流程再造、内部控制及应收账款相关理论

　　第2章 基本理论和文献综述

　　2.1 流程再造

　　2.1.1 流程的概念

　　《牛津英语大词典》对流程(Process)—词的解释是:一个或一系列有规律的行动。

　　这些行动以特定的方式发生或执行,导致特定的结果出现,一个或一系列的操作。如一个人到商店里购买东西就要经历“走进商店—挑选商品—掏钱付账—离开商店”等一系列活动,这就是一种流程。【图2.1】

　　
　　按涉及的部门或组织划分(见图2-2),分为部门内流程、部门间流程、企业内流程和企业间流程。【图2.2】
　　

　　2.1.2 业务流程的概念
　　
　　业务流程是为达到特定的目标由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定,而且活动的内容、方式、责任也都必须有明确的安排,使得不同活动在不同岗位之间进行转接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程,则认为它仅仅是与客户满意度相联系的一系列活动。表2-1列举了一些专家学者对于业务流程所提出的具有代表性的理解和定义:【表2.1】

　　
　　从以上的各种定义可以看出两个共同点:

　　(1)是一系列的相互作用或相互关联的活动;(2)有特定的明确的输入和输出。

　　2.1.3 企业流程再造的概念
　　
　　企业流程再造(BPR, Business Process Re-engineering),是指由组织过程重新出发,从根本思考每一个活动的价值,然后运用现代的信息技术,将人力及工作过程彻底改变和重新架构组织内各间关系。在管理学上,流程再造是将在80年代出现的各种Reconstruction、Restructuring等思路和方法,与信息技术结合起来,并在MichaelHammer 和 James Champy 于 1993 年出版的经典性的着作 Reengineering theCorporation中,予以系统性地整合并发展。该书强调,企业流程再造应包括四个要素:根本性(Fundamental)、彻底性(Radical)、显着性(Dramatic)和流程性(Process)。
　　
　　“根本性”就是要突破原有的思维方式,打破固有的管理规范,以回归零点的新观念和思考方式,对现有流程与系统进行综合分析和统筹考虑,避免将思维局限于现有的作业流程,系统结构与知识框架中去,以取得目标流程设计的最优。

　　“彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下,摆脱现有系统的束缚,对业务流程进行再.设计,从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补,而是彻底性的改革,追求问题的根本解决。

　　“显着性”是指通过对流程的根本性思考,找到限制企业整体绩效提升的各种环节和因素,通过彻底性的重新设计来降低成本,节约时间,增强企业竞争力,从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运营效果达到一个质的飞跃,从而体现高效益和高回报。

　　“流程”就是以从订单到发货或提供服务的一连串作业活动为着手点,跨越不同部门和职能的分界线,以整体流程、整体优化的角度来分析和考虑问题,识别流程中的增值和非增值活动,剔除非增值活动,重新组合增值活动,优化工作过程,缩短交货周期。

　　2.1.4 企业流程再造的核心思想和原则
　　
　　企业流程再造的核心思想有两个,也可以理解为企业的两个不同层次的目标。

　　1.通过对企业原有的业务流程的重新改造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整,使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力以及顾客满意度等关键指标上有一个质的跨越,最终提高企业整体竞争能力。

　　2.通过对企业业务流程的重新塑造,使企业不仅取得经营业绩上的提髙,更重要的是使企业的形态发生质的转变,其内容是:将企业原以职能为中心传统形态转变为以业务流程为中心的新型形态。实现企业理念方式和企业经营方式的根本转变。

　　业务流程再造要遂循以下原则:

　　(1)以顾客为导向的原则

　　以顾客为导向,意味着企业在分析业务流程绩效时,是站在顾客角度考虑问题的,哪怕这样做会使企业受到一定的损失。目前,企业普遍把领导或上级主管部门的满意度作为第一位。而流程优化则以顾客满意度为准,建立的业务流程、运营机制和组织架构能以较快的速度响应和满足顾客个性化、差异化的需求,如果不能让顾客满意,销售业绩、利润增长就无从谈起。这里的顾客可以是外部的,企业与企业之间,也可以是企业内部的,内部各环节之间。必须让企业的各级员工明白,企业能够存在是因为给顾客提供价值,而价值是由流程创造的。

