A公司流程再造实施过程与效果

　　第5章 A公司流程再造实施过程与效果

　　5.1 流程再造实施的步骤
　　
　　A公司应收账款风险控制相关流程实施再造主要是首先明确流程再造需求,分析流程再造的必要性和可能性。第二步是进行应收账款风险控制相关业务流程分析,找出存在的问题,确定关键控制点(业务)。第三步是结合关键控制点制定相适应的控制措施。

　　第四步是依据流程再造的理论和方法对企业现有流程进行再设计,即制定程序文件,并以流程图的方式予以描述。第五步是通过信息技术将程序文件进行具体实施。最后是在使用过程中不断根据新的情况进行持续改进。A公司应收账款风险控制相关流程实施再造的流程图如图5-1所示:【图5.1】

　　
　　5.2 基于流程再造的企业应收账款风险控制设计的方法

　　5.2.1系统化改造方法和全新设计法

　　1、系统化改造方法,即辨析现有流程,系统地在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。这种方式的优点在于改变可以逐渐一步一步地积累实现,因此能够迅速取得成效,并且风险较低,对于正常运营的干扰小,员工也易于接受。但是,这种方法收效不高、再造不彻底、多次再造造成重复和浪费等弊端也是显而易见。所以,这类方法一般适用于业绩较好、管理方式相对固定、所处行业较为成熟和稳定的企业。

　　2、全新设计法,就是以全新的视角对企业现有的流程进行彻底的再设计。这样的设计方法有利于企业彻底的进行流程再造,使显着性地提高再造业绩成为可能。但是企业必须面临巨大的失败风险和组织内部压力,—旦失败可能使企业陷入瘫痪甚至倒闭的地步。因此,这样的设计方法主要适用于那些经济环境比较稳定、行业竞争压力巨大以及公司内部积极性很高的企业。【表5.1】

　　
　　3、选择方法:我们发现国内外众多企业在业务流程再造选择时,很多企业是介于系统改造法和全新设计法之间的中间地带。既有系统化的改造,也有全新的设计,兼顾风险与业绩,成本与收益。【图5.2】

　　
　　从图5-2中我们可以发现,系统化再造在前期的效果要好于全新设计的效果,主要是因为全新设计需要的时间较长,磨合期也较长。但是随着时间的推移,全新设计的效果要明显好于系统化再造的效果,主要原因是系统化流程再造不彻底,作用发挥一段时间后成效就变得很微弱,要想继续发挥更大的作用,就需要进行新的再造。所以企业只有选择适合自己的方法才是最好的方法。

　　4、A公司流程再造方法选择。由于A公司所处玻璃行业的发展较为成熟,企业目前经营业绩良好,原有的管理模式已经深入人心,企业变革氛围不浓,趋于保守。在这样的企业背景下,如果采用全新设计的方法,那么必定要承受巨大的组织和人员HI力,严重时甚至可能会影响企业的正常运营。所以,结合流程再造方法选择的条件以及综合评估了企业流程再造实施风险的情况下,决定选择系统改造法对A公司的应收账款风险控制相关业务流程实施再造。

　　5.2.2 将流程的控制点集中到少数几个环节完成
　　
　　在传统的内部控制管理中,由于一个业务流程经常需要跨越多个部门,经过许多的环节,企业管理层就需要一定人力、物力、时间才能把分割的各个环节“粘结”起来,为此企业需要付出高昂的成本,更是没有达到企业内部控制的最终目标,创造出更好的效益。这就使得管理人员必须从流程中的所有节点挑选出需要特别关注的地方,即关键控制点,然后对它加以控制,以确保业务流程顺利进行。同时,将内部控制集中在流程的关键控制点上,在保证原有控制风险水平的同时,可以更有效地对流程进行关键点控制,这主要从两个步骤进行:一是识别关键控制点;二是对关键控制点建立控制制度。

　　1、关键控制点的识别

　　在传统的组织机构中,关键控制点是那些容易出现差错的环节,因而这样的关键控制点经常集中在各个子流程或作业的交界处,而在流程型组织中,流程再造的主要目的是通过减少控制节点实现流程运行效率的提高,降低运营的成本。因此IH确的选择关键控制点是至关重要的。关键控制点的识别原则是将那些对衡量绩效有重要意义的因素挑选出来,这包念两种意义:一方面适那些能够带来企业价值增值的流程必须进行有效控制;另一方面是对于那些容易导致企业价值降低的流程选出来,并加以重视。

