领导者运用软、硬权力的策略研究

　　领导力划分为“硬权力”与“软权力”两个组成部分。所谓“硬权力”,即社会赋予领导者能够影响和改变追随者的心理与行为，使其纳入组织活动目标轨道的一种权力。一方面，这种权力是一种强制性影响力，它是一种刚性的、显性的影响力，因而被称为“硬权力”;另一方面，现代社会赋予领导者职务、岗位的同时，也对其有相应的法律法规、岗位职责等硬性约束，因而也被称为“硬权力”.与之相对应的，也就是“软权力”,这是领导者凭借自己的知识、智慧、才能、感情、品德等个人素质修养，从而对追随者所产生的一种影响力，这是一种非强制性影响力，也是一种柔性的、隐性的影响力，因而被称为“软权力”.

　　“软权力”（Soft Power）是美国前助理国防部长、美国哈佛大学肯尼迪政府学院院长教授约瑟夫·奈最早明确提出和阐述的概念。约瑟夫·奈所说的“软权力”,是从国际政治的理论视角提出的一个概念，它主要包括一个国家、民族等社会组织和群体所拥有的文化吸引力、政治价值观吸引力，以及塑造国际规则和决定政治议题的能力。2004年，约瑟夫·奈又出版了论文集《硬权力与软权力》，进一步明确阐述了“硬权力”（Hard Power）的概念。约瑟夫·奈认为，所谓“硬权力”,就是指运用军事、经济等有形的物质力量。在国际关系中运用硬权力，也就是指主导国依靠军事打击、经济制裁来使别国服从自己。

　　领导学界借用了这两个名词的基本内涵，将其沿用于领导学中的权力现象。但是，领导学界所谓“硬权力”与“软权力”,从权力主体和权力客体方面都有所区别。在国际政治学界，所谓“硬权力”与“软权力”的主体、客体，分别为国际组织、国家和民族等等；而在领导学界，所谓“硬权力”与“软权力”的主体、客体，则分别为领导者与追随者。在领导力视域下，任何一个领导者的“硬权力”都是有限的---“硬权力”的有限性，这表现在领导者社会职务和地位的晋升是有限的，不可能永无止境；表现在领导者行使权力和履行职责是有限的，必须受到法律法规、岗位职责的硬性约束。然而，领导者的“软权力”却有可能是无限的---“软权力”的无限性，这表现在领导者的能力、魅力和魄力，并不等同于领导者的权力，同一社会职务或岗位的领导者，因能力、魅力和魄力不同，从而表现出完全不同的社会影响力，这一“软权力”个性表现差异的可能性是无限的；“软权力”的无限性还有一个表现形式，那就是领导者的社会影响力，从一定意义上讲，甚至可以超越时空、超越生命，从而表现出领导者社会影响力的无限性，正如同人类社会许多杰出的领导者，即使其个人生命的历史已然结束，他们所创立的丰功伟业和精神遗产，依然永存一代又一代后人心中，依然深刻而长久地影响着人类社会历史。本文将从提升领导力的角度，分析如何运用“硬权力”与“软权力”.

　　一、多用软权力，少用硬权力

　　如果仅仅从领导活动的结果看，领导者运用“硬权力”,以强制性的手段推进工作，与运用“软权力”,以非强制性手段推进工作，二者殊途同归，或许都能够实现领导活动的意图和目标。然而，无论对于追随者，还是对于领导者，两种手段运用之间的比较效应却有着巨大的差异。

　　首先，比较两种手段的运用，在追随者的心理感受、接受程度、工作热情的持续性、工作效能和质量等方面，必然产生巨大差异。对于追随者而言，领导者以强制性手段推进工作，追随者的心理感受，不可能舒畅和愉悦；追随者的接受程度和努力程度，往往领导者是所明确的边界之内，甚至在执行过程中可能采取“机会主义”的态度糊弄和欺瞒领导者；追随者工作热情缺乏持续性，往往能够达致领导者刚性的、显性的规定时段，已经就是理想状态，绝难保持持续的工作热情和积极态度，因为，追随者的工作动力只是来源于领导者的强制命令。

