弱，不会取得客户的详细资料。表现在会员登记时所使用的表格设计不合理，仅仅包括了客户的身份证明、联系电话、联系地址等最为基本的信息，而对于其它有助于分析客户需求、购买能力等的附加信息则没有包含在内，导致企业的客户关系管理缺乏坚实的数据基础。对此，国内会员制仓储超市应该积极主动地去获取和记录客户的资料，通过会员登记等途径，精心设计客户在申请成为会员时的登记表格，获取尽可能多的有价值的客户资料，并集成到客户数据库中，为企业实施有效的客户关系管理奠定坚实的数据基础。

　　另外，客户数据的收集也需要一个漫长的过程和全方位的努力。除非是个别大型企业，拥有相对完备的客户原始资料，否则对任何建立全新客户关系管理系统的公司，都要经历漫长的客户数据收集过程，而且仅仅拥有客户第一次登记的数据是远远不够的，应该详细记录客户的每一次消费情况，记录客户常使用的沟通渠道，建立并完善能够同客户交流的各种渠道的信息收集和数据库更新制度，真正做到全方位的记录客户数据。

　　（3）对客户数据没有进行深入分析和充分挖掘，没有实现数据共享。国内会员制仓储超市的 CRM 应用还处于起步阶段，客户数据的积累也需要一定的时间。但即使是拥有较多客户数据的企业，对客户数据也没有进行深入的分析和充分的挖掘。由于没有对客户以及客户价值进行有效的识别、捕捉和细分，导致企业对客户缺乏了解，无法说清客户的类型，需求、偏好和行为特征等问题。不了解客户的消费模式以及消费习惯，难以从中挖掘出有价值的客户知识，无法预估客户今后可能的消费方向和数量，无法提前安排适量进货，无法为客户做出更多的商品组合，甚至无法满足客户需求的商品数量，也就是无法让客户达到最高的满意度，也有可能失去客户的终身价值，难以真正做到辅助企业的经营决策和销售策略。

　　而且，客户数据一般都被企业内的不同部门所占有，通常是电脑系统维护部门和客户开发部门的数据很充分，而营业部门和客户服务部门拥有客户数据较少（或者没有查阅权限）。而对大客户来说，客户开发部门的笑脸难以遮挡营业过程和服务过程中所遭到的冷遇，一个稍不留心的过失或许会丢掉一个超级客户。另外，营业过程和服务过程中交流所获得的客户数据往往更加真实有效，而目前国内会员制仓储超市很少允许营业部门和客户服务部门修改或增加客户资料，这也造成客户资料的部分缺失和更新不及时。客户的消费资料如果难以到达所有同客户接触的端口，将会大大降低数据库的功效和准确性。

　　（4）会员制运行不规范、客户关系管理不完整，目标会员群体的选择发生偏差。国内的会员制仓储超市大多是模仿国外会员制仓储超市建立起来的。

　　在会员制的运行上还不够规范，给人以"名不符实"、"形似而神非"之感。

　　首先，国内的仓储式超市只有少部分实行了会员制，即使在这部分企业里，会员制也仅仅是名义上的。会员与非会员之间的待遇差别并不大，没有享受到更为优惠的价格、服务以及其它特权，对会员的一些联动性促销措施也没有落实到位，从而破坏了会员与非会员之间的层次差异，损害了现有会员的利益。此外，实行会员制应该有效地对会员进行管理，进行消费分析、数据挖掘和知识发现，但是国内很多会员制仓储超市并没有做到这一点，很多会员店只能记录并汇总会员的消费额度，只能部分的应用客户统计数据，无法做到数据挖掘和知识发现，无法对会员们今后的消费做预估，无法做有针对性的促销组合。因此，这样的会员管理不但无法使会员感到满意，不能做到交叉销售，而且更无法完成客户终生价值的开发。

　　其次，能够批量购买的主要是专业客户，如中小型零售商、机关团体或具有较高消费能力的个人客户，但目前这部分专业客户的消费额在某些会员店的总营业额中所占的比例并不是很大。因此这些规模较小的会员制仓储超市，不得不转而把目标客户放在数量众多的普通消费者身上，导致目标客户群体产生了偏差，造成普通客户觉得包装量太大、商品品种太少，赶不上普通超市自由和热闹；而专业客户会觉得商品包装偏小、种类过于繁杂、并且卖场人多嘈杂不利于订货。因此，不论是专业客户还是普通客户都对这种会员店的服务感到不满。