　　企业的应收账款风险控制是一项多方面、多层次、繁杂琐碎的工作,企业财务、销售、人力资源等部门都与之相关联,并涉及事前防范、事中控制和事后监督三个阶段,因此应收账款的关键控制点如下:

　　(1)信用审批。企业应针对发来的订单客户进行资信评估,并结合自身的风险承受能力确定客户的信用等级,进而确定除销额度。该环节可能出现的风险有:对客户的历史信用状况缺乏调查了解、客户信用评价体系的制定不合理、客户信用审查机制不健全。这些风险会导致赊销货款无法按期收回,甚至客户违约产生坏账。

　　(2)签订销售合同。销售合同是企业与客户之间明确双方权利、义务、责任的重要法律文件,也是确保企业经济利益不受侵害的重要保障。该环节可能会出现合同内容存在常大疏漏甚至欺诈或者当事人未经授权或超越权限与客户订立合同导致企业合法权益收到侵害等重大风险。

　　(3)发货。发货是实现销售和履行合同的重要环。该环节可能出现的风险有:发货未经授权;货物的品种、质量、数量、发货的方式、寸问、接货的地点等细节+符介合同约定导致的违约;运输、装卸过程山于赞理不善分致货物损坏、丢失。

　　(4)收款。收款是企业与客户的结算环节,亦是保障经济利益流入企业的重要环节。该环节的主要风险有:一是由于收款流程的不严密、不相容的岗位混靖职能导致企业员工舞弹。比如销售经理私吞货款、出纳或会计截留货款等。二是对已发生的应收账款缺乏跟踪管理,账款催收不力导致某些欠款变成坏账、呆账。

　　(5)财务处理。账务处理是内部控制的最重要环节。此环节起到核实销售收入、管理应收账款、计提坏账准备等的重要作用,但也容易出现重大风险。比如:由于缺乏规范的会计核算、监督机制导致账实不符,影响销售收入、应收账款等账户的真实性和准确性;财务部门内部某些关键岗位存在混岗或财务人员勾结销售人员甚至客户发生舞弊,套取货款现象从而给企业造成重大损失;管理层为了夸大企业经营业绩而记录虚假销售收入欺骗股东等。
　　
　　2、对关键控制点制定控制制度

　　在确定了企业应收账款风险控制所需要进行重点控制的范围和环节后,如何对这些关键控制点进行有效控制就成为了最主要的问题。这些关键流程是否能够实现应收账款风险控制要求,我们可以通过采取某种具体的规定来实现,因此,对关键控制点进行具体控制制度的制定是进行应收账款风险控制所必不可少的一个步骤。通过对关键控制点与相应控制制度的确定,内部控制可以实现对那些造成应收账款居高不下的流程环节的控制。这就直接提高了内部控制的效率,也从真正意义上实现了内部控制不是仅仅进行错误的检查,而是作为运营管理的一个重要组成部分,为企业整体价值的提升做出贡献。

　　(1)信用审批。针对此环节,企业可采取的内部控制措施有:运用恰当有效的方式对客户的信用进行调查;制定科学合理的客户信用额度分级标准:严格执行客户信用审批、审核程序,形成有效的信用审查机制;建立完整的客户信用档案,并做好维护和更新工作。

　　(2)签订销售合同。企业采取的内部控制措施有:在订立合同前指定专业人员(包括法律、财务专家)与客户进行细致的嗟商洽谈,明确双方的权利、义务,形成完整的书面文件;建立健全销售合同签订和审批管理制度,明确授权,落实责任人。

　　(3)发货。该环节可采取的内部控制措施有:销售部门、财务部门与仓储物流部门协调一致,使销售通知在各部门的流转过程中经过严格的审查与复核,务必与原始销售合同保持一致,并落实发货责任;财务部协调其他各部门做好发货各环节的记录,各种单据、凭证、合同副本仔细审查核对并归档;完善物流全程的管理监控,指定货物短缺、毁损、丢失的责任人。

　　(4)收款。该环节可采取的内部控制措施有:对客户采取恰当的结算方式,建立票据管理制度,对票据的流转实施全程监控,重要环节必须加强授权审批;收取的现金、银行本票、汇票等及时缴存银行并登记入账,并定期与客户、银行核对往来账目;财务部门应建立应收账款账龄分析体系,销售部门应制定逾期应收账款催收制度。逾期账款的催收应指定专人负责并制定相关的奖惩机制。

