上海邮政金融代理业务的内部结构调整战略

　　第 4 章 上海代理业务的内部结构调整战略

　　伴随着我国经济的快速增长，社会上已形成一定规模的富裕群体并呈现稳步上升势头。个人财富的增加也带来了客户对银行服务和金融产品需求的不断提高。另一方面，国内投资市场带来的猛烈冲击，以及银行在发展过程中遇到的诸如客户投诉增多等问题，都为商业银行的经营管理提出了更高的要求。在这一大背景下，越来越多的商业银行意识到网点转型的紧迫性，纷纷针对营业网点的服务和销售出台相关细则以及标准规范，以改变旧有的经营管理模式，强化营业网点的销售功能。

　　网点作为商业银行筹集营运资金、获取经营收益的主要渠道，也是满足客户对金融产品和服务需要的营业场所。城市市场是商业银行获取利润的重要地区，也是上海代理业务参与商业银行市场竞争最为激烈的地方，谁抓住了城市就取得了市场的主动权。所以，搞好网点经营是代理业务管理能力和盈利能力的重要体现；做好网点转型，是代理业务实现向现代商业银行转型的突破口。

　　邮储银行自 2007 年 3 月成立以来，在网点改造、产品创新、营销推广、客户服务等方面做了大量的基础性工作和积极探索。同时，邮储银行也面临着由主要经营个人储蓄业务向多功能商业银行的转型。营业网点的多元化发展，要求我们必须推行一种新的经营管理模式，最终提高营业网点经营管理水平，加快邮储银行网点服务体系建设步伐，提升邮储银行城市金融服务能力，总行于 2009 年开始启动了自营网点经营管理转型工作，于 2013 年启动了代理网点经营管理转型工作，大力提升网点软性服务能力，使邮政金融网点的自我发展能力和盈利能力得到极大提高。

　　4.1 网点转型的必需性

　　银行的产品可以复制，系统可以很快搭建，但是专业人才的培养，销售文化的形成，需要精耕细作，需要对网点员工在心态、行为、技能等方面不断地沟通、训练，重复训练重复做，把行为转变成一种习惯，渐渐形成成功的销售文化。通过销售行为的标准化、服务质量的一致化、服务流程的明确化，以优质的服务留住客户，以专业的服务获得客户的信任，力求建立长期稳定的客户关系，全面提升营业网点的竞争能力。

　　以转型为抓手，研究和探索网点利润增长的新模式，寻求上海地区新的核心竞争力，积极倡导以客户为中心，实现由过去任务分解型发展向客户需求型营销的转变，实现从注重个人经验管理向团队数据管理的转变，实现客户和银行利益的双赢，真正体现“进步与您同步”的发展理念。

　　4.2 网点转型的主要内容

　　代理网点通过建立新的销售管理模式，全面整合营业网点内外资源，为客户提供卓越的金融服务；同时，通过加强营业网点经营的精细化管理，实现营业网点内的岗位、销售、数据、服务的程式化运作，促进营业网点人员营销和服务能力的提升，进一步增强营业网点单点盈利能力，实现营业网点从简单交易型向综合服务营销型转变。

　　4.2.1 与传统营业网点销售模式区别

　　网点经营管理规范与传统网点的经营模式不同，其目的是要实现营业网点从单一交易型向服务销售型转变，提高网点的竞争能力。

　

　　（1）传统营业网点销售模式

　　传统网点采用的是：“以产品为中心”的销售模式，其主要特点为：网点人员按照产品线分工；每当推出新的产品线时，需要增加营销人员；客户需要联系多个客户经理来满足不同需求。

　　“以产品为中心”的销售模式力求培养专而精的客户经理，有利于新产品投入市场。但是，随着产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，这种单一化的销售模式将很难适应客户的综合需求。如果客户的金融需求需要向不同业务条线的人员咨询，不断重复解释自己的情况，才能获得服务，势必造成客户和银行双方的资源浪费。而且，这种分散的客户服务模式过多依靠客户经理个体的营销和服务，也会影响客户体验，从而影响客户对银行的忠诚度。

　　（2）转型后的网点销售模式

　　网点经营管理规范是“以客户为中心”的销售模式，其主要特点为：以客户需求为邮储银行营业主导，实行纵横结合；整合网点营销资源，强调团队合作；通过内部引荐和交叉销售提高客户忠诚度。