　　（5）没有进行与客户关系管理相配套的企业业务流程再造。CRM 并不只是一个技术和一个系统，只要应用了这个技术、安装了这个系统就行了，它需要企业重新调整业务流程，并重新组织人力和物力安排生产和销售。实施 CRM 中根据客户需求设定正确的客户策略是很重要的，需要根据客户的期望来整合、评估自己的流程和业务操作方法以满足这个策略。而国内会员制仓储超市实施 CRM 项目，未能取得预期效益的很重要的一个原因就是将CRM 系统用在了老的流程上，没有改变原有的工作方式。主要表现在，在由原来"以产品为中心"向"以客户为中心"的业务流程的转变中，生产部门、销售部门、客户服务部门、技术支持部门以及市场部门等还没有通过协作，建立起"以客户为中心"的工作协同。绝大多数企业仍然只是追求自动化处理原有的工作任务，以达到提高效率的目的。因此，CRM 系统应该与国内会员制仓储超市现有的信息管理系统，诸如 EDI 系统、POS 系统进行集成。既可以使企业现有的信息资产的价值得以充分发挥，又可以优化企业整个进、销、存的各个业务流程，形成一体化的"以客户为中心"的企业流程。

　　（6）客户与企业之间的沟通渠道较少、不够灵活。目前，国内会员制仓储超市与客户的沟通渠道还较少，主要还是采用电话或直接接触的沟通方式。

　　客户大多由于时间因素或嫌麻烦而不太愿意主动采用，企业因此难以获取客户的反馈信息。在销售方式上，也还主要通过卖场进行，大部分没有实现网上销售。这种方式缩小了企业的客户范围，把那些工作太忙没时间出来采购或不喜欢逛超市的潜在客户排除在外了。因此，单一的渠道已无法满足客户的沟通需要，企业应改变原有的渠道策略，结合企业的实际情况开拓多种渠道以迎合客户的沟通喜好。但是，每个渠道都有其成本和效果的差别，企业必须考虑每个渠道的成本和产生的价值，尽量选用低成本渠道，而避免高成本渠道。

　　（7）缺乏个性化的营销方案。客户关系管理要求企业针对不同的客户采用不同的营销策略，实现所谓的"一对一"营销或个性化服务。而在国内会员制仓储超市中，客户根本得不到个性化的服务。而且，国内会员制仓储超市在促销活动中所采用的方式也主要是折扣、积分等老套路。通过其会员系统，对客户进行消费权益累计。随着客户累计购物金额的增加，系统会自动提升会员的积分点数，当达到一定点数，会员就会得到增加返还折扣、换购、赠送礼品等特殊优待。而对于这样的促销活动效果如何，是否满足了不同客户的不同需求，企业却并不清楚。而且，国内会员制仓储超市与客户之间缺少更深层次的客户交流，很少举办旨在加强企业与客户之间联系的会员活动。

　　（8）没有相应的制度、规范、考核方法以及企业文化。要保证客户关系管理的顺利实施，企业还要在制度、规范、考核方法以及企业文化方面进行相应的建设。而国内会员制仓储超市在这些方面做得还很不够，没有制定体现客户关系管理思想的制度、规范以及考核方法。更重要的是，相当多的企业还缺乏重视客户、重视服务的客户关系管理思想。由于企业内部人员的素质偏低，还缺乏客户关系管理的意识。因此，国内会员制仓储超市应加紧对员工进行客户关系管理的教育培训，提高员工的素质，转变员工的观念。让员工对客户关系管理认知、理解，并积极主动地参与到客户关系管理中来。

　　2.2.2 国外会员制仓储超市在中国遇到的客户关系管理的问题分析随着国外会员制仓储超市海外扩张速度的不断加快，以及中国零售业的逐渐对外开放，国外会员制仓储超市纷纷抢滩中国，谋求在中国的快速发展。

　　他们带来的不仅仅是仓储式超市这一新型的零售业态，还带来了其通过会员制进行客户关系管理的先进经验。但由于在具体的市场条件方面，国内与国外还存在着很大的差异，国外会员制仓储超市在中国的发展并不顺利，在客户关系管理方面，出现了许多意想不到的问题：