　　(5)财务处理。针对此环节,企业可采取的内部控制措施有:建立完善的企业会计核算系统和内审系统,关键岗位(如出纳、会计、内审)务必实现权责分离;各类银行票据的保管、流转必须经过部门主管的授权审核,确保票款安全;建立并加强企业财务对账制度,账目要定期核对,重要资产要定期盘点,与银行、客户之间的账务往来也要定期函证核对,尤其对已确定为坏账又收回、销售退回业务的账务处理要重点加强监控,确保企业资金流、实物流和信息流一致。

　　5.2.3 利用信息技术实现管理流程化,流程信息化

　　信息技术的应用对企业内部控制和业务流程再造的影响都是巨大的,业务流程再造使企业的组织方式转为扁平化,同时转变为以流程为导向,它与以往传统的职能为导向完全不同。COSO报告指出,内部控制的构成要素之一是信息和沟通。内部控制运用信息技术,将所涉及的各个业务循环以工作流的方式确定,使得业务循环运作的效率大大提升,然后将整个业务循环以工作流的形式分解成各项作业,将工作流的各个子环节的活动以一定的形式记录下来,进行事后监督,保持企业运作的合规性和合法性,促使业务流程再造的合理运作。

　　1、流程文件的编制流程文件是实施流程再造和内控管理的重要手段。在识别业务流程的关键控制点及制定相应的控制措施之后,我们就需要通过制定流程文件来加以规范和实施。编制流程文件应当遵循以下基本原则:

　　全面性原则。流程文件应当包括公司当前主要活动以及未来可能产生的业务活动,最大限度减少业务流程断点和控制盲点;充分考虑、防范各项业务活动中潜在的经营管理风险;严格遵循内控五要素,即:控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督检查;重视可操作性。所有公司制定的管理流程,必须结合实际条件和内外部环境特点等具体情况进行,保证流程的可操作性;简化或省略不必要的操作流程,提髙工作效率;与岗位职责相匹配。所有管理人员的岗位职责应与相关管理流程所列示的操作内容相匹配。【图5.3-4】

    2、信息化跟进业务流程的电子化可以大大提升企业的运营效率,解决人员操作的效率低下,工作相关资料不能有效和统一的管理,工作流的审批意见不能完整的保存并归档等问题。因此我们可以通过建立协同管理平台,以智能的方式处理流程,保证流程中的某项任务完成后,按规定的要求实时地把工作传送给处理流程中的下一步,保留工作流转过程中的操作痕迹,更重要的是,保证相关数据的自动更新。企业可以根据制定的流程文件对协同流程管理进行维护和定制,并能够图形化的现实出来。从流程的创建到归档全程跟踪控制,上级可随时审批下属的请求,并提供相应的审批意见辅佐下属做出决策。A公司公司在2011年下半年与泛微软件公司签约和开发“协同办公”平台,信息管理部以管理规范为基础将公司主要业务流程作为“流程管理模块”列入开发计划,截止2012年6月信息管理部提出了公司10个部门36项内控工作流程,编制了对应的流程图、表单、管理节点及授权,借助泛微的技术支持形成了 “A公司玻璃项目实施方案-流程V1-2”版本。目前“流程管理模块”已基本建成,现处以增补、调试和试用阶段。

　　协同流程管理解决方案的高效性和协同性体现在以下几个方面:1、自动提醒功能可以在工作流到达时及时知会相关人员;2、延误处理的流程会对相关人员发出警示;3、所有的流程信息都具有可追溯性,用户可以方便地查看其他人员的处理痕迹;4、领导可以全程监控任务的执行情况;5、可以对工作流的某一节点(即流转的某一阶段)设定多个并行的操作人,以使操作者可以替代缺席的同级别人员对工作流做出处理;6、支持远程和分布式办公,便于出差在外的人员或移动办公人员的操作,大大加快了工作流的处理效率。

　　5.3 A公司业务流程实施再造

　　上文中我们以A公司应收账款相关的关键业务流程为对象,分析了其中存在的主要问题,接下来就对各个业务流程(即关键控制点)进行重新设计,使流程更加流畅高效,有效加强应收账款的风险控制。