　　首先，客户经理作为网点“前线”人员，应全面了解客户的综合金融需求。在直接满足客户基本需求的基础上，应进一步了解客户的潜在需求，为其提供整体解决方案。其次，对于客户而言，在得到客户经理专职服务的同时，又可以快速接洽其他专业客户经理，充分享受团队的多元化服务。最后，对银行而言，这一模式既能保证满足客户的各种需求，又可以根据客户需求连接不同岗位的客户经理，实现销售团队间的信息共享，促进交叉销售，提高客户忠诚度。

　　4.2.2 营业网点经营管理规范的内容

　　网点经营管理规范从客户服务和团队建设、销售行为和销售流程、员工管理和数据管理等各个方面，全方位地阐述了现代商业银行的经营管理模式，要求网点改变传统的经营方式，按照规范要求进行经营管理。框架图（1）夯实网点销售基础与管理基础。

　　网点经营管理规范强调要以客户为中心，在充分了解客户的基础上为客户提供卓越的服务。同时，把客户经理按客户需求进行有效配置和有序互动作为目标，帮助网点对人员进行有效整合，真正做到化服务为销售（2）规范网点销售行为与销售流程。

　　网点经营管理规范就是在网点建立规范化、精细化的“412 销售流程”（4，大堂揽客、引荐、发掘现有客户资源、跑市场；1，约见；2，调查客户需求和提供解决方案），通过大堂揽客、引荐、发掘现有客户资源、跑市场、约见等一系列销售行为，全方位接触客户，挖掘客户潜在需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。

　　（3）实施网点人员管理与数据管理

　　网点经营管理规范要求支行长在掌握“1234 网点经营管理模式”（1，每天召开晨会；2，每周进行一对一指导，通过销售进度表进行销售进度跟踪等业绩管理；3，每月需要通过经营综合月报分析网点数据，制定网点行动计划，并参加每月经营分析会；4，日常工作中，网点支行长和客户经理需要通过利用销售包、客户意向表、客户信息表、日程表进行网点的销售管理和人员的自我管理。）的基础上，通过有效利用“销售进度表”、“综合经营月报”等销售业绩管理工具，按照每日、每周、每月进行量化的数据分析。同时，利用召开每日晨会、一对一指导等形式，定期对网点员工进行指导和跟进，帮助和引导网点提高整体的客户服务水平，最终实现对网点业绩的规范化管理。

　　4.3 核心理念

　　网点经营管理规范的精髓和灵魂是“以客户为中心”和“团队的科学管理”。就是在经营理念上，以客户为中心，打造卓越的服务品牌和形象，为客户提供卓越的服务。通过合理的岗位和人员设置，打造“一支优秀的团队”，并形成“规范的销售流程和销售行为”；在管理理念上，充分发挥支行长的核心作用，充分利用销售进度表、经营月报等工具，运用数据管理网点，实现从个人经验管理向团队数据管理的转变。

　　4.3.1 提供卓越客户服务

　　客户是银行赖以生存和发展的基石，是银行经营最为宝贵的资源。在金融产品趋向同质化、市场竞争日趋激烈的今天，客户服务的重要性不言而喻。唯有通过服务上的差异化，才能打造独特的银行品牌形象；唯有提供卓越的客户服务，才是银行吸引和稳定客户、经营致胜的法宝。邮储银行成立以来，代理金融通过“四进”工程的推进，不断优化网点布局，加快网点装修改造，邮政金融品牌形象得到了极大的提升。

　　但是，随着客户金融需求的日益增长，单纯的网点硬件设施的改造已不能满足邮储银行向现代化商业银行转型的需求，实现商业银行专心的关键和抓手就是提升网点的软性服务，即从管理上优化服务流程，从理念上提高服务意识，从行为上注重服务细节。

　　实施全新的网点经营管理规范，就是要真正树立以客户为中心的服务理念，实现网点从经营产品向经营客户转变，努力打造邮储银行全新的服务形象。

　　（1）提高服务意识

　　提升网点软性服务是邮储银行向现代化商业银行转型的关键和抓手，提供卓越的客户服务是邮储银行品牌形象再造的重要途径。要从根本上提高网点服务质量和服务水平，首要的是提高服务意识。意识决定行动，只有员工从意识上真正理解和接受了全新的服务理念，才能主动地学习和消化更为科学的经营管理模型，并且快速地领悟和执行。提高营业网点服务意识主要从七个方面体现：

