领导艺术应落地

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    【题目】从员工角度探析我国企业领导艺术
    【第一章】基于员工的企业领导探究绪论
    【第二章】领导艺术的概述
    【第三章】当前我国企业领导艺术现状的探究
    【4.1 - 4.3】企业家领导艺术的“法”与“心”
    【4.4】领导艺术应落地
    【4.5】企业发展不同情境下的领导艺术
    【第五章】发挥领导艺术，激发全员创新
    【第六章】新经济时代对企业家领导艺术的挑战
    【结论/参考文献】提高企业家领导艺术的策略研究结论与参考文献

　　4.4 领导艺术应落地

　　正如韦尔奇所言："我想提醒你们，我观念中的领导艺术是什么，它只是与人有关，只是要得到最优秀的员工。没有最好的的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队，对于企业队伍也是如此。"由此可见，领导艺术并不是遥不可及的高大上，而应该落地，与员工密不可分。员工是企业的核心资本，也是领导关心的焦点，而优秀的员工是否为领导所用，要看企业愿景、领导行为是否与员工期望相契合。多伦多大学组织行为学教授罗伯特。豪斯的路径--目标领导理论提出，当领导的行为与员工的期望相匹配时，领导的行为才能对其产生影响。下面表中的 10 类期望是来自基层员工的同事们心底之声，他们道出了自己对领导的期望，以及他们对领导艺术的理解与看法。

　　4.4.1 员工看重软权力
　　
　　领导与被领导是一对矛盾，二者之间本身就是一场博弈，领导者如何让被领导者服从和追随呢？不外乎领导者"权力",一种"硬权力",一种"软权力".

　　"硬权力"源自职位，具有强制刚性；"软权力"源自个人品质、魅力、能力、智慧、思维方式、处事原则等，让别人喜欢、信任、敬佩、崇拜、心甘情愿的追随。"软权力"给追随者带来希望，对别人形成帮助，让人从内心深处感到敬佩。

　　"硬权力"让人口服，"软权力"则让人心服。领导者应当避免硬权力扩大化，其过度膨胀，到极端时便会引起被领导者的对抗，很多群体事件就是领导者过度使用"硬权力"所致。事实上，如果领导者利用手中的权力过分干预员工的工作，通过严苛的监管制度给他们带来太多的约束，那么很难让他们在工作中产生激情和创造力，永远不要希望机器人能变成活力四射的人。而软权力的充分运用，不但是领导者在企业管理中凝聚人心的粘合剂，也能进一步增强领导者的威信。

　　韩国一家大型公司曾遭遇保险箱被窃，而与盗贼展开殊死搏斗的竟是一名清洁工。作为公司最低层、最不起眼的角色，作为可以置身事外的人，为维护公司利益却愿意拿生命去冒险，这家公司的凝聚力成为其他大公司羡慕和猜测的谜。

　　有人问他动机何在，他回答说："总经理每次走过我身边时总会赞一声你的地扫的真干净。"答案没有想象中那么复杂，古人说"以人相许易，以心相许难",尊重与赏识，是我们无论何时何地都会需要和应予珍视的精神需求，不要吝惜你的赞美和微笑，带着真诚和尊重，你会发现，回馈你的是你付出的平方、立方。

　　4.4.2 识人艺术成就企业之兴

　　领导者要锻炼出识人之能，首先考察对面之人是否德才兼备，这就需要领导者培养自己观察别人品行的习惯，想知道对方是不是自己需要的人才，观察对方的言行，询问对方的志趣，考察对方对不同事情的态度及处理方法，都可以辨别出对方是不是自己所觅的贤者，领导者只有在心底建立起注重人才的意识，才能习惯于主动去识别人才。一个企业要兴旺发达，作为终端领导者的人起着重要作用，但他的这种作用，不在于亲力亲为，而在于是否知人善任，是否让每个人都能做最适合自己的工作，是否把每件事都交给最适合的人去做，因为每个人的能力和见识终究是有限的，一件事情的成功往往取决于多方面的共同努力，需要诸多因素的配合。领导人会"识才",善于"识才",是企业选拔人才的基础，在无数人中能够将真正的人才选出来为己所用，不仅可以壮大企业团队的规模，还可以形成一支发展和创新为目标的实干团队4.4.3 用人需要不拘一格。