　　5.3.1 A公司信用管理流程再造

　　1、流程再造思路。原有信用管理流程存在的主要问题在于:对客户的历史信用状况缺乏调査了解、客户信用评价体系的制定不合理、客户信用审查机制不健全。这些风险会导致赊销货款无法按期收回,甚至客户违约产生坏账。针对存在的问题,我们对信用管理进行了流程再造,新的流程增加了客户信用评级、信用标准、超信合同管理、应收账款及客户信用风险管理、合同关闭和开放等,在优化流程的同时,进一步加强了对信用管理关键控制点的管控。

　　2、流程再造设计。(1)客户信用评级①首先是将影响企业信用水平的各有关因素进行分析,对各个项目打分,然后以评分多少作为是否应赊销以及赊销多少的标准。最后通过对配置、能力、资本、抵押和条件五个因素进行综合评价。根据信用分析,企业可以讲客户划分信用等级,确定风险程度。【表5.2】

　　
　　②确定信用等级根据表5-2评级要素及分值测评客户单项得分后计算信用等级分确定信用等级。加工类客户信用等级分最低为0分(9X0),最高为31分(9X3+附加分(4 )),信用等级为特级、A级、B级、C级、D级五个等级,其对应分值分别为:A级,大于20分;B级,14-19分;C级‘ 8-13分;D级,0-7分。特级在A级基础上由业务员提出申请,公司财务部审核,报子公司总经理批准。

　　③客户信用等级评定流程销售业务员应按信用评级要素计算客户信用等级分后提出信用等级申请,经所在公司销售部、财务部审核报集团公司财务部。申请评定等级与信用等级分一致的,由集团财务部批准;不一致的,由集团财务部提出审核意见报子公司总经理审批;相同客户在不同子公司评定等级不一致的,由集团财务部确定。集团财务部负责对各子公司信控执行情况进行检查监督。

　　(2)信用标准【表5.3】

　　
　　(3)超信合同管理:在发货过程中,超过合同约定信用期限的合同称为“超信合同”。子公司财务部按月出具超信报告,并报送SYP相应于公司销售部及母公司财务部、战略市场部,由SYP母公司财务部出具集团超信报告。对于超信180天的客户,将由母公司财务部对客户信用等级进行降级处理,即特级客户降级至A级客户,A级客户降级至B级客户、B级客户降级至C级客户、C级客户降级至D级客户、D级客户降级至终止与SYP母或子公司进行合作交易。超信180天合同有关的责任人员,将按考核办法规定执行恪断机制。

　　逾期收款审批权限:

　　①累计超信不超过授信总额或合同金额5%,逾期收款30天以内的,由子公司销售总经理批准。平板玻璃企业由销售副总经理批准。

　　②累计超信不超过授信总额或合同金额10%,逾期收款30天以内的,由子公司副总经理批准。平板玻璃企业由销售总经理批准。

　　③累计超信不超过授信总额或合同金额35%,逾期收款30天以内的,由子公司总经理批准。

　　(4)应收账款及客户信用风险管理、子公司财务部负责建立并管理客户黑名单。属于下述情况的客户应当列入客户黑名单:拖欠货款180天以上;被其他供货商(包括集团内部其他关联企业)因无理拖欠货款告上法庭的客户;面临破产倒闭的客户;涉嫌合同欺诈;提供虚假资料和财务报表的客户;其他不适合继续供货或发货后有巨大回款风险的客户。

　　对于列入黑名单的客户,子公司财务部和发运部门应当釆取如下措施控制或减少损失:停止批准所有发货,组织专人或企业清欠小组负责催收欠款;收集有关欠款证据,送交公司法务专员统一安排法律诉讼;向公司内部相关企业发出预警通报,防止进一步扩大损失;谨慎考虑或禁止与其关联企业发生业务往来;(5)合同关闭和开放定作加工类合同特级客户60天、A级客户30天、B级客户15天内未下单或发货的,公司、子公司财务部应提示销售结清全部货款。对于九十天内未发生下单或发货的合同,公司、子公司财务部应强制关闭合同(不包括项目补片)。合同关闭前业务员应收回全部货款。已经关闭的合同需要重新开放,由业务员在公司协同管理平台办理申请和审批,提交销售部、子公司财务部审核,由销售总经理批准方可开放。(6)信用管理流程【图5.5-6】
　　