　　① 服务是银行唯一品牌

　　服务是商业银行唯一的产品和品牌，银行同业竞争实际上就是服务的竞争，有特色的服务能吸引更多优质客户。因此银行把握服务客户的每一个环节，决定了银行的服务水平，彰显了银行的品牌形象。

　　② 客户是银行衣食父母

　　银行的收入来自于客户，所以客户就是银行的衣食父母。文明用语和服务礼仪是员工最基本的专业素养，规范的服务态度、方式、语言、举止再加几分亲情，可以让客户在营业网点感受到家的舒适和温暖。

　　③ 有偿服务，无需感谢

　　客户接受的是有偿服务，所以对银行无需感谢。客户给银行创造了价值，就有权利要求银行提供相应价值的服务。因此员工有义务无条件地提供令客户满意的服务，尽所能让客户感受到我们提供的服务物有所值。

　　④ 关注每位客户的感受

　　卓越的客户服务就是要让每一位客户都能感受到银行的服务。员工在提供服务时，要在意每一位客户的感受，真正做到眼到、心到、服务到。

　　⑤ 客户的地位至高无上

　　卓越的客户服务就是要让客户获得至高无上的享受。员工在提供服务时，要做到让客户少动手，少走路，少费力，竭诚满足客户的各方面需求，真正实现服务的自我需求型向客户需求型转变。

　　⑥ 每位员工都代表银行

　　邮储银行是有卓越声誉的大银行，员工的素养应该与企业的形象相匹配，这是提供卓越客户服务的保障。员工在一言一行中要时刻注意维护银行的形象，这是每一位银行员工的重要责任。

　　⑦ 营造服务高尚的氛围

　　银行每位员工都应准确掌握客户服务的优劣标准，了解影响客户服务的关键因素，理解卓越客户服务的重要性，努力营造出服务高尚的氛围，培养服务的理念和价值，最终由过去的个体行为转变为整体行为和团队行为。

　　邮储银行作为中国金融行业的后起之秀，要想后来居上，就需要每一个员工牢固树立“以客户为中心”经营理念，真正将以客户为中心的服务理念融入到网点的经营管理工作中去。肩负起邮储银行“进步，与您同步”的使命感，真正从客户的利益出发，以专业的销售行为满足客户需求，为客户提供更为优质、高效的现代金融服务。

　　（2）注重服务细节

　　卓越的客户服务，应该体现在服务流程的各个环节，体现在网点经营的每一个细微之处。环节决定成败，细微处见真章。只有追求精益求精，才能真正做到卓越，实现精细化管理。

　　① 确保网点设施整洁有序

　　网点大厅是为客户提供服务的主要场所，始终保持大厅整洁有序是每一位员工的职责。员工对待网点就应该像对待自己的家一样，对待客户就要像对待到访的客人一样。网点环境脏乱无序，会直接影响客户对银行服务的体验。而通过合理分区、优化布局，加强有形展示来改善网点环境，会进一步提升客户的满意度。

　　② 提高网点员工形象素质

　　员工形象和专业素养是网点精神面貌和发展水平的体现，作为营业网点的员工需要注意以下三个方面：专业仪表着装、文明礼貌用语、扎实业务技能。

　　③ 关注客户每一细微感受

　　客户的感受是检验网点服务的唯一标准，是同客户建立关系的重要环节，客户对网点感受的好坏，很大程度代表了服务质量的好坏。网点员工在服务客户时，要关注客户的细微感受，主动服务客户、满足客户的第一需求、提供专业服务、保护客户隐私。

　　（3）规范服务流程

　　服务理念最求真诚，服务流程追求规范，服务形象追求品牌，服务品质追求一流，这些都是我们对于服务的追求目标。其中，规范服务流程是实现目标的基础。只有通过不断地规范服务流程，才能进一步提高网点的服务质量，促进邮政品牌的确立，实现健康可持续发展。

　　① 提高服务效率的有效途径

　　金融产品的无差异性，决定了同业间的竞争很大程度上集中在服务竞争，因此如何提高服务效率就显得尤为重要。规范化的服务流程，就是从根本上提高网点的服务效率，减少客户的等待时间，提高客户的安全性。同时通过重视服务过程，可以直接减少客户的时间、体力、精力消耗，进一步提高网点的服务价值和邮政的品牌形象。