　　其次，“硬权力”这是组织、上级领导赋予个人的职务权力、岗位权力，职务和岗位取消，则权力相应消失。总之，从这个意义上讲，硬权力是领导者的“身外之物”,并不是领导者自身所拥有的一种能力。与之相对应的是，“软权力”却是领导者自身所拥有的能力、魅力和魄力，这是领导者凭借自己的知识、智慧、才能、感情、品德等个人素质修养，进而对追随者所形成的一种社会影响力。从这个意义上讲，软权力是领导者的“身内之物”.显然，领导者多用“软权力”,更多地发挥自身能力、魅力和魄力的效用，也就使得自己的知识、智慧、才能、感情、品德等个人素质修养得以不断砥砺、不断提高，这是一种个人能力的“充实”、“更新”;相反，领导者只知依赖“硬权力”,实际上，这是一种组织资源的“消耗”、“折旧”,长此以往，也是个人能力、魅力和魄力的一种“萎缩”、“退化”.正如古人所言：“以力服人者，非心服也，力不赡也；以德服人者，中心悦而诚服也，如七十子之服孔子也。《诗》云：‘自西自东，自南自北，无思不服。’此之谓也。”（《孟子·公孙丑上》）往往有些领导者抱怨：“人走茶凉”,含义无非是这些领导者认为，一旦自己从领导岗位“退下来”之后，原单位的部属和下级就不像以往那样对待自己了，诸如，自己说的话不那么管用了，人们接待自己的热情不那么高了等等。实际上，如果从“硬权力”角度分析，“人走茶凉”原本就是一种十分自然的现象，因为，领导者的权力是职务行为、岗位行为，一旦职务和岗位取消了，自然就不能再“发号施令”,过去的部属、下级就不应再“言听计从”---若如此，那就是部属、下级的“违法乱纪”.此外，曾经的领导者，因体制机制、法律法规、职务岗位所系，必然是一个单位、一个部门、一个地区工作运行的“枢纽”、“中心”.如今，你离开了领导岗位，自然也就离开了这个单位、这个部门、这个地区工作运行的“枢纽”、“中心”,当年的追随者自然无需还向你“请示”和“汇报”,必然也就表现出“前热后凉”.如果从“软权力”角度分析，领导者去职离岗之后，假如感受到冰火两重天一般的“人走茶凉”现象，最应该抱怨的不应是过去的部属和下级，而应是曾经的领导者自己---应该首先反思自己“在领导岗位上”时，是否勤政廉政，是否亲民惠民。如果一个领导者在职任上、在岗位上尸位素餐、毫无建树，没有能力、魅力和魄力，那么，他就绝没有理由期待部属和下级的怀念和爱戴；而一个领导者如果在职任上、在岗位上贪赃枉法、以权谋私，那么，他就更没有理由期待部属和下级的怀念和爱戴，合理的“回报”只能是部属和下级的唾骂、憎恶，甚至被部属和下级检举、揭发，进而被送进监狱、住进牢房。

　　二、先用软权力，后用硬权力

　　“围棋”起源于中国古代，这是一种两人策略博弈性的棋类游戏，它使用格状棋盘及黑白二色棋子进行对弈。围棋对弈过程中，棋手们都十分重视落子的先后次序，同样一手棋，先落子，或者是后落子，其效能、价值往往天壤之别，有时甚至可以直接导致胜负。人称“先手”乃围棋对弈死活、攻击、收官、抢大场、急场之必备，因此，围棋界有一句行话：“宁失数子，必取一先。”领导活动过程中，领导者在运用“硬权力”和“软权力”时，同样也一定要讲究“先后”.

　　第一，一个领导者对于部属、下级，如果没有事先立恩情于部属、下级，没有立德行于部属、下级，没有立声望于部属、下级，就不应该奢望能够在部属、下级心目中拥有“权威”,更不应该奢望运用所谓“权威”去推进领导活动、实现领导意图，正如常言道：“无恩不施威。”这是领导者在领导活动过程中的一种“先后”.