　　5.3.2 A公司销售合同管理流程再造
　　
　　1、设计思路。原有销售合同管理流程存在非格式合同未经集团法务审核,合同内容存在疏漏和欺I乍;流转审批意见缺失,当事人未经授权或超越权限与客户订立合同导致企业合法权益受到侵害;销售价格、收款期限等违背企业销售政策等重大风险。因此,实施流程再造应该从建立健全销售合同订立及审批管理制度,明确必须签订合同的范围,规范合同订立程序,确定具体的审核、审枇程序和所涉及的部门人员及相应权责等方面入手,进一步加强对合同管理关键控制点的管控。

　　2、流程再造设计:

　　1)公司销售部、各加工基地应指定销售合同管理岗位组织销售合同的评审,未经销售合同评审,业务员不得与客户签订销售合同。

　　2)销售合同中销售定价、货款结算、交货期、合同格式等主要条款超出相关规定,由合同管理员在合同评审时组织单项评估,评估结果按有关规定报批。

　　3)各建筑加工产品销售合同的评审及销售定价、货款结算、交货期、合同格式单项评估审批通过公司协同网“加工销售合同审批流程”进行。业务员可登入公司协同办公流程模块的“加工销售合同评审流程”进行。

　　4)所有加工合同在合同订立时,应注明合同约定中未涉及的加工要求收费规定,作为合同重要条款纳入合同。

　　5)销售合同签订以后,合同正本留基地销售合同管理员存档,并由基地合同管理员将合同规定的产品配置、数量、价格、结算、交货期等主要条款按实输入基地相关的销售合同下单、发运、开票管理系统。

　　6)因客户要求或生产原因,销售合同发生变更的,业务员应与客户签订增补协议或补充合同,补充合同按原合同流程进行审批,补充合同应充分考虑因加工内容变更引起的成本费用变化的处理方案。

　　7)合同创建流程【图5.7】

　　
　　8)合同审批流程【图5.8】

　　
　　5.3.3 A公司产品发货管理流程

　　1、设计思路。原有发货管理流程存在发货未经授权;货物的品种、质量、数量、发货的方式、时间、接货的地点等细节不符合合同约定导致的违约;运输、装卸过程由于管理不善导致货物损坏、丢失等问题。因此,发货管理流程再造应从销售合同审核、落实出库计量运输环节的岗位责任、货物交接环节的装卸检验工作以及设置台账等流程着手进行,进一步加强对关键控制点的管控。

　　2、流程再造设计:1)销售业务员应当按照备货情况及经批准的销售合同开具“销售发货通知单”送生产基地或子公司有关部门,相关部门应根据销售合同的货款结算条款或“SYP信用管理规范”的规定,对“销售发货通知单”进行复核并进行确认。销售发货通知单不符合信用标准的业务应由销售业务员在实施发货日提前3天提出“应收账款逾期收款申请”,“应收账款逾期收款申请”可在公司协同管理网上进行,未经批准的收到足额货款时方可实施发货。

　　2)仓储部门应按照相关部门批准的销售发货通知单发货,发货时应对销售发货通知单进行审核,严格按照所列项目组织发货并编制“发货清单”对客户自提产品业务,仓库应登记“发货清单客户回执收回登记表”。实行送货业务的产品,销售业务员在“销售发货通知单”批准后,由规定人员编制“委托运输申请单”送生产基地或子公司物流部,生产基地或子公司物流部组织产品发运。生产基地或子公司物流部应及时收回“发货清单”客户回折联,并编制“发货清单客户回执收回登记表”

　　3)“发货清单”客户回折联(或复印件),自提客户由发货仓库交生产基地或子公司财务,送货业务由生产基地或子公司物流交生产基地或子公司财务。发货仓库及物流部同时在“协同办公平台-客户和工程项目管理”系统中输入“发货清单”客户回执联客户签收信息。

　　4)生产基地或子公司仓库、物流部门在向财务部门移交发货清单客户回执联时,双方应在“发货清单回执收回登记表”办理签收记录。作为日后客户货物收到凭证,财务部们应妥善保管“发货清单”客户回折联(复印件)。