　　对于团队而言，人员是团队的细胞，人员选择是领导活动的基础与核心内容。

　　不同的人有不同的特质，包括性格、能力和喜好，因此领导者需要将不同的成员放置于不同的角色中。就好像一个有能力的足球教练在挑选队员时，应该知道队员的长处和短处，并把他们安排在最合适的位置上，谁合适作前锋，谁适合打后卫，谁适合做守门员等，正所谓"用人如器，各取所长".

　　对人才的判断上，领导者若陷入思维定式，就会产生"晕轮效应",即根据个人好恶对他人做出判断，然后将这一判断扩散、弥漫，从而掩盖此人其他品质和特征，这种观点对员工的健康成长和企业的运营发展都会带来不利的影响。IBM创始人托马斯。约翰。沃森信奉"野鸭精神",曾引用丹麦哲学家歌尔科加德的名言说明尊重员工个性的重要性，"野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，失去了野性，再也无法海阔天空的自由飞翔了。"所以沃森主要选择个性强烈、不拘小节的人，他说："对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从不犹豫。"贝尔宾提出的"团队角色理论"明确了一个团队中应具备完成者、协调者、执行者、鞭策着、外交家、审议员、凝聚者、智多星和专业师九种不同的角色。

　　九种角色由相宜的人才担当并积极配合，才能保证团队任务的有效完成，即互补型团队结构最科学。

　　张瑞敏认为企业真正的核心竞争力在于该组织内的人，其他竞争力都是人的竞争力的外化。在海尔集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来，而赛马机制恰好给员工提供展现才智的条件。赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。海尔赛马的人才机制就是给海尔每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境。张瑞敏认为企业为员工提供赛马场，在企业内部创造出一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才。能者上、平者让、庸者下，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。创造性并非几个人可以做到，关键是建立一个不断出人才的机制，才可以将创造性保持下去。

　　张瑞敏说："作为海尔，我认为成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于不断催生新的人才的机制，一个不断出人才的机制，这样才可以将创造性保持下去。为了保证今天的年轻人能不断出色干下去，而且还有危机感和竞争意识，我们为年轻人提供舞台，提供机会，这样才会使跑在前面的人有危机感、才能保持竞技状态，而跑在后面的人想超过前面的人，需要更加努力。"赛马的用人机制就在于干部的升降，任务市场化，让竞争的结果说话，那么人才辈出的结果便成为企业发展创新的不竭源泉。

　　海尔的用人理念体现了对员工的尊重和促使其自我价值的实现，可以说从较高层面实现员工的需要 .海尔人力资源开发中心率先转变大多数企业干部处的职能，不去研究培养谁，提拔谁，而是去研究如何去激发人潜能的政策，将自己的事业和海尔的目标愿景结合起来，不断促进自身能力和业绩的提高，成就自我职业的发展，真正做到用"心"留住人才。韦尔奇说："我们应该创造一种氛围，任何人都可以在遇到问题时直接向能够解决问题的人直接对话，使员工成为企业经营的直接参与人，使他们有高度的归属感和责任感，更快、更有生产效率和更有竞争力的途径去释放每个人的能量、智慧和自信，我们需要每个人的想法。"一个领导者最重要的事情是寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是关键。
　　
　　4.4.4 激励-点燃员工热情的火把

　　韦尔奇说："我一生中最伟大的成就莫过于培育人才，我们尽一切努力让员工拥有终生就业能力。"西门子创始人维尔纳。冯。西门子认为雇员的积极性是公司成功的基础。美国通用食品公司总裁弗朗西斯曾经说过："你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到主动，买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。"在企业里，最可怕的是每个人对企业的发展都漠不关心，若想激发员工的能动性和自主管理的积极性，就要知道员工最渴望什么。"激励"便是领导者手中点燃员工激情的火把，若让激励对员工产生最大的积极效应，应遵循四个激励原则。