　　（1）会员制被迫转型。2002 年 8 月，开业仅 10 个月的泰国正大超市武汉会员店宣布，会员可凭会员卡办理退卡手续。而泰国正大超市竹业山会员店也改制成了"易初莲花"大型卖场。其副总经理将原因归结为"会员制在中国尚属超前".但据了解，其开业后只发展了 1 万多名会员。

　　在美国以会员制经营起家的普尔斯马特，在中国也困难重重、忽开忽关，甚至不得不改弦更张，抛弃了会员制这一发家之宝。2003 年 4 月，普尔斯马特宣布，将其在北京的石景山会员店改制为旗下的另一业态--诺马特购物中心。对此，普尔斯马特方面解释说，这完全是公司根据市场状况做出的决定。而实际情况则是，这一 2001 年 4 月才开业，经营不到两年的会员店，只发展了不到两万名的会员。而其北京来广营、机场两个店的会员总数还不到1.4 万名。目前，其在北京的 6 家会员店中，已有 2 家（石景山店和机场店）改制成为非会员制的诺玛特超市。而实际上，早在 2002 年 12 月，普尔斯马特便已将在广州开设的第一家会员店改制为大卖场型超市。

　　而沃尔玛山姆会员店，也接连在昆明、长春、大连遭遇了失利。2003 年7 月，沃尔玛宣布将昆明山姆会员店改建为沃尔玛购物广场。沃尔玛方面对此解释说："在过去的几个月里，通过对昆明山姆会员店的拜访以及会员的来信，我们清楚地了解到昆明会员期望能够获得不同的购物体验。应昆明当地消费者的需求，我们决定将昆明山姆会员店改建为沃尔玛购物广场。以更多的商品种类、更小的包装，更能满足会员的需求。" 而在大连，沃尔玛出师未捷，由于业主违约未能如期交付租赁场所，致使大连山姆会员店迟迟未能开业。为了避免经济、声誉上的巨大损失，沃尔玛不得不为 2.5 万名会员办理了退卡。

　　（2）会员制逐渐"变味".与国外会员制仓储超市的大力推行相比，中国消费者似乎对会员制并不热衷，甚至出现了一定的抵触情绪。导致许多国外会员制仓储超市不得不改变原有的初衷，对会员制进行调整。

　　在万客隆，会费仅有象征性的两元钱，顾客只需花两元钱即可以办理一张会员卡。而万客隆当初也曾严格要求持卡购物，但现在这项制度越来越宽松，许多顾客只要说一声"忘带卡了",服务人员就会刷自己的卡让顾客入内，还有的顾客在付款前常借用他人的会员卡，显然会员制并没有得到完全的执行。以致于万客隆 70%以上的销售额来自于个人客户，而面向专业客户的销售额仅占 20%~30%,且随着竞争的加剧，其个人客户也在逐渐减少。

　　在普尔斯马特，其目标客户群体也开始出现偏差。"我的任务就是开发新客户，哪怕他是一个卖冰棍的。"一位曾在普尔斯马特市场部工作的人员这样说。这导致普尔斯马特的客单价不断降低，批量购买的顾客减少，许多顾客对商品的大包装挑剔增多。甚至有顾客将普尔斯马特的"捆绑式"销售告上了法庭。认为可口可乐以"件"为单位销售，根本不进行零售。而其它日常用品，如牙膏、香皂、洗发液等无一不是数量不等地"捆绑式"销售，是普尔斯马特对顾客的愚弄。以致于本是会员制仓储超市经营特色的批量销售，因此陷入了尴尬。

　　而麦德龙进入中国时，只选择了会员制仓储超市这一种业态。其会员手册上明确规定，会员卡办理需凭单位的营业执照，只受理大中小型的专业客户。进门查卡，有钱没卡，对不起，商场外面请！但即使是坚守会员制经营最为执着的麦德龙，也不再是坚冰一块。麦德龙成都、重庆、武汉店就出现了"临时会员卡"制度，只要你愿意，出示身份证并填写登记卡，就可以得到一张麦德龙的临时会员卡，随意出入其卖场，并享受麦德龙通行世界的专业批发模式。尽管临时会员卡暂定使用 1 个月，但业内人士认为，麦德龙的临时会员卡不会仅使用 1 个月，"麦德龙 1 万多平方米的超大卖场，去年销售额最多两亿元，完全入不敷出，它要赚钱，必须盯紧普通客户".而麦德龙方面则断然否认，他们认为专业客户仍是麦德龙的立身之本，麦德龙仍会走专业客户批发的路子，临时会员卡制度仅是麦德龙回馈普通消费者的一个活动而已。而其总部则对此解释说，麦德龙在整个华中区的营运都不是很理想，这样做也算是一种尝试。主要是让更多的人了解、接受麦德龙的营运模式，但麦德龙专业客户批发的模式不会改变。