　　5)成品出库管理流程【图5.9】

　　
　　5.3.4 A公司应收账款管理流程再造

　　1、设计思路。A公司原有的应收账款管理流程缺乏管理跟踪,未能真实、准确、完整地核算应收账款;账款催收不力,责任人不明确。针对以上问题,进行应收账款管理流程再造后建立了客户档案、加强信用评估、设立应收账款台账、建立对账制度,并作出坏账准备。
　　
　　2、流程再造设计:

　　1)建立客户档案
　　
　　①财务部信控组必须对所有授信客户建立完整的客户档案,客户档案应包含以下基本资料:客户营业执照、组织机构代码证、税务登记证等有关客户合法经营的相关资料;有条件的还应包括客户年度会计报表和会计师事务所出具的年度审计报告;上述资料由销售人员负责收集提供。信用客户档案还应包含销售部授信申请及公司授信批复、年度信控执行评估、年度对账原始资料(需有客户加盖公章或财务专用章的原件,传真和复印件无效)等。

　　②销售部必须对每个实际欠款客户建立客户档案,客户档案应包含以下基本资料:客户营业执照、组织机构代码证、税务登记证和有关客户合法经营的相关资料和年度对账资料。另外,对于现金结算客户也要做好客户基本经营信息的登记。该类信息资料由销售部自行收集归档。

　　③所有客户档案均应实行及时更新,以保证档案的真实、有效、可靠。凡客户在交易期间发生关、停、并、转或更名的,则应即时进行挡案更新。

　　④客户档案资料更新周期为一年。由于行业或企业发生较大变化,财务部可以要求提供近期的相关资料。

　　2)设立应收账款台账
　　
　　①应收账款台账记录是沟通公司应收账款明细和客户欠款的桥梁,是按时收回应收账款的必要前提。销售部门各应收账款责任人均应按客户(项目)建立应收账款台账,按客户反映应收账款的发生和增减变动对合同执行情况进行跟踪。

　　②应收账款责任人应对每笔回收货款做好入账记录,对于第三方代付款项的,必须附上出票方盖章授权书并及时办妥相关转账手续。

　　③每月初,财务在结账截止后向销售部提供上月客户应收账款余额汇总表以供应收账款责任人核对之用。

　　④台账记录人每月应对所记台帐与财务提供的应收账款余额表进行核对。如果数据有误,则需同财务对应收账款明细进行逐笔核对,再有差异则要会同财务和营销支持或客户查明原因进行调整,并将原因记录在案。

　　3)建立对账制度
　　
　　①原始对账凭证是债权人有效的债权证据,也是保证应收账款安全的重要前提,因此,建立对账制度是整个应收账款管理工作的一项重要内容。对账制度的执行必须依照以下原则:对账工作应该遵循先对内部再对客户的工作顺序,即先对清财务与销售的内部差异,理清余额后再进行同客户的对账。如果违反此项原则造成债务争议,应收账款责任人应对此承担相应责任。对于十二月底存在欠款的客户每年必须对账,对账截止期为次年4月底。由于部分客户应收账款出现异常,收款时常脱节等,财务部责令销售业务员与客户进行对账。对于釆用项目管理的客户,除了客户应收账款总额核对以外,应核对分类合同或项目的欠款状况。对账以获得客户盖章确认原件(盖有企业或财务部章)为完成,同时将原件集中移交信控室统一归档保管。在对账截止期后仍不能提供对账原件的,则停止该客户的信用交易或赊销业务,直至对账完成为止。应收账款金额较大且账龄较长的欠款客户,经销售部领导同意后可提出财务和审计介入,协助销售共同完成对账工作。
　　
　　②对账完成后,对于在核对过程中发现的双方账面差异,销售应以清单方式列示并提交公司财务部。公司财务部在接到销售调整清单后负责牵头召开专题会议,就差异调整做出相关处理。

　　4)坏账准备公司采用备抵法核算坏账损失。每年末按公司应收账款余额的5. 5%计提坏账准备。有确凿证据表明该项应收款项不能收回,或收回的可能性不大外(如债务单q撤销、破产、资不抵债、现金流量严重不足、发生严重的自然灾害等导致停产而在短bJ间内无法偿付债务等,以及应收款项逾期3年以上。应全额计提坏账准备。

