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上海SJ公司内部风险控制现状、问题及原因分析

来源:学术堂 作者:韩老师
发布于:2014-12-29 共1412字
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  第 4 章 上海 SJ 公司内部风险控制现状、问题及原因分析

  4.1 公司概述

  上海 SJ 公司是临港集团下属三级子公司,于 2009 年 2 月 16 日成立,公司致力于开发建设临港地区商业、商品房项目的同时,还通过参与区外项目,以“区区联动,品牌合作”实现区外优质资源的积累储备,借力漕河泾品牌优势,大力发展生产性服务业聚集区的开发建设。公司管理总部由“两室六中心”组成,对下属项目实行全覆盖制,其中,康桥和南桥项目由各职能部门直接管理,而生活广场项目和蓝色城邦项目则实行委派管理。

  目前公司在浦东康桥地区与浦东康桥管委会合作成立开发公司,致力开发康桥科技绿洲园区,园区规划项目总占地面积约 1389 亩,一期开发约 679 亩,建筑面积约80 万平方米。整个园区以甲 A 写字楼的硬件标准为基本标准,营造低密度空间环境,在规划建设方面将实施 LEED 认证标准,提升园区的生态、节能、环保概念,同时配置商务酒店及丰富业态的商业等公共服务设施,实现“园区让创造更美好”的理念,打造具有国际一流水平的全新“商务绿洲”。

  同时,公司还在奉贤南桥地区与奉贤农管委合作成立开发公司,致力开发南桥科技绿洲园区,园区规划项目总占地面积约 1700 亩,一期开发约 400 亩,建筑面积约60 万平方米。园区将结合奉贤区产业定位,重点发展战略性新兴产业和现代生产性服务业,坚持走集约、低碳、环保之路,打造上海市创新型精品园区。依托临港与漕河泾的优势品牌,汇集人才、资本、先进技术、管理服务、引进符合产业定位的核心企业,带动着奉贤区的区域经济发展。

  4.2 内部控制现状

  近几年,上海 SJ 公司得到了迅猛发展,每年的固定资产投资规模从 1 亿元跃升至近 10 亿元,在快速发展的同时,公司领导一直没有忽视内部控制管理,但是随着企业内、外部环境的变化,现有的内部控制机制不能适应形势的发展,从而可能带来一些风险,影响投资者的利益。本文通过对上海 SJ 公司的调查研究,按 COSO 报告控制环境、风险防范、控制活动、信息系统、内部监督等五要素理论,全面梳理上海SJ 公司内部控制现状。
  
  1.控制环境

  控制环境在内部控制中处于核心地位,直接决定着其他控制要素的作用与效能,自然直接影响企业控制最终目标的实现与否。控制环境包括公司治理结构,组织架构等因素。

  自成立以来,上海 SJ 公司从最早基于临港区域的配套建设到目前的园区开发,业务一直处于快速扩张中。2009 年成立时,公司参与了临港地区商贸配套功能开发,随后开发了蓝色城邦项目。并于 2010 年先后开始生活广场、康桥和南桥的建设。目前,公司的业务格局已形成多业态共存、多地域开发的格局。从 2013 年开始,公司将每年基本保持 3 个项目同步建设,固定资产投资每年 10 亿元左右,同时每年基本保持 3 个项目上市销售,年销售面积 3-8 万平米,从而实现良性滚动开发。

  公司的快速扩张带来了管理的急剧变革,其组织结构也经历了多次演变。

  单项目制:早期开发蓝色城邦时,在项目单一的情况下采用单项目制,能发挥组织的优势。此时结构简单,权力高度集中,目标单一,管理效率高。

  事业部制:随着生活广场和康桥项目开发的进行,单项目制已不能适应平台的发展需要,此时组织结构采用了事业部制。各项目在公司直接管理下运作,此时专业化程度高,管理权限相对集中,有利于人才培养。

  中心覆盖制:随着公司业务的进一步发展,公司开始同时运作包括生活广场、康桥、南桥在内的多个项目。为适应多地域多项目的复杂管理,公司提出了“中心覆盖制”,通过“两室六中心”全面覆盖管理各个项目。

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