　　为什么国外会员制仓储超市已经运用自如的会员制，在国内却遇到了诸多问题，从客户关系管理的角度分析，主要有以下原因：

　　（1）目标客户群体选择上的偏差。国外会员制仓储超市的目标客户群体是具有较高消费水平或批量购买能力的专业客户和个人客户。如沃尔玛山姆会员店的目标客户就定位于高学历、高收入的富裕阶层，他们大多"有房有车".沃尔玛致力于为这些客户提供价廉质优的商品和无微不至的服务，以使这些个人客户即使在超市购物也能够享受到 VIP 级的待遇。普尔斯马特也认为，会员制仓储超市引领的是一种先进的消费模式，其目标客户群体应是文化和收入均达到一定水准的高端人群，因为他们的消费水平也相对较高。因此，普尔斯马特 30%左右的商品全为进口。但在中国一路走来，普尔斯马特等国外会员制仓储超市已经意识到，在中国具有较高消费水平的城市还是有限的，即使中国的高消费人群在日益壮大，其所占的人口比例仍然很小。较少的目标客户群体数量，自然支撑不了国外会员制仓储超市的发展。

　　（2）会员门槛过高，有悖中国客户的消费心理。"买东西先交钱"这种先收取会费才能进店购物的经营模式，显然有悖于中国人的消费心理。由此产生的心理刺激显然比价格优惠对顾客的刺激大得多，顾客只会认为收取会费是极不合理的要求，从而在某种程度上成为吸纳会员的一道门槛。而且会费太高，中国消费者难以承受。如沃尔玛山姆会员店对会员收取 150 元的会费，个人会员可办理一个主卡、两个副卡，费用分别为 150 元和 50 元。可以推算，主卡持有者一年内最少要在山姆会员店内购物达到 3000 元以上才能把所交的会费赚回来，副卡持有者也至少要消费 1000 元以上才能保证成为会员不亏本。[7]

　　而普尔斯马特以前的会费是 200 元，现在降为 100 元，即使在开业初期优惠到 80 元，相对于中国消费者的承受能力来说，也仍然较高。

　　（3）服务项目有限，对中国客户来说，是服务不够优良的表现，客户满意度不高。国外会员制仓储超市为了最大限度的让利于自己的目标客户，只提供有限的服务项目，以降低自己的运营成本。其中最为普遍的就是为客户提供免费的停车场，由客户自行运输。而在中国客户心目中，"送货上门"是衡量企业服务质量的重要标准。尤其对于批量购买的客户来说，会认为"送货上门"是理所应当的。面对国内批发市场都能做到的"送货上门"服务，国外会员制仓储超市却做不到，中国客户对此不能理解。而在麦德龙，连向客户提供的购物袋都是要收费的，小的三毛、大的五毛。虽然麦德龙对此的解释是有利于环保，但对中国客户来说，会认为没有得到企业最优质的服务，客户满意度不高。

　　（4）中国客户的忠诚度不高，难以培养。 据全球领先的市场研究公司AC 尼尔森的调查数据显示：中国消费者具有购物频率高、花费较低、喜欢选择不同的购物渠道等特点。与西方人的生活节奏比较快，习惯每周一次"大而全"的购物相比，中国人的生活比较琐碎。喜欢每天都去超市逛逛，看看今天又有什么新产品、又有哪些促销、优惠活动等等；而且，中国消费者对价格的敏感程度是最高的。只要价格便宜，他们可以对时间、车费等机会成本、潜在成本都置之不理，因为他们对价格的偏好及灵敏度远远大于其他。

　　商家的购物环境可以不佳、服务态度可以逊色，但价格绝对不能高，否则只能"自绝后路".此外， 中国消费者具有强烈的好奇心、喜欢不断追求新鲜感，对新商品的诱惑抵抗能力差。他们会不断更换自己的购物场所，平均一个月会去 4-6 家不同的商店。"货比三家",比完样式比质量，比完质量比价格。从而使得他们对某一特定商店的忠诚度很低，会员制难以推行。