安邦产险现行财务管理模式及存在的问题

　　三、安邦产险现行财务管理模式及存在的问题

　　(一)公司简介

　　2004年6月9日,安邦财产保险股份有限公司(以下简称“安邦产险”)获得中国保监会批准筹建,2004年9月30日安邦产险开业,是经营财产保险、人身保险等业务的全国性保险公司。根据集团发展战略要求,2011年12月31曰,成立安邦保险集团旗下的安邦财险保险股份有限公司,根据《关于安邦财险保险股份有限公司幵业的批复》(保监发改〔2011) 2030号)文件精神,同意安邦财险保险股份有限公司幵业,公司注册资本为人民币51亿元。2012年12月21日中国保监会批复同意安邦财险保险股份有限公司注册资本变更为90亿元人民币。

　　凭借一流的企业文化和创新机制,安邦产险发展迅速。在地域覆盖上,目前已发展成为全国性的财产保险公司之一,在全国各省、市、自治区都成立了分支机构,总部设在深圳(2012年3月总部由北京变更为深圳),已拥有42家分公司(二级),400多家三级中心支公司(三级),1000多家县、区级机构(四级),目前已发展成为中国保险行业第8家集团公司,未来公司上市已成为趋势。

　　在业务创新上,安邦产险第一个推行“集中核保模型”、“赔款实名制”、“零应收账款”等行业的新规则。2006年7月,为了促进业务的健康发展,安邦产险全面实施车险“见费出单”,并得到了保监会的认可与支持。保监会也在2009年,开始在全行业推行"见费出单”。

　　2011年7月5日,根据《关于安邦财险保险股份有限公司集团化改组的批复》(保监发改〔2011〕1037号)文件,保监会批准安邦产险进行集团化改组,成立安邦保险集团股份有限公司(以下简称“安邦保险集团”),成为中国保险行业第8家集团公司。作为一家综合性保险集团,集团网络遍布全国31个省市自治区,是全国分支机构最全的保险集团之一。拥有3000多个网点、1000多万客户以及海外资产管理公司。集团股东包括上海汽车集团股份有限公司和中国石油化工集团公司等世界500强企业。自成立以来,安邦保险集团稳健发展,总资产规模达5100亿元。

　　安邦保险一直努力践行“以客户为中心”的科学发展观,秉承“一个客户,综合服务”的服务理念,在遵循保险行业经营规律的同时,结合自身经营状况,注重风险防范,构建最完善的公司组织管理架构,依法合规经营,以结果为导向,通过打造品牌、加强管理、自主创新、效益优先,使企业价值不断增长,实现成本的降低和利润最大化,为安邦的稳健经营和可持续发展奠定了坚实的基础。

　　(二)公司现行财务管理模式介绍

　　安邦产险从开业至今,随着业务旳高速发展,公司的规模扩张、市场竞争的日益加剧,公司内部管理的难度很大,为了更好的控制成本和风险,优化资源配置,强化财务管理,从而进一步提升企业管理水平,实现公司战略目标,一直以来安邦产险实行扁平化管理,在不同发展阶段,采取不同的财务管理模式,来满足公司高速发展中的财务管理需要。安邦产险的财务管理模式分两个阶段,第一阶段(2005年一2006年),创立初期的、扩张发展战略阶段的分支机构的财务分权管理,第二阶段(2007年一至今):稳定发展阶段的财务管理模式,从分支机构的财务分权管理走向总、分公司层面的财务集中管理阶段。

　　1、分支机构财务分权管理阶段(2005年一2006年)

　　从2005年开始安邦产险设立分支机构,在创业初期,“重规模轻效益”的阶段,实施财务分权管理,安邦产险各分支机构逐级设立财务部门,负责本级机构的预算管理、费用报销管理、会计核算、税务管理等财务工作。由于财权相对独立,所以调动了分支机构的积极性和创造性,也减轻了总公司的决策压力,提高了分支机构的灵活性和决策效率。同时在财务分权管理模式下,也弱化了总公司对分支机构的财务控制,财务目标难以协调统一,不利于优化资源配置,影响公司整体利益的实现,甚至出现财务违规违纪问题,具体表现为:

　　(1)运营成本高、管理难度大,财务目标难以协调统一

　　随着分支机构的日益增多,会导致财务机构臃肿,管理层级过多,管理跨度大,财务管理的难度大,财务目标难以协调统一。

　　(2)粗狂式的预算管理不利于优化资源配置

　　总公司在年初制定了预算指标,包括保费收入计划、费用率、赔付率,采用费用包干制进行预算管理,费用预算中的固定费用和变动费用都与保费收入挂钩,保费收入乘以对应的费率,这种预算管理不严谨、不科学,而且无预算系统支持,不能实时管控预算的执行情况,缺乏相应的考核机制,不利于优化资源配置,导致业务品质差、赔付率高、经营亏损等问题。由于机构保费收入的完成情况需取决于市场环境,对于变动费用来讲,如果市场环境发生较大的变化,现有的费用率不能适应市场时,总公司不允许调整费率,低费率将导致保费规模的下降。对于固定费用来讲,固定费用与保费规模挂钩,而实际上固定费用和保费收入之间没有比例关系,那么会产生因保费规模未达成,而导致固定费用无法支付,或因保费规模较大,预算节余太多而引发的成本虚高问题。

　　(3)费用报销出现财务违规违纪问题

　　费用报销审批由各分支机构自行审批,无法贯彻执行费用报销制度,存在审批不严谨、不合规等财务违规违纪问题。

　　(4)资金管理不到位,不能有效控制风险和提高使用效率

　　资金管理实行“收支两条线”管理,资金收入逐级归集,资金支付逐级申请,资金下拨到账后由各级公司自行支付。资金的申请流程长,不能保证资金支付的时效性。由于资金管理不到位,个别机构出现账户混用,网银管理混乱,保费收入不及时上划,资金沉积严重,甚至出现保费截留的问题,存在监管合规风险和资金安全隐患。

　　(5)财务职能模块未有机结合,没有形成制约
　　
　　预算管理、费用报销管理、会计核算管理及资金管理未有机结合,没有形成制约,且由机构在预算额度内管理,预算管理缺乏合理性和科学性,导致总公司对分支机构管控不到位,个别机构出现违规事项,2006年底,陆续有分支机构出现套取费用、虚假赔案、应收保费、销售费用拖欠、鸾鸯单、虚假票据等问题。

　　(6)财务人员的整体素质不高,不能发挥财务管理职能

　　分支机构财务人员参差不齐,整体素质不高,对公司各项制度理解不透,执行不到位,核算的方式也不同,执行标准不统一,各分支机构差异大,出现会计核算和资金收付不准确甚至错误的问题。机构财务风险控制意识薄弱,公司重保费规模和市场占有率,以业务发展为导向的经营理念,以及财务人员基本都是由机构招聘和管理,使机构财务管理职能不能发挥,导致公司整体财务管理水平较低,会计信息不能真实反映财务经营情况,不能有效控制财务和经营风险。

　　总而言之,分权的管理模式已经不能适应公司快速发展的需要,财务管理模式必然从分权管理走向集中管理。

　　2、向总、分公司层面的财务集中管理过渡阶段(2007年一至今)

　　从2007年开始,安邦产险进入稳定发展阶段,从委托代理理论分析,对于安邦产险来说,总公司与各分支机构之间是委托代理关系,财务分权的管理已经不能应对企业快速发展的挑战,财务管理模式必然从财务分权管理走向财务集中管理。在此阶段,安邦产险开始借鉴同业的经验,逐步实施财务集中管理,其中关键的事项为:

　　(1)财务垂直管理

　　从2007年开始,总公司实施分公司财务经理委派制,并实行财务系列垂直化管理,财务人员的招聘、考核、晋升由总公司财务部集中管理,使得财务委派制更为彻底,提升了财务的监督职能,进一步提高了会计信息的真实性,但是财务人员毕竟是在所在机构办公,必然会受到横向管理,实际上完全的垂直管理不可能存在,必定是以垂直为主,横向为辅的人员管理模式,对于财务垂直管理还存在观念上的撞击,机构和财务人员都要有观念的转变,而且只依靠财务人员的垂直管理不能解决分权分散的财务管理模式带来的问题。