　　自古以来，我国着名军事家都深切认识到，将帅只有平素对各级官兵富有“仁爱之心”,战时才能做到“三军用命”.我国古代军事典籍《孙子·地形第十》指出：“视卒如婴儿，故可与之赴深谿；视卒如爱子，故可与之俱死。”我国古代军事典籍《三略》也指出：“夫将帅者，必与士卒同滋味而共安危，敌乃可加。故兵有全胜，敌有全困。昔者良将之用兵，有馈箪醪者，使投诸河，与士卒同流而饮。夫一箪之醪，不能味一河之水，而三军之士思为致死者，以滋味之及己也。《军谶》曰：‘军井未达，将不言渴;军幕未办,将不言倦;军灶未炊，将不言饥。冬不服裘，夏不操扇，雨不张盖，是谓将礼。与之安，与之危，故其众可合而不可离，可用而不可疲；以其恩素蓄，谋素合也。故蓄恩不倦，以一取万。”

　　第二，当领导者面临一项工作任务，既可以使用“硬权力”,也可以使用“软权力”时，领导者应该优先使用“软权力”,辅之以使用必要的“硬权力”;或在特殊情况下，一旦领导者使用“软权力”无法实现领导者意图，无法达到领导活动目的，才应该考虑断然行使“硬权力”.这是领导者在领导活动过程中又一种“先后”,其基本原因有如下三个方面。其一，从这两种社会影响力的来源来看，“硬权力”不是领导者自身所固有的社会影响力，它完全是组织、上级领导赋予的结果，为“身外之物”,因而，对于“硬权力”的予取予夺，领导者自己难以掌控，处于被动地位；相反，“软权力”则是领导者自身所拥有的社会影响力，它是在组织、上级领导赋予权力的基础上，加入了个人能力、魅力和魄力等自身要素，从而形成的“属于我”的一种社会影响力。其二，从这两种社会影响力的持续度来看，“硬权力”依附于领导者所获得的职务、岗位，领导者离开领导职务、离开工作岗位，则领导者的这一社会影响力即刻随之消失；相反，“软权力”依附于领导者自身的能力、魅力和魄力等，因此，这一社会影响力不会因领导者离开领导职务、离开工作岗位而即刻消失，往往具有长久而持续的社会影响力，有时甚至能够超越领导者的生命而长存人世。其三，从这两种社会影响力的运用结果来看，领导者使用“硬权力”往往在追随者内心形成和留下“悔之”、“畏之”等心理反应和情感记忆，相反，领导者使用“软权力”往往在追随者内心形成和留下“亲之”、“誉之”等心理反应和情感记忆，正如老子所言：“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之，其次，侮之。功成事遂，百姓皆谓我自然。”（《道德经·第十七章》）而且，领导者使用“硬权力”总是对权力资源的“消耗”、“折旧”;相反，领导者使用“软权力”则往往持续促进了自身能力，往往持续增益了自身魅力，往往持续强化了自身魄力。因此我们说，职务、岗位可以增加领导者的社会权力，但增加不了领导者的能力；职务、岗位可以增加领导者的社会资源，但增加不了领导者的魅力；职务、岗位可以增加领导者的社会名声，但增加不了领导者的魄力。

　　第三，从领导者在领导活动过程中要“以身作则”的意义上讲，也必然要求领导者应该先用“软权力”,后用“硬权力”.中国文字里的“领导”一词，既是一个“名词”,指的是“领导之人”;又是一个“动词”,指的是“领导之事”.无论哪种含义，这个词都或是指领导者为“领导人们干事之人”,或是指领导者必须“领导人们干事”.一句话，也就是强调领导者应该以身作则。

　　东方如此，西方亦然。比如，在英语里，英语动词“lead”古义为旅行，即带着他人向前行进；而名词“leader”的原本含义和目前使用的一个主要含义，也还是领头走在前面的人。因此，领导者不可事必躬亲，但决不可不以身作则。《论语》记载，一天，子路问政，孔子简要地回答道：“先之、劳之”;而在《孔子家语·入官》中，孔子还进一步强调“欲政之速行也，莫善乎以身先之。”所以，领导者的权威、声望等等，即领导者的“社会影响力”,也就建立在领导者身先士卒、实实在在地干出样子的基础之上。所谓领导者必须“以身作则”,实际上，也完全是“领导角色”题中应有之义。