　　(2)以流程为中心的原则
　　
　　以流程为中心,就是将企业过去以职能为中心的原则转变为以流程为中心。一般企业的组织架构是职能相对单一的部门,强调专业化的职能分工,由各部门完成自己本职的任务。这些任务构成流程的各环节,一个完整的流程被分割成不同的任务组合,这样就增加了内部转接的成本。而在以流程为中心的企业,企业的基础是由不同的流程组成的,这不仅有利于企业均衡生产,还可以撤并不必要的职能部门。

　　(3)以人为本的团队合作原则

　　由于流程再造在方式上是自上而下的,因此企业决策层的参与是非常关键的。世界各国类似流程再造项目的实践证明:领导者的参与度与项目的成效关系密切。领导者需要做大量的前景规划,提供指导性的意见,组织流程再造项目团队,强调向下授权,减少决策层次,使组织扁平化并充分发挥在企业整个业务流程中的作用。项目团队人员的素质和合作的程度也同样重要。在决策层次降低后,团队成员拥有了一定的权力,这就要求每个成员必须十分了解企业现有的流程和运作方式,可以找到企业的问题所在并找到解决的方案,同时要能够理解其他团队成员的工作,相互配合共同完成各项工作。

　　(4)整体最优原则

　　流程再造追求全局最优和整体最优,而不是某个职能部门或某个任务的最优,这是系统论思想的集中体现。以此为原则,设计和优化业务流程,避免或消除部门职能化和本位主义,减少不必要的环节,将整个流程链上的价值最大化。一个流程是由不同职能部门配合完成的,部门经理不能以本部门的利益获得而忽视企业的整体利益和目标。

　　(5)流程和职能相结合原则

　　虽然变革的方向是以流程为中心,但并不是对职能化和分工的全盘否定。流程和职能不是完全对立的关系,而是相互兼容、相互依存的关系,应该遵循以流程优化为主,职能分工为辅的准则。企业在实践中应该摒弃激进、急躁的思想,结合管理的新方法和新技术,在仔细分析和诊断企业流程与职能之间冲突的基础上,设计并采取一套最合适本企业的流程再造方案。

　　2.1.5 流程再造的国外研究动态

　　“再造” (Reengineer)的概念起源于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时,基于3C (顾客、竞争和变化)为特征的三股力量的影响日益加大,“科层制管理”也不再适应于企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的影响力为企业的管理指明方向。

　　1990年马克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造:不是自动化改造而是推倒重来》(Reengineering work: don' t automate)的文章,文中提出的流程再造思想引发了一场新的管理革命。1993年马克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其着作《企业再造:企业革命的宣言》(Reengineering the Corporation: a Manifesto for BusinessRevolution)—书中,首次提出了业务流程再造(BPR: Business Process Reengineering)的概念,并将其定义为:对企业流程进行根本性再思考和彻底性再设计,以获得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效指标上取得显着的进展。

　　2001年,哈默又推出了《企业行动纲领》,向我们展示了 9个管理理念。他们揭示了那些在本行业中出类拔萃的公司如何在竞争激烈的市场环境中做到从容面对。同年,哈默在《哈佛商业评论》发表了题为《超高效的公司》的文章,提出“跨公司流程再造”的理念。2002年,詹姆斯·钱皮出版了《企业X再造》,提出了 X再造的概念:通过信息技术的广泛应用,重新设计跨越组织界限的业务流程,以实现经营业绩的突破性提升。

　　哈默在2005年9月的《流程的战略力量》 (The Strategic Power of Process)的文章中提出了以下主要观点:运营创新是方法一世界级公司之所以成功的关键之一是运营创新,即创造并实施全新的工作方式以形成竞争优势;流程是工具,再设计是方法;突破性的绩效提升来源于以端到端为基础的再设计工作;信息技术是催化剂等。

　　除哈默和钱皮之外,许多国外学者先后提出了自己的见解-托马斯·达文波特(Thomas Davenport and Short,1990)《新工业工程:再造与信息技术》(The new industrial engineering: Information technology and businessprocess redesign)提出业务流程再设计的概念,认为BPR是组织中及组织间的工作流程及程序的分析与设计。Alter认为,BPR是一种利用信息技术从根本上改变企业业务流程以达到企业目标的方法性程序。Venkatraman指出BPR是以使用信息技术为中心的企业业务重组。企业流程被重新设计以开发信息技术的能力到极大,而不是将现有的业务流程作为信息技术基础架构设计时的限制。Tom Davenport则认为,BPR是运用信息技术和人力资源管理手段大幅度提升业务流程绩效的革命性改进。