　　4.4.4.1 公平是激励的灵魂

　　《论语》有云："不患寡而患不均。"激励最大的禁忌是有失公平。实际上，要想在团队与组织中做到绝对的公平与平等也是不能实现的事情。因此，公平往往来源于人的一种感觉。而这种公平感直接来源于比较，或是同其他人进行比较，或是跟不同阶段的自己进行比较，由此得出是否公平的结论。美国著名心理学家亚当斯提出的"公平理论"概述了上述现象，公平理论认为，当员工感到不公平时，他们会采取不同的选择进行心理抵制，其结果是严重挫伤员工的积极性、心理健康和对企业的忠诚度。

　　对于被管理者对公平的需要，张瑞敏深有体会："算起来我还是被管理的时间长。当过工人，当过车间主任，当过厂长，都干过。从这个意义上说，我更能体会被管理者，最渴望管理者能给他什么。最渴望什么呢？最渴望的是我的成绩，你不要给我抹杀，我干得好的地方，你能够承认，就这么点要求，其实并不高！"作为领导者，若要提升员工的公平感，有五个策略。

　　相较于人的激励，最根本、最持久、最有效的激励是制度的安排、机制的激励，这种制度叫激励相融机制。"帕金森定律"描述了这样一个有意思的现象，随着官僚组织的不断发展，组织中的人们逐渐患上了"嫉妒症",这些人既无能力又爱嫉妒，他们尽一切可能手段排斥比自己强的人，拒绝提升能力强的人，大家仿佛是在进行一场"看谁更愚蠢"的比赛，整个组织仿佛被喷了 DDT 一样，高级主管辛苦而迟钝，中层干部勾心斗角，底层人员垂头丧气而不务正业，最终导致组织病入膏肓，这种现象不仅发生在官僚组织中，甚至潜藏在每个组织中。有了社会就有了竞争，有了竞争人就产生了嫉妒心理，若不及时遏制嫉妒之风，极易出现"帕金森定律"中的场景，甚至把优秀的人才排挤走，出现"劣币驱除良币"的现象，机制的公平是消除嫉妒消极作用的有利利器。

　　从秦朝统一中国的历史可以看到公平机制激励的威力。公元前 230 年到公元前 221 年，历史 10 年，秦国相继灭掉了北方的燕赵，中原的韩魏，东方的齐和南方的楚 6 个国家，结束了春秋以来长达 500 余年的诸侯割据纷争的战乱局面，建立了中国第一个中央集权统一国家。为何七国中，最终是秦统一六国呢？这与秦孝公时期采用商鞅变法的的策略激励官吏、将领、百姓有很大关联，其中对军队的改革，即"军功授爵制"成为秦国最终统一华夏最锐利的武器。秦律规定：

　　秦国士兵只要斩获敌人一个首级，就可以获得爵位一级，田宅一处和仆人数个，斩杀的首级越多，获得的爵位越高，这与魏国一个首级赏八两铜的制度相差甚远。

　　军官在战斗中不得首级者，斩！可谓法无偏颇，上下一体，大大提高军士的积极性。战场上没有官阶之分，无论将军还是小兵，只要打仗打得好就可以授爵，一旦授爵就有了房屋、田产。立功越多就意味着财富荣誉越多。秦国人的整个生活都跟打仗挂钩，日常生活里，除了耕作就是打仗。所以十年之间，秦军以摧枯拉朽之势，使得"战国何纷纷，兵戈乱浮云"的混乱局面归于结束，代之而来的是秦的大一统，古代中国的政治版图得以改写，秦孝公采用商鞅改革的激励机制是首要因素。

　　4.4.4.2 激励及时性

　　有的领导者因为个人观念的差异，总是将"激励"延迟兑现，他们有时找出的原因"哎呀！这段时间太忙了，下个月一定给你们兑现"、"迟早是你的，何必这么着急"等等，如果有这种想法就大错特错了！员工沉默理论中阐述： 当员工对组织文化、管理水平存在异议，或者员工对上级和组织的极度不信任， 认为组织利益同自己无关，甚至希望早日脱离组织时进而消极保留自身观点的行为。