　　5)职责图(RASIC图)【图5.10】

　　
　　6)应收账款管理流程图【图5.11】

　　
　　5.4 流程再造的效果

　　A公司自2011年起实施业务流程再造,通过对应收账款现状进行分析和诊断,分别对应收账款的事前防范(信用管理、销售合同管理),事中控制(产品发运管理),事后监督(应收账款管理)相关业务流程进行了流程再造。通过近两年来公司上下的共同努力,取得了显着的阶段性成果。具体体现在以下几个方面:

　　信用管理流程再造后A公司建立和更新维护了客户信用动态档案,由销售部门、财务部门和风险控制部共同对客户付款情况进行持续跟踪和监控,提出划分、调整客户信用等级的方案。根据客户信用等级和公司信用政策,拟定客户赊销限额和时限,并经销售、财务、风控、战略市场部等部门具有相关权限的人员审批。同时利用BOKE软件集成企业子公司或业务部分的销售发货信息与授信情况,防止向未经信用授权客户发出货品,并防止客户以较低的信用条件同时与企业两个或两个以上子公司进行交易而损害公司的利益。

　　合同管理流程再造后公司建立健全了销售合同订立及审批管理制度,明确必须签订合同的范围,规范合同订立程序,确定具体的审核、审批程序和所涉及的部门人员及相应权责。所有非格式合同须经公司法务审核,重大销售合同须经相关部门领导会签审核,华东理工大学硕士学位论文在审核、审批时会重点关注销售合同草案中提出的销售价格、信用政策、发货以及收款等方式,加强对关键控制点的风险控制。同时,公司在协同平台上设立合同审批流程,合同会签更便捷,关口把控更为严谨。

　　产品发运管理流程再造后发货更及时,财务记录更准确,开票控制更严格。子公司仓储部门落实了出库、计量、运输环节的岗位责任,对销售通知进行审核,严格按照所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式、接货地点等,按规定时间组织发货,形成相应的发货单据。各子公司以运输合同或条款等形式明确运输方式、商品短缺、毁损或变质的责任、到货验收方式、运输费用承担、保险等内容,交货环节做好装卸和检验工作,确保了货物的安全发运。销售部门设置销售台账,能够及时反映各种产品销售的开单、发货、能够,并由相关人员对销售合同执行情况进行定期跟踪审阅。

　　应收账款管理流程再造使公司能够更好地控制应收账款,加快资金周转,提高公司财务管理质量。加强钱款追收,减少呆账、坏账损失,提高公司经营利润。一是明确了以销售、财务进行日常管理的应收账款管理职责。二是通过建立客户档案完善客户信息,加强客户资信管理;三是设立应收账款台账,按客户反映应收账款的发生和增减变动对合同执行情况进行跟踪,并加强对应收账款的审核;四是建立对账制度,明确了以销售为主体,财务、审计为辅的对账管理职责。【表5.4-图5.12】

　　
　　从上述变化可以看出,经过流程再造后应收账款有了明显的下降趋势,这说明流程再造对于应收账款的风险控制是有效的。同时我们可以看到经过流程再造后的相关业务流程更合理化,权利和责任的分配更加明确。而且由于协同办公系统的建立,使公司内部信息传递速度大为加快,公司组织上下级之间的信息对称性大为提高,沟通成本得到降低。其次,经过流程再造,相关业务的内部控制进行了优化设计,删减了不必要的控制环节,加大了对关键控制环节的风险管控。经过优化的内部控制制度,可以随时发现公司生产经营中的缺陷和问题,有效地降低企业应收账款居高不下的风险。而且经过流程再造后的企业组织各部门之间能够彼此相互监督与制约,可以防止和纠正各种差错、舞弊,为内部控制的有效执行提供了保障。

　　经过一年多的改革和调整,2013年上半年公司的业绩逐步走出低谷,资产得到优化配置,上半年累计实现销售收入11亿元,利润总额3151万元。

　　5.5 实施保障

　　5.5.1营造良好的再造条件

　　实施业务流程再造首先是要营造环境,让企业内部各层级员工了解到应收账款作为企业流动资产的重要组成部分,对其管理的好坏,直接影响到企业流动资产的安全。管理不好就会成为坏账,导致企业资产流失,管理得当可以作为企业经营过程中的一种杠杆,以赢得更大的利益。而目前公司应收账款居高不下,相关业务流程管理跟不上企业快速发展的要求这一阶段,因此基于流程再造的应收账款风险控制就来得尤为重要。要让整个组织认识到这一点,如果不积极配合,企业就无法继续发展和前进,并以此来激发员工的改革意识。