　　Teng et al. (1994)将BPR定义为对现存流程的关键性分析和根本性的再设计以实现在操作方法上的突破性改进》业务流程再造理论提出后,在管理学领域和企业界都引起了巨大的反响,众多的世界知名企业(如福特汽车、摩托罗拉等)果断实施了业务流程设计与再造,并且获得了较好的效果。例如,业务流程再造解决了通用汽车与保洁公司在财务系统中的缺陷问题,也曾帮助美国航空公司摆脱长年困扰的坏账呆账问题。但是,自二十世纪九十年代后期,激进的“再造”在企业实践中不断遇到挫折,2001年英国调查机构对全球500个流程再造项目进行了调查,其中75%的项目没有获得预期的效果,有40%的项目使企业适得其反,只有20%的企业取得了成功。

　　2.1.6 流程再造的国内研究动态

　　流程再造理论在1994年左右进入中国。CIMS专家、清华大学的陈璃教授在1994年全国工业工程年会上首先介绍了流程再造的概念,期间以王魏为代表的许多学者开始在国内阐述业务流程再造理论,但是也有许多人认为当时中国的基本条件并不适合企业去实践这一理论。然而,在这之后不久的1998年,海尔集团开始了一场全新的改革:在海尔集团内部实施流程再造。海尔以实际行动和成效打破了许多学者的观点。至此,业务流程再造的概念开始引起更多企业的关注,众多学者不断引进国外有关业务流程再造的最新思想和理论,并结合国内企业实际提出了许多符合本国实际情况的观点和理论。

　　王璞在《流程再造》中指出,业务流程再造的意识已经在绝大部分管理者心中树立起来,但是国内的企业依旧对于怎样实现企业现有业务流程的优化以及如何建立能够全面贯彻执行企业总体发展战略并提高企业经济效益的流程体系感到十分困惑。王璞根据业务流程再造的本质和具体实施办法这两个问题,总结了企业在现有的经济技术条件下实施业务流程再造可以釆用方法,对业务流程在国内的应用起到了很好的推动作用。

　　方少华编写的《业务流程咨询方法、工具与案例》将业务流程理论提升到一个新的高度。文中充分体现了流程再造的核心思想,并基于国内外经典的业务流程理论和思想,针对当前国内企业遇到的困惑和实际情况总结归纳出一套切实可行的业务流程再造实施方法并运用案例进行理论验证,同时指出,业务流程再造实施方法需要通过持续不断的更新和改进才能使自身得到完善和发展。

　　2002年,黄艾舟、梅绍祖在《超于BPR—流程管理的管理思想研究》中提出了新的流程管理概念,将流程管理定义为:是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。从这个定义可以看出,流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融入了规范化、系统化中,指出不一定全是彻底的重新设计业务流程,而是应该规范的对业务流程进行设计,需要进行重新设计的进行重新设计,不需要的就进行改善。同时,业务流程管理的定义指出,流程管理是一种系统化的方法,是持续的、不断改进的一种方法。可以看出,BPR有由分工变合工、集权变分权、垂直变扁平、激进趋缓和的趋势。

　　总的来说,业务流程再造理论在我国经过十几年的发展,已经基本成熟。我国许多企业都进行过业务流程再造的实践,并从中获得巨大收益。例如:海尔集团业务流程再造、台湾宏基集团流程再造、伊利集团分销管理信息系统改造等都是其中成功的案例。然而,值得注意的是,也有很多企业没有釆取科学的方法和手段实施流程再造,由于急功近利,未能对企业流程进行深层次的研究,最终出现高代价、低成效的局面。

　　2.2 内部控制的基本理论

　　2.2.1 内部控制的概念

　　所谓内部控制,是指一个雄位为了实现其经营目标,保护资产的安全完整,保证会计信息资料的正确可靠,确保经营方针的贯彻执行,保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部釆取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总和;1992年,美国下属的组织委员会发布“COSO报告”,该报告将内部控制定义为:是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响,目的在于去的经营效果和效率、财务报告的可靠性、遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程;《企业内部控制基本规范》第三条明确指出,内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的,旨在实现控制目标的过程。
　　
　　2.2.2 内部控制的目标