　　员工作为企业最重要的组成部分，他们身处生产的第一线，对企业的运行、管理有着最真实的了解，他们对企业发展的建议或意见将极大地提高企业高层做出决策的质量，当员工选择消极沉默，便打破了企业和员工对交换关系的互相期望的心理契约平衡，对组织而言是一种危险信号。虽然从激励的价值来说，这个月发奖金和累积到下个月发并没有什么区别，但是从员工心理来讲，却有很大不同。

　　延迟奖励增加职工对企业的疑惑和不信任，这种不信任会直接导致其工作的积极性降低，对工作的自豪感和成就感缺失，对团队的杀伤力很大。

　　4.4.4.3 激励与员工期望相匹配

　　美国心理学家弗鲁姆提出"效价期望理论",M=V*E,M 表示激发力量，V 表示目标价值，E 表示期望值，心理学家认为恰当的目标给人以期望，使人产生心理动力，激发热情产生积极行为。因此，在设置目标时因考虑两个因素，第一：

　　实现目标能满足员工的心理所需，第二：目标实现的可能性。当激励与期望相匹配时对员工才能产生强大的工作动力。盲人不会因为你送他镜子而感激你，这个俗语表明激励不但要奖赏，而且要给予员工最需要的，激励效应才能最大化。

　　刘邦是封建社会第一位布衣天子，平时粗话连篇，看不起读书人，甚至把儒生的帽子当夜壶用，但是却把社会顶级人才聚拢麾下，最终夺得天下，高起和王陵评价刘邦："陛下慢而侮人，项羽仁而敬人。然陛下使人攻城略地，所降者应以予之，与天下同其利；项羽妒贤嫉能，有功者害之，贤者疑之，战胜而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下。"楚汉之战后期，项羽失利，派人游说韩信，劝其反汉自立，与楚汉三分天下。韩信拒绝说："臣事项王，官不过郎中，位不过执戟，言不听，画不用，故倍楚而归汉。汉王授我上将军印，予我数万众，解衣衣我，推食食我，言听计从，故吾得以至于此。夫人深亲信我，倍之不祥，虽死不易。"韩信在这里把项羽拿来与刘邦做了鲜明对比，刘邦不仅是给韩信一碗饭吃，更重要的是满足了他建功立业、发挥才能的需求。

　　4.4.4.4 授权的本质是激励

　　美国一家信息公司层做过下面的调查：你希望拥有什么样的上司？最后调查结果显示，大多数人都希望自己的上司是下面三种人：第一种，高瞻远瞩型领导，这种领导具有前瞻性目光，十分有远见，能带领团队始终处于时代前列。第二种，和蔼可亲型领导，这种领导善于与人相处，重视沟通。第三种，善于授权的领导者是被调查者最受欢迎的领导型。授权既是领导者的分身之术，授权以后，每个成员在自己的岗位上都得到充分的信任和自由，授权又能激发员工的积极性和自主性，能创造性发现问题、思考问题、解决问题，极大推动组织的发展。授权也是促进下属成长的重要方法，摆脱了领导者事无巨细的指导、指挥，只有让下属独自面对复杂的事务，总结经验、教训，才能不断成长。美国犹他大学管理教授赫茨伯格提出包括"激励因素"和"保健因素"的"双因素理论",赫茨伯格认为那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素叫做激励因素，是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作，增加的工作责任，以及成长和发展的机会，如果这些因素具备了，对员工将产生巨大的激励作用。

　　微软公司能够取得今天的成就，一个重要的原因在于微软文化里有一种授权的血液。微软员工有很大的自主权，他们可以决定自己如何完成工作，在这样的氛围里，微软公司的员工能感受到自由的存在，能怀着高度的热情投入到工作中，并以极高的工作效率来回报企业对他们的信任。事实上，授权不仅仅可以带给员工被信任的幸福感，而且通过授权，领导者可以指导、监督、锻炼自己的员工，使他们能够快速成长，为企业培养阶梯性人才，避免企业"蜀中无将"的危险局面。