　　(2)取消预算管理包干制

　　2007年,安邦产险取消了预算管理包干制,但实施的预算管理实质上是只针对日常费用报销和销售费用政策的制定,预算的编制没有按照自上而下、自下而上、上下结合的预算编制原则编制,预算管理的事前控制变成了费用的报销审批,对于固定费用和变动费用(非销售费用)采用按月逐级上报汇总的方式,预算没有计划,预算管理存在不及时和滞后性,而且预算管理管的太死,不能有效控制。对于销售费用预算管理,幵始由总公司统一制定分支机构的销售政策,全国采取统一的销售政策,并且实现手续费到卡,避免出现手续费截留现象,实现销售费用结算的集中管理,而对于全国性的公司,销售费用结算的集中管理,如果没有充分考虑各分支机构市场环境的差异,销售政策必然会出现不符合当地市场的需要,而且影响机构发展的积极性,影响了业务的发展,全国保费收入出现同比下滑。

　　(3)费用报销审批集中管理

　　为了加强资金管理,在2007年实现日常费用报销由分公司集中审核、集中支付,提高了费用审批的质量和支付的时效性。但是无费用报销系统,不能通过扫描件系统上传影像审批,需地市、县公司邮寄报销单至分公司审批,加大了邮寄成本和遗失风险,而且由于凭证传递链条长,延长了审批周期,要保证凭证传递的时效性、完整性、安全性,需要各部门的配合。

　　(4)资金收付集中管理

　　2008年安邦产险实现总公司集中核赔,所有理赔案件需由总公司集中核赔,而实施资金集中支付能够提高理赔款支付的时效性、准确性,总公司集中核赔管理对资金管理水平提出了更高的要求,而为了解决这一问题,总公司财务部釆取系统外单独报盘的方式实现了资金的集中支付。2010年实行总公司集中核保,所有保单需由总公司集中核保,为了提高资金归集效率,总公司要求各分支机构EPOS对接账户设置为总公司账户,实现了收入自动归集总公司账户。目前,安邦产险只是实现了资金的集中收付,而资金的集中管理不只是包括资金集中收付,还包括资金制度、账户管理、权限管理、流程管理、系统管理等,要达到资金的有效控制,资金管理是财务管理的核心,目前资金管理的现状达不到财务管理的要求。

　　(5)会计集中核算管理

　　2007年安邦产险引进了 ORACLE软件,并逐步完成从用友软件向ORACLE软件的平稳过渡,核算方式采用“四级机构、三级核算”,二、三级机构独立账套,甚至在个别地区存在四级机构独立账套的情况,每家机构基本上配置了财务人员,随着机构的铺设,对财务人员的岗位配置需求越来越大,不但增加了人力成本,而且招聘和培训难度大,人员招聘不到位时财务管理风险大、难度高、满意度低。事实上,独立账套独立核算并不意味着需要配置相应的财务人员属地办公,在网络环境下完全可以实现异地办公。

　　为了提高会计核算的质量和效率,并有效降低运营成本,2011年安邦产险计划实施会计集中核算,总公司成立了会计集中核算组,并借鉴平安保险的成功经验,但目前会计集中核算的实施没有达到预期的目标,反而使会计核算的工作复杂、总公司与各分支机构工作重复、职责划分不清楚、工作对接困难、沟通成本高、财务系统与业务系统无法对接、无法实现自动化等问题,而且总公司没有明确的定位会计集中核算的层面,在总公司层面集中和分公司层面集中之间摇摆,操作层出现不稳定性。会计集中核算是一种精细化的管理手段,借鉴同业经验的同时,需考虑企业内部环境对会计集中核算的制约,虽然统一的会计核算制度和统一的财务软件使会计集中核算的实现成为可能,但是会计集中核算要实现实时集中和财务信息的实时集中共享,需要清晰的整体规划,也需要财务组织、工作流程、系统、技术等方面的支撑,需要充分发挥资源使用效率,否则会计集中核算容易陷入瘫痪,影响财务工作的效率和质量。

　　承保集中管理、理赔集中管理和财务集中管理是保险公司集中管理,实现战略发展目标的重要举措,随着安邦产险IT技术和信息系统的大力发展,安邦产险总公司承保、理赔的集中管理,以及资金的集中收付的实现,为总公司实现财务集中管理奠定了基础,目前安邦产险财务管理模式从分权走向集中,构建财务集中管理模式势在必行,旨在解决现行财务管理模式存在的问题,顺应企业财务集中管理的趋势。