　　内部控制的目标分为五个方面。一是合理保证企业经营管理合法合规;二是维护资产安全;三是保证财务报告及相关信息真实完整;四是提高经营效率和效果;五是促进企业实现发展战略。企业经营管理合法合规强调的是企业要在法律允许的经营范围内开展经营活动,严禁违法经营和非法获利。资产安全主要是防止资产流失。要确保企业的各项存款等货币资金的安全,防止被挪用、侵占、盗窃。同时还要保护实物资产,防止低价出售,要充分发挥资产效能,提高资产管理的水平。财务报告及相关信息反映了企业的经营业绩,乃至企业价值的增值过程。财务报告反映企业的过去与现状,并可预测企业的未来发展,是投资人进行投资决策、管理者进行管理决策和宏观经济调控部门进行政策决策的重要依据。

　　提高经营效率和效果是企业内部控制的重要目标。企业建立和实施内部控制制度的内在要求之一是互相制衡和相互监督,这一要求看似与提高效率相互矛盾,其实是协调一致的。因为忽视控制的经营管理,将导致重大风险的产生,可能造成企业难以为继,最终降低经营成效的后果。因此,企业必须正确认识和处理强化内部控制与提髙经营成效的关系。促进企业实现发展战略是内部控制的最高目标。只要企业在内控管理上下功夫,切实保证经营管理合法合规、资产安全完整、财务报告及相关信息真实可靠、经营效率效果稳步提高,就一定能提高企业的核心竞争力,促进实现发展战略。

　　2.2.3 内部控制的原则

　　企业建立与实施内部控制的五项原则:一是全面性原则;二是重要性原则;三是制衡性原则;四是适应性原则;五是成本效益原则。

　　全面性原则强调内部控制应当贯穿决策、执行和监督的全过程,覆盖企业及其所属部门的各种业务。企业建立和实施内部控制应当避免存在盲区,一定要将相关控制制度渗透到决策、执行、监督等各个管理流程,实现全面、全员、全过程控制。

　　重要性原则要求内部控制在兼顾全面的基础上,重点关注关键业务事项和高风险领域。这一原则强调企业建立与实施内部控制应当突出重点、兼顾一般,着力防范对企业造成危害的重大风险。

　　制衡性原则要求内部控制在机构设置及权责分配、业务流程等方面相互制约、相互监督。相互制衡是建立和实施内部控制的核心理念,更多地体现为不相容机构、岗位或人员的分离和制约。适应性原则要求内部控制与企业经营规模、业务范围和风险水平等相适应,并随着情况的变化加以改进。在当今日益激烈的市场环境下,经营风险更具多变性和复杂性。

　　企业应该根据内外部环境的变化,适时地调整和完善企业内部控制。成本效益原则要求实施内部控制必须权衡成本与效益,以适当的成本实现有效控制。实施内部控制是需要花费成本的,但从企业可持续发展的角度来看,只有建立一套科学有效的内部控制体系并有效执行,才能真正获得成效。

　　2.2.4 内部控制的基本要素

　　内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督五大元素。内部环境是企业建立与实施内部控制的基础,一般包括治理结构、机构设置以及权责分配、内部审计、人力资源管理、企业文化等。内部环境影响着企业内部控制的各个方面,是内部控制其他四个要素的基础,在企业内部控制建立与实施过程中发挥着基础性的作用。

　　风险评估包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。风险评估是内部控制的重要环节,在企业生产经营过程中,只有进行有效的风险评估,自觉地将风险控制在可承受范围之内,才能实现企业的可持续发展。控制活动是指结合具体业务和事项,运用相应旳控制政策或控制手段进行实时控制。控制措施一般包括:不相容职务分离控制、会计系统控制、授权审批控制、运营分析控制、预算控制、绩效考评控制等。

　　信息与沟通是指企业及时、准确、完整地收集和整理与企业经营管理相关的各种信息,并借助信息技术,促使这些信息以有效的方式在企业各个层级之间进行及时传递、有效沟通和正确使用的过程。信息与沟通贯穿于内部控制体系的内部环境、风险评估、控制活动、内部监督四个基本要素,同时又是四个基本元素的工具,为企业内部控制的有效运行提供保证,从而有助于提高企业内部控制的效率和效果。