　　1、转变观念,树立远景

　　企业任何改革都会造成员工一定程度上的的思想波动,影响部分员工的既得利益。

　　我们发现业务流程再造后,新的流程得不到员工的理解和认同,离职现象屡有发生。这就需要管理层加大宣传力度和思想引导,转变观念,形成共识。同时,管理层要积极参与到流程再造实施,大力辅助,身体力行,这样业务流程再造才能最终获得成效。

　　2、制定计划和开展必要的培训

　　业务流程再造应制定切实可行的实施计划,计划内容还包括角色的转变。如何做好上下级、横向部门之间的沟通,特别是在可能涉及到岗位调整的人员,以及如何选定项目负责人等。这些方面的决定做出以后,还应考虑开展必要的业务培训。业务流程再造是一个繁琐、充满矛盾、不确定性的过程,加强培训教育是取得良好成效的前提。

　　5.5.2 流程巩固和持续改进

　　在业务流程实行成功再造以后,必须配合企业业务流程再造实施相关的全面战略,主要包括:为更好地保证整个企业在新旳流程上良好运行,进行系统的员工培训;围绕新的业务流程,开发企业在人力资源、行政、财务、后勤等方面的辅助系统;对新的业务流程在运行一定的时日以后进行评估和绩效考核;针对评估和绩效考核结果,制定改进方案等。

　　通过培训让每一位员工既要学习和掌握自己工作所需要的知识和技能,而且要了解整个组织和自己的工作在整个流程中的位置和作用。从而使每一位员工能够在工作中处于自觉和有意识的合作状态。新的业务流程的实施改变了对人员素质、技能和结构的需要,因而要求企业进行相应的人力资源战略的调整和完善。

　　新的业务流程实施一段时间以后,必须尽快对新业务流程进行评估和绩效考核,找出再造的成功之处,并要考虑如何充分发挥它们的长处。对于评估中发现的不足之处,甚至绩效有所降低流程,就需要认真分析原因并对新的业务流程进行调整和完善,从而提高工作效率。

　　5.5.3 加强绩效考核体系建设

　　绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实际和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。设计合理的组织绩效考核体系,能够测量企业组织的活动效度,通过绩效考评有助于企业资源的有效配置。同时,绩效考核本身也是一种激励措施,激励员工提高工作效率和时限自身价值,增加企业的竞争优势。针对应收账款居高不下的现状,A公司于2012年建立了一套以附加值和应收账款为主要考核内容的销售人员考核管理办法,在提高销售人员接单质量的同时加强对应收账款管理的质量。具体考核办法如下:

　　1、绩效薪=奖金提成-应收款成本扣项-滞库成品扣项奖金提成=2 (销售回款*销售附加率*奖金提成系数)提成系数【表】

　　费用提成=2 (销售收入(不含税)*销售附加率*费用提成系数)(上述费用是指:交际费、通讯费、差旅费、办公费、文具用品、交通补贴、销售佣金、样品费(小样和未开票大样)、邮递费、会务费等。)(1)费用提成以子公司为单位进行统筹,费用报销的凭证范围以公司财务部核定的范围为准。

　　(2)销售回款二实际销售回款*(1 一现金票据系数)【表0】

　　
　　应收款成本扣项和滞库成品扣项(1)应收款成本扣项:应收款成本扣项=2 (应收款余额*扣款比例)【表00】

　　
　　信用期内收款按销售回款的0. 3%给予奖励。

　　(2)滞库成品扣项:滞库成品扣项=2 (滞库成品成本*扣款比例)【表000】

　　
　　2012年对未完成新考核指标的10名销售人员进行了合同解除;针对应收款超信180天以上扣奖人数67人,扣奖金额370万元;同时,对于出色完成考核指标的19名销售人员进行了晋级。

　　5.5.4 加强内部监督
　　
　　内部监督是企业流程再造得以有效实施的机制保障。流程再造作为企业各层级员工共同参与实施的完整系统,是一个不断调整、逐步完善、持续优化的动态过程。因此,在此过程中,不论是流程文件的建立与实施,还是流程再造的评价与评估,都离不开恰当的监督,从而帮助找出流程再造涉及与运行中存在的问题和薄弱环节,以便加以改进,确保流程再造的有效运行。