　　② 改善服务质量的有效手段

　　服务质量是生存的根本，是打造优质品牌，培育和提高核心力的关键。提升服务质量工作的主要目标和任务就是以网点经营管理规范为切入口，以客户服务为重点，以员工能力为突破，进一步提升规范服务流程，加快形成有品牌特色的服务价值。

　　③ 强化服务工作的重要基础

　　在客户服务和营销工作中，不同岗位员工承担着不同的工作角色。但这些工作角色并不是孤立的，而是一个有机体。只有将各个岗位的员工紧密地团结在一起，将各个角色的功能进行有效整合，才能发挥出团队的力量，提高网点的服务和营销能力。

　　因此，规范服务流程就是通过服务流程将各个岗位的员工关联在一起，充分发挥团队合作优势，不断提高服务和营销效能。

　　4.3.2 打造优质的团队

　　网点是核心竞争力，而体现核心竞争力的关键就在于是否具备一支服务意识高、竞争力强的精英团队。网点经营管理规范的核心内容之一就是如何打造具有核心竞争力的网点团队。

　　（1）明确经营框架

　　在网点中，营销团队根据不同的职能分为营业团队和销售团队。营业团队是指所有柜员；销售团队是指所有客户经理，包括大堂经理、理财经理、外拓经理。

　　网点负责人作为网点“经营业主”，负责指定网点目标和工作方向，管理网点经营和整体绩效；客户经理作为网点“前线”人员，接待并根据客户需求销售金融业务产品，同时进一步挖掘客户潜在需求，向销售团队其他相关人员引见。其中，大堂经理主要负责处理迎宾、叫号、分流等工作，理财经理主要负责产品销售，外拓经理主要负责外部市场开发；柜员作为网点柜面操作人员，其主要任务是快速、准确地处理交易，提供满意的客户服务。同时，柜员作为网点接触客户次数最多、持续时间最长的人员，也应该通过使用简洁、专业的话术向销售团队引见客户。

　　（2）打造优质团队

　　一只好的网点团队，就像一支优秀的排球队：接触客户人员是一传，挖掘客户需求人员是二传，专业客户经理是主攻手，网点负责人是教练，客户在流转中被发掘，需求得到满足，通过明确的职责分工、紧密的团队协作，每个人都是得分手，都可以创造销售良机，赢得销售机会。所以，注重打造服务意识到位、营销能力过硬的网点团队，对于有效实施网点经营管理规范，提高网点的核心竞争力有着决定性的作用。

　　① 合理调配网点资源，打造高效团队

　　以客户需求为向导，在现有人员配置的基础上，依据业务发展现状和发展计划，合理调配人员，知人善用，用其所长，将合适的人放在合适的岗位上，实现团队配置最优化，团队能力发挥最大化。

　　② 强调团队专项优势，打造专业团队

　　构建专业互补型团队，强调专业人做专业事，团队成员必须在其专业领域内有明显的特长，保证团队的高效性和专业性。在合理的人员框架下，每个人都要集中精力做好本职工作，独当一面。柜员必须精通网点的基础业务，能够为客户快速、准确地办理业务；客户经理必须熟悉金融产品性能，具备丰富的客户拓展和市场开发经验，以及深厚的营销能力；网点负责人必须具备运筹帷幄、掌控全局的领导力和大局观。

　　只有每一个人都在本职岗位上最大程度的发挥才能，才能最大化地发挥整个团队的力量，才能真正体现出团队的专业化。

　　③ 发挥网点负责人核心作用，打造和谐团队

　　一支优秀的团队除了应具备过硬的专业技能以外，最重要的是有强劲的凝聚力和向心力，同时还要具备高度的团队合作精神。网点负责人作为网点的业主和网点团队的领导，有责任管理好整个团队，协调好团队成员之间的关系和利益，做好关系调节着和利益分配者，公正公平，树立其个人威望，这是形成向心力的关键；同时，要通过各种形式同团队成员交流，增进相互之间的友谊，这是形成凝聚力的基础。

　　④ 促进推按对交叉销售，打造协作团队

　　成功的营销团队需要成员间密切配合、共同努力。团队成员应有效利用客户信息共享、引见等行为，充分发挥团队协作精神，获得交叉销售的机会，为客户提供更为有效的服务，为网点的发展做出贡献。