　　内部监督是内部控制得以有效实施的机制保障,在内部控制各要素中,具有十分重要的作用。内部控制作为由企业各层级员工共同参和实施的完整系统,是一个不断调整、逐步完善、持续优化的过程。因此,在此过程中,不论是内部控制制度的建立与实施,还是内部控制系统的评价和报告,都离不开适当的监督。内部监督可以帮助董事会及经理层预防、发现和整改内部控制设计与运行中存在的问题和薄弱环节,以便及时改进和调整,确保内部控制体系的有效运行。

　　2.2.5 内部控制的国外研究动态

　　应收账款内部控制是企业内部控制制度中的一部分。在20世纪40年代内部控制思想就已经萌芽,但未形成具体的理论框架。直至1992年,美国COSO委员会发布了《内部控制整合框架》,即COSO框架,形成了用于企业梳理、规范管理制度,提升管理水平的内部控制整体框架,这就是着名的“COSO报告”,它是内部控制理论发展史上的一个重要里程碑。该报告将内部控制定义为:“内部控制是企业董事会、管理层和其他职员共同作用,为实现经营效果性和效率性、财务报告的可靠性以及对使用的法律、法规的遵循性等目标提供合理保证的一种过程。”较之传统的内部控制概念,这一定义的发展在于将内部控制作为一种动态的过程而不是静态的制度来阐述。内部控制不应仅仅着眼于会计和财务报告,还应针对经营活动的效率、效果和遵循法律法规。同时该报告还提出了三项具体目标和五个构成要素。三项具体目标分别是指合理保证经营的效率和有效性、合理保证财务报告的可靠性、适度保证对现有法律法规的遵循性。五个构成要素分别是控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监督。这是内部控制理论发展的提高和重要阶段。

　　本世纪初安然、世通等知名企业的会计丑闻充分暴露了公司关键管理人员凌驾于内部控制之上,企业内部控制制度的信息披露徒具形式等问题。有鉴于此,美国国会于2002年颁布了萨班斯-奥克斯利法案。在其302和404条款中对强化企业内部控制提出了严格要求,并建立了国会立法推动、政府监管跟进、民间完善指引、企业组织实施、社会提供咨询的联动机制。2003年7月美国COSO委员会颁布了企业风险管理框架的讨论稿,并于2004年4月颁布正式稿。将企业风险管理的构成分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、控制活动、信息和沟通、监控等八个相互关联的要素,各要素贯穿在企业的管理过程之中。

　　在欧盟,随着统一市场的建立和资本流动的加速,要求改善市场效率和有效性的呼声不断高涨,促使欧盟进一步关注企业内部控制问题,并在其改革白皮书中予以确认。根据伦敦股票交易所制定的《联合规则》,英格兰与威尔士特许会计协会发布了《内部控制关于“联合规则”的虚水指南》,要求公司董事会检査内部控制制度的对效性,完善风险控制机制。法国商法和金融证券法对公司财务报告内部控制制度做出规定,金融银行委员会条例对信贷企业实施内部控制自我评估提出明确要求。

　　日本于2006年6月颁布了《金融机构与交品法》,要求管理层提交财务报告内部控制报告,并要求审计师对管理层财务报告内部控制成效进行评估,日本金融服务局随后发布了《财务报告内部控制评估与屯计准则》和《评估与审计财务报告内部控制的应用准则》。

　　2.2.6 内部控制国内研究动态
　　
　　中国企业内控规范体系建设是适应我国社会不同发展进程而形成的,大体经历了内部牵制、内部会汁控制和全面风险控制三个阶段:

　　第一阶段是内部牵制阶段。这一时期计划经济占具了主导地位,20世纪70年代末免80年代,内部帝制更加受到肃视。1978年9月12日，国务院颁布《会计人员职权条例》，明确要求：“企业的生产、技改、基建等计划和重要经济合同，应由会计师会签”；1984年4月24日，财政部发布《会计人员工作规划》。要求各单位“简历会计人员岗位责任制，切实做到事事有人管，人人有专责，工作有检查；会计人员不得监管收入、费用、债券、债务账薄的登记工作”；1985年1月21日,第六届全国人民代表大会常务委员会第九次会议上通过了《中华人民共和国会计法》,重申了会计岗位责任制的要求。第二阶段是会计控制阶段。20世纪90年代,经济社会加速转型,建立现代企业制度和市场经济体制已经开始起步。1996年6月17日,财政部发布《会计基础工作规范》,要求各单位进一步建立健全包括但不限于内部牵制制度的内部会计管理制度。1999年10月31日,第九届全国人民代表大会常务委员会第十二次会议修订通过《会计法》。2001年6月22日,财政部以财会[2001]41号文件发布《内部会计控制规范——基本规范(试行)》和《内部会计控制规范——货币资金(试行)》。此后至2004年底,财政部连续发布采购与付款、工程项目、销售与收款、对外投资和担保等5项内部会计控制规范,并印发了固定资产、筹资、存货、预算、成本费用等5项征求意见稿。内部会计控制规范作为会计法的配套规章,在社会上引起较大反响,成为各企业建立与实施内部控制的重要依据。

