上海SJ园区开发公司内部风险控制研究

　　第 5 章 上海 SJ 公司内部风险控制研究

　　5.1 公司组织架构研究

　　一般而言，一个开发企业进行多项目管理有四种组织架构模式可供选择：分别是职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构以及混合型组织结构。项目型组织结构表现出目标单一，不能统筹协调企业整体资源的不足，职能型组织结构也存在反应缓慢，项目单体不能快速应对市场风险、做出及时反应的不足，这些不足及问题要有效妥善的解决，就是要平衡职能管理条线注重企业长远利益和项目现场业务条线偏重短期目标两者之间的矛盾。矩阵型组织结构正是有效将两者进行结合，克服项目型组织和职能型组织两种组织的不足，发挥两者优势和长处的一种组织结构。作为一家典型的开发企业，上海 SJ 公司的组织结构同样经历了项目制、职能制、矩阵制的历史演变。

　　5.1.1 矩阵式管理模式分析

　　矩阵型管理是将项目管理和职能管理进行混合的一种形式，它在原有职能层级管理的基础上，考虑了水平线上项目平行管理的因素。矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

　　矩阵型管理组织会根据企业的实际情况，在职能管理型和项目管理型两者之间进行组合，从而演变成多种模式。强矩阵型组织一般表示项目管理型组织占主导地位，弱矩阵型则代表职能管理型组织占主导地位，而平衡型矩阵组织则是将两者进行综合平衡。在企业实际经营活动中，无论采取哪种形式，无论进行何种演变，主要的区别来自于企业内部项目经理和职能条线经理的地位与对决策层的影响程度。【图5.1-3】

　　
　　（1）矩阵型组织结构的优点

　　矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。

　　（2）矩阵型组织结构的缺点

　　一方面，矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。另一方面，员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。由于员工的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，要显示出对这两个主管的双重忠诚。
　　
　　5.1.2 管理模式的调整研究

　　作为园区开发与运营的平台，上海 SJ 公司的核心业务定位在项目策划设计、项目工程管理和招商服务管理。目前的中心覆盖制基本适应这种核心业务定位，仅需要根据其基本框架进行完善。近期建议采用弱矩阵结构进行调整，调整的方向有两方面，一是中心职能分类、前后台分工，完善中心全覆盖，二是引入“项目负责人制”，克服单一职能制的局限。远期随着公司业务的发展，未来的区域和项目复杂度增加，可在弱矩阵模式的基础上，逐步向混合矩阵制和强矩阵制转变。

　　1.调整方向一： 中心职能分类、前后台分工，完善中心全覆盖对两室六中心的职能进行分类，分为三条管理主线：开发运营线、职能管理线、风险控制线。其中，开发运营线包括设计研发中心、项目管理中心、招商服务中心三个职能部门，兼具有前台与后台功能。随着项目建成，园区运营服务职能可考虑作为前台强化。职能管理线包括行政管理中心、财务管理中心、投资管理中心、党群办公室四个职能部门。主要作为后台支撑、服务部门，协助开发运营线部门推进项目。风险控制线由审计室承担，主要对项目开发经营过程中存在的相关内部控制风险进行防范。

　　从与属地的关系看，管理上将分为前后台运作。开发运营线部门作为前台部门，其工作逐渐属地化，职能管理线与风险控制线作为后台部门，领导、管理、支撑前台工作。