　　三、急用硬权力，缓用软权力

　　所谓“急用硬权力”,也就是说，领导者在面临危急时刻，应该坚决、果断和最大限度地使用自身所拥有的职务和岗位权力。我国古代着名军事家吴起曾经指出：“凡兵战之场，立尸之地。必死则生，幸生则死。

　　其善将者，如坐漏船之中，伏烧屋之下，使智者不及谋，勇者不及怒，受敌可也。故曰，用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑。”（《吴子·治兵第三》）吴起这段话的意旨十分明确，那就是说在危急时刻，军事统帅不可稍有犹豫和狐疑，必须当机立断，运用自身所拥有的处置权，一定要像坐于漏船之中和卧于烧屋之下那样，迅速做出反应，一旦犹豫、狐疑，处置危机的时机也就稍纵即逝，人们必然就将面临灭顶之灾、烧身之祸。因此，领导者面对危急时刻，切不可“书生意气”,切不可“墨守成规”,切不可“按部就班”,而是应该迅速果断判断危机情势，迅速果断做出应对决策，迅速果断实施危机处置。

　　常言道：“台上一分钟，台下十年功。”这是人们描述和形容教师站立在三尺讲台，如果要想胜任这一神圣使命，那么，其传道、授业、解惑的每一分钟，背后都必然蕴含着无穷止境的艰辛努力和深厚积淀。领导者危急时刻的处置应对同样如此，也是其平素知识底蕴、经验积累、眼光见识、胆识魄力、性格特质、情感经历、意志砥砺等多种要素的综合反映，是领导者能力、魅力、魄力的集中爆发和瞬时爆发，也是对领导者能力高度、魅力广度、魄力强度的严峻考验。那么，领导者在危急时刻应该具备哪些应对危机的能力呢？我们认为，领导者必须具备以下三个基本能力。

　　第一，心理定力。领导者面对危机，必须沉着冷静，他人恐慌我不慌，情况混乱我不乱，压力巨大我不屈，高度危险我不怕。

　　第二，判断能力。迅速判断危机的性质和根源，迅速判断危机的广度和强度，迅速判断危机的特征和关键，迅速判断危机的走势和趋向。

　　第三，处置能力。危机爆发前，努力做好各种应急预案的准备，注意学习、借鉴过往危机处置应对的经验与教训，高度重视、精心培养作风硬、能力强、团结好的骨干队伍；危机降临后，领导者迅速靠前指挥，及时反应，果断压缩决策环节，实行非程序化决策；危机平息后，领导者要及时总结，实事求是，认真严肃分析、总结经验和教训，表彰先进，惩戒失误，完善预案，强化机构，增长应对危机的能力，提高处置危机的水平。

　　目前，我国自然灾害、事故灾难、公共卫生和社会安全等突发事件时有发生，同时，我国经济社会发展进入了一个关键时期，经济体制深刻变革，社会结构深刻变动，利益格局深刻调整，思想观念深刻变化，再加上国际政治、经济、军事、安全等因素相互交织，以及地缘政治、宗教民族等多种冲突与我国国内社会政治、经济、文化、宗教、民族等矛盾冲突的相互作用，各种不稳定、不确定、不安全因素对我国各级领导者应对危机能力都是严峻的考验。领导者在应对、处置危机过程中，一定要敢于、善于使用“硬权力”.

　　所谓“缓用软权力”,也就是说，领导者在非危急时刻，即常态化时期就应该优先使用“软权力”、更多使用“软权力”.在此，所谓“缓”相对于“危急时刻”而言，是“情况缓急”之缓。同时，所谓“缓用软权力”,其所指“缓”又是“过程缓慢”之缓，它描述领导者“软权力”的形成和强化，不是一蹴而就的，这是一个逐渐建立和培养的“缓慢”过程，也是一个领导者不断学习、不断提高、不断培养，进而不断强化自身能力、魅力和魄力的过程。从这个意义上讲，也要求每个领导者必须注重平时的艰辛努力和逐渐积累，正所谓：“台上一分钟，台下十年功。”