　　第三阶段是全面风险控制阶段。进入21世纪,完善社会主义市场经济体制、贯彻实施中央“走出去”战略成为时代主流。在吸取美国安然等一系列内部控制失败的案例教训,总结会计控制经验的基础上,针对国际国内两个市场,需要更好地应对日益复杂的各种风险,推动会计控制向全面风险控制发展。2004年底和2005年6月,国务院连续就强化企业内部控制问题做出重要批示,明确要求“由财政部牵头,联合证监会和国资委,积极研究制定一套完整公认的企业内部控制指引”。同年7月,财政部会计司,中国证监会会计部、上市部和国资委企业改革局等召幵联席会议,研究贯彻落实国务院领导讲话精神、加快推进企业内部控制制度建设的相关事宜。2006年7月15日,财政部、证监会、国资委、审计署、银监会、保监会联合发起成立我国企业内部控制实施标准委员会,来自监管部门、大型企业、中介机构、行业组织,科研院所的领导和专家学者积极参与,在各方面的积极配合和大力支持下,由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会以财会[2008]7号文件的形式联合发布了《企业内部控制基本规范》,取得了内控体系建设的重要阶段性成果。

　　同时,《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制具体规范——销售与收款》指出,所谓企业对应收账款的内部控制是指企业内部为强化应收账款管理,实现经营目标,确保资产的完整性,提高组织营运的效率和效果,所采取的各种政策和程序,从而强化关键方面的风险控制,并采取相应的控制措施。《企业内部控制具体规范——销售与收款》引导企业加强对销售与收款业务的内部控制,规范销售与收款行为,防范销售与收款过程中的差错和舞弥,降低企业运营风险。

　　2.2.6 流程再造与内部控制的内在联系

　　(1)最终目标一致

　　流程再造的目标就是要通过对企业业务流程的优化和组织结构的重组来实现提高管理效率、缩短营业周期、降低经营成本,最终提升企业经营效果的目的。但在实现这些目标的过程中,会出现各种干扰因素,导致最终结果的不确定,即可能会偏离初始目标。而内部控制的整个过程包括事前评估、事中控制、事后监督三阶段,其中事中控制和事后监督的作用正是对整个流程的运行进行控制及效果评价,有效的内部控制可以避免或减少流程再造的既定目标与其实施效果之间的偏差。也就是说,内部控制无论运用哪些手段、采取何种方式,都是为了保障业务流程的有序运行,最终实现企业的整体目标。

　　(2)遵循成本效益原则

　　不论企业设计内部控制制度还是业务流程再造,都要考虑成本效益。经过流程再造后的企业,由于精简了机构,撤并了一些不必要的岗位,可以使凭证、票据的转手次数大为减少,进而降低了可能产生的差错,同时,再造后的流程也使得每项业务流转的途径缩短。较短的流程途径和较小的出错可能性意味着内部控制的控制措施和控制节点可以适当减少。由此看出,通过流程再造可以简化内部控制的方式,有效降低内部控制成本。

　　(3)再造后的业务流程有利于内部控制的实施

　　在传统的内部控制中,往往一个业务流程经常要跨越许多部门,经过许多环节,企业管理层需要一定的人力、物力和时间才能把分割的各个环节“粘接”起来,无疑企业要为此付出高昂的成本。而流程再造正是要把这种分割的、分散的管理系统地整合在一起,把企业内部相关的职能部门整合在一起,建立一个业务流程小组负责某一业务流程的全部工作,这样可以减少各个环节繁冗复杂的交接手续,使内部控制的实施更有效率,使企业对日常业务的控制变得更加容易。