　　毛泽东主席一辈子最刘邦评价很高，他总结刘邦取得成功靠四个字，一、奖；二、赏；三、封；四、用。奖--精神激励；赏--物质激励；封--授权激励；用--用人激励。

　　因此，领导者要善于激励，而且要采取多种激励措施：物质的、精神的、情感的、权力的、信任的等。激励及时、方式多样，激励与决策的目标相一致，由此推动个人成就和企业愿景双赢局面，领导者不一定自己富有激情，但一定要善于点燃别人的激情。

　　4.4.5 与员工沟通贵在诚

　　一个有效的管理过程，就是领导者通过有效沟通，协调组织成员矛盾，理顺各方面关系的过程。沟通是人与人之间进行思想和信息交换及情感共享与交流。

　　有效地沟通重在真诚、准确、及时和耐心，这有助于人们换位思考，反向思维，化解矛盾，增强团队的凝聚力，与员工进行有效沟通使领导更具有影响力，台湾学者曾宪章先生说："我们在沟通方面的投资，是个本益比最高的投资，随着沟通时代的来临，未来的总裁可能会改名为总沟通师".

　　领导者与员工沟通讲方法，平等、坦诚是沟通的基础，体现对员工的尊重。

　　领导与员工沟通，首先，员工与领导者在人格上是平等的，坦诚的态度激发真实思想的表达。其次，员工个性、修养、能力各有不同，对性格内向的人，言语柔和些；对直爽开朗的，一针见血更显效果；对文化层次高的，语言可以文雅一点，太俗气了令他觉得不尊重；对文化层次不高的，语言平实些，太文雅了会让人觉得装腔作势；对工龄长、资历深的，谈话深一点；对年轻识浅的，语言通俗朴实；对员工既要明示也要暗示，把什么事说的透亮，并非最高明的谈话，既要批评，也要表扬；既要表态，也要兑现。再次，与员工沟通多做正面启迪，在教育领域内有一种理念-好孩子是夸出来的，用于员工同样适用，表扬激励、情感打动，可以有效调节员工消极情绪，领导者适当的自责，有利于平衡员工心理，化解矛盾。

　　4.4.6 企业家引导员工实现自主管理

　　面对日益成熟的下属，领导者应转变角色，更多的向服务者、协调者、引导者转变，而不是任务的布置者、管理者和监督者，领导者为员工引路是更高境界的关心。张瑞敏认为，人是有感情和理智的动物，若仅仅把人当做生产工具去完成一些规定的动作，就陷入了"李嘉图"的"人是微不足道的，产品就是一切"的窠臼，使员工的智能、体力、积极性、创造性都无法得到充分的发挥。这样，企业家就失职了。要解决这个问题 ,就要改变员工的心态，变"要我干"为"我要干。"最有效并持续的控制不是强制，而是企业家引导员工触发其内在的自我管理意识。

　　自主管理是指一个组织的管理方式，主要通过员工的自我约束、自我控制、自我发现、分析和解决问题，以变被动管理为主动管理，进而自我提高、自我创新、自我超越，推动组织不断发展与前进。

　　管理上看似无为的谷歌在成立仅仅 8 年后，市值就达到了 2200 亿美元。曾经有一位员工告诉总裁李开复："我不认为所有的人都适合谷歌的工作方式，适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从，因为没有人告诉你应该怎么做。"一语道破了谷歌文化的核心--员工必须学会有效的自主管理。

　　自主管理是将决策权尽最大可能向组织下层移动，让下层不单拥有充分的自主权，并做到责任权利的有机统一。自主管理为每一位员工都提供了一个参与管理的渠道，它强调自制，主要运用员工内在的约束性来提高责任感，使他们从内心发出"我要干"、"我要干好"的愿望并以此指导自己的行为。