　　(4)信息技术对两者的支持

　　信息技术的进步改变了企业收集信息、处理信息和利用信息的方式,提高了工作效率,使整个企业的运转变得系统、流畅、高效。业务流程再造正是基于信息技术的发展而形成的一种新的企业运营方式。同时,信息技术针对整个业务流程的内部控制实施提供了先进的技术支持,使内部控制变得更加高效,解决了以往传统内部控制面临信息收集难,信息处理慢的难题。

　　2.3 应收帐款的基本理论

　　应收账款作为企业资产的一个重要组成部分,在企业的经营活动中起着举足轻重的作用《因此我们只有深刻了解其基础理论,才能从根本上了解应收账款的作用以及产生的原因,这样才能找到适应本企业应收账款风险控制的措施。

　　2.3.1 应收账款的概念

　　应收贱款是指企业通过信用方式对外销售产品或提供劳务等所形成的尚未收回的销售款项。我国对应收账款的定义是指企业在正常的经营过程中因销售商品、产品、提供劳务等业务,应向购买单位收取的款项。

　　应收贱款是有特定范围的。首先,应收账款是指因销售活动或提供劳务而形成的债权,不包括应收职工欠款、应收债务人的利息等其他款项;其次,应收账款是指流动资产性质的债权,不包括长期的债权;第三,应收账款是指本公司应收客户的款项,不包括本公司付出的各类存出保证金,如投标保证金和租入包装物等保证金等。

　　2.3.2 应收账款产生的原因

　　首先是发生应收账款的原因。

　　第一,商业竞争。这是发生应收账款的主要原因。在市场经济的条件下,存在着激烈的商业竞争。竞争机制的作用迫使企业以各种手段扩大销售。除了依靠产品质量、价格、售后服务、广告等外,赊销也成为了扩大销售的主要手段之一。对于同等的产品价格、类似的质量水平、相同的售后服务,实行赊销的产品的销售额将大于现金销售的产品的销售额。这是因为客户将从除销中得到好处。出于扩大销售的竞争需要,企业不得不以赎销的优惠方式招揽顾客,于是就产生了应收账款。由竞争引起的应收账款,是一种商业信用。

　　第二,销售和收款的时间差。商品成交的时间和货款收到的时间有时会不一致,这也导致了应收账款。特别是对于批发和制造型企业来讲,发货的时间和收到货款的时间往往不同。这是因为货款结算需要时间,结算手段越是落后,结算时间就越长,销售企业只能承认这种现实,并承担由此引起的资金垫支。由于销售和收款的时间差造成的应收账款不属于商业信用,也不是应收账款的主要内容。其次是造成企业应收账款居高不下的原因。一方面是由于市场竞争的激烈,企业为了扩大销售,增加竞争力,这些因素常常迫使企业不得不采用赊销的方式去争取客户,扩大市场占有率,而很多企业又故意拖欠账款,同时市场信用体制又不健全。另一方面是由于企业自身的问题。从主观上企业管理者普遍只重视销售而忽视包括应收账款管理在内的内部管理,而客观上他们对于应收账款管理无论是经验还是理论都是十分缺乏的。市场竞争日益激烈,企业为了扩大销售,增加了企业的竞争力就是应收账款形成的一个重要原因。而踪销本身是有风险的,这种赊销风险就是企业应收账款风险形成的主要原因。

　　2.3.3 应收贱款风险控制的必要性

　　在市场经济条件下,企业通过签订合同等方式建立起来的债务、债权关系是维护企业之间正常业务往来和进行生产经营的重要条件,是企业间正常的债务债权现象。但是如果缺少应收账款内部控制就会使应收账款增长过快。应收账款从账面上看是企业的债权,但其资产的控制权却掌握在客户手中,如果任由应收贱款不断增长而不釆取措施,这将会影响到企业的正常经营,加大企业的经营风险。因此加强对应收账款内部控制是十分必要的。

　　首先,加强应收账款内部控制可以有效的提高企业的资金使用效率,提升企业经营效益。由于企业的发货与资金流不一致,发出商品,开具销售发票,货款即使未及时回收,但销售已告成立,这种没有货款回笼的销售收入,势必产生没有现金流入的销售业务损益、销售税金上缴及年内的所得税预缴等,如果涉及跨年度销售收入导致的应收账款,则会造成企业用其流动资金热付股东年度分红,从而占用了大量的流动资金,这势必会影响企业流动资金的周转。但如果企业加强了应收账款内部控制,应收账款得到了及时的回收,那必将有效的达到提高企业资金使用效率,运行企业正常生产经营计划,提升企业经济效益等目标。

　　其次,加强应收账款的内部控制可以避免企业夸大经营成果,从而减少企业的营运风险。我国企业实行的记账基础是权责发生制,发生的当期除销会全部记入当期收入。因此企业的账上利润的增加并不表示能如期实现现金流入。会计制度要求企业按照应收账款余额的百分比来提取坏账准备。如果实际发生的坏账损失超过提取的坏账准备,会给企业带来巨大的损失。因此,企业加强对应收账款的内部控制可以避免虚增账面上的销售收入,避免企业夸大经营成果,从而减少企业的营运风险。

　　再次,加强应收账款内部控制可以提高企业可持续发展能力。一个企业正常的生产经营包括各个方面的资金流出,比如原材料的购买、各项税金的缴纳、工资的支付、利润的分配等等。我们都知道,应收账款的管理制约着企业的经营周期,经营周期指的是从取得存货到销售存货,并收回现金为止的这段时间,企业经营周期的长短取决于存货周转天数和应收账款周转天数,加强应收账款的内部控制并取得合理的应收账款周期将避免大量的流动资金沉淀在非生产环节,避免企业运用有限的流动资金来热付各种税金和费用,可以使企业资金正常的循环,从而提高企业可持续发展的能力。

　　2.3.4 应收账款国内研究现状

　　目前内对应收账款的研究很多,一般分为两类:一是就应收账款管理的某一种方法做具体研究;二是对应收账款的全面管理办法进行研究。

　　(1)应收账款的专门管理办法
　　
　　对于如何加强应收账款的管理,国内学者提出了很多建议,部分学者选择从一个或几个方面来探讨应收账款的管理方法。一是信用管理。吴剑东、肖云认为企业信用管理体系可以降低交易成本、保证企业的IH常运营和国民经济的健康运行,因此,建立有效的信用管理手段,建立一个能“科学、真实、全面”地反映企业信用状况的征信系统,用以区分守信和失信企业十分必要。闽培金从企业内部管理和财务会计准则的角度进行研究,阐述对应收账款进行事前防范和日常管理的对策。经营管理者在企业中要解决的基本问题可归结为激励问题和约束问题这两个方面,而这两个方面都与内部控制有着密不可分的关系。要使企业立于不败之地,定善内部控制就成为了一个必要条件。二是应收账款保理,应收账款保现亦是学者们研究的热点之一。韩晓晨、夏建熊围绕应收账款保理业务的实施条件,提出加强保理立法、促进观念转变、加强银行风险防范等建议。应收账款保理业务可以促进企业合作的同时解决款项回收问题。三是应收账款证券化。李莉认为在我国的资本市场中,推行应收账款证券化融资仍然缺乏一些必要的条件,冋时还提出了我国上市公司应收账款证券化的内涵、流税、优势和应收账款证券化应注意的问题。因此,应该建立健全相关的法律法规。谢获主、左远雄认为大娥应收账款会给企业资金的正常周转造成危寄,从而给企业的资金的正常经营带来风险。
　　
　　(2)应收账款全面管理办法
　　
　　部分学者则认为我国应收账款要从管理的现状出发,全方位提出改进和完善的措施。张维迎提出,把握事前、事中、事后三道关口,进行信息调查、信息跟踪,通过建立有效的信用体系进行应收账款管理等对策。李恩柱就应收账款对企业生产的影响进行了研究,同时对企业应收账款的风险防范进行研究,对应收账款的风险控制提出相应对策。刘诗明认为可以建立决策系统、预警系统、监控系统、衡量系统、评估系统、补救系统和辅助系统七个子系统来构成应收账款风险管理体系,用来有效控制应收账款的风险。袁秀兰认为,首先应加强应收账款的事前控制,其次应建立健全企业内部控制制度,明确部门职责,制定相关流程以确保企业财产的安全回收。

　　综合各种文献,我们可以看出不管是应收账款专门管理办法还是全面管理办法,目的都是为了加强应收账款的风险控制,控制方法也是相类似的,就是通过建立和完善企业内部控制制度,制定相关流程,从事前、事中、事后三道关口进行把控。