　　(三)公司现行财务管理模式存在的问题

　　1、没有整体规划

　　财务集中管理模式的构建,必须要先在公司的整体战略规划基础上,进行整体规划。安邦产险从分散管理走向集中管理,仍需秉承“一个客户,综合服务”的服务理念,最初在全国各地铺设分支机构,层层设立部门的目的之一也是为了更好的满足客户的需求,财务集中管理是一种新的财务管理模式,这种管理模式的构建不是为了集中而集中,不能顾此失彼,必须要达成企业管理的目标,那么财务集中管理模式构建的整体规划就一定要从战略层面进行整体的规划,清晰地做出财务集中管理的战略规划,必须要明确什么是财务集中,明确财务集中的范围,要明确财务集中后的模式,做好充分的研究和准备,规划和设计集中方案,包括财务集中的组织架构设计、工作流程设计、技术支持、推行方案等。

　　目前安邦产险没有财务集中管理的整体规划,而只是有财务集中管理的愿景而已,财务集中管理停滞于总公司层面和财务部层面,没有引导相关部门实施财务集中管理,各业务部门对财务集中管理的规划不清楚、不了解、不配合,甚至产生矛盾,在财务集中管理实施过程中出现财务部“孤军奋战”的情形,各分支机构对财务集中管理存在观念上的冲突,事实上财务集中管理变成了一个概念和只涉及操作层的转变。而且总公司对各分支机构的财务控制过度集中。过度集权使财务决策的效率下降,公司的财务机制僵化,使各分支机构缺乏主动性、积极性、丧失活力。所以,财务集中管理的整体规划应充分考虑公司的管理水平和业务结构,在集权的基础上适当的分权。

　　2、推动工作不到位

　　财务集中管理模式的构建是一个持续的过程,不可能一墩而就。首先,需要公司全体人员充分认识和理解财务集中管理的战略规划;其次,需要组织、流程、系统上进行持续的改进和优化,以达到财务集中管理的目标。财务集中管理工作需遵循分阶段稳步推进的原则,需制定科学的、详尽的推动计划。

　　目前,安邦产险财务集中管理推动工作不到位,主要有以下表现:

　　(1)推动计划不科学、不详尽,没有遵循分阶段稳步推进的原则

　　采取了一刀切的方式,全国按照一个模式,虽然2012年先在山东分公司进行了小规模的试点,但对试点的过程、结果,均未在分支机构反馈。总公司只是解决了财务集中过程中的技术类的问题,对于各分公司反馈的实际问题,没有给出明确的解决方案,不能实现以点带面。在进行全国推广时,并未结合不同区域和分公司的实际情况,采取一刀切的方式,盲目冒进,造成衔接不畅,企业经营管理活动受到影响,不能正常幵展。财务集中管理不是简单的财权的上收,更重要是工作流程的再造,需要加强沟通、协调,需要对各项财务工作做细致的梳理,明确需要什么层级的集中,有目的、有步骤地推进集中工作,而不是简单的强调总公司的执行文化。

　　(2)推动小组的职能划分不科学、不准确,推动力度小

　　推动小组的职能划分不科学、不准确,推动小组只是财务条线组成,从推动小组的成员可以看出,一方面总公司高层对财务集中管理推动力度不够,另一方面也看出没有对财务集中管理项目有监督机构,缺乏对流程的诊断和评估。财务集中管理工作的推动不是财务部能够独立去完成的,公司应成立三级推动小组:

　　领导小组、实施小组和职能小组。领导小组,由总公司高层领导和各分公司一把手,共同组成领导小组;实施小组,是由总公司财务部领导和总公司主要业务部门的领导组成,总公司财务部领导牵头,各部门积极配合组织实施财务集中管理各项工作;职能小组,各分公司财务部负责人牵头,保证财务集中管理各项工作的顺利实施,由各分支机构财务关键岗位及时反馈集中管理的实施情况,包括实施过程中的工作流程可操作性、合理性,以及各项制度的适用性,职能小组需协同实施小组不断完善各项制度和工作流程。分级推动小组的成立是为了提高执行力,更好的推动财务集中管理工作,需要领导的重视,需要各个部门的配合,没有强大的执行力,财务集中管理工作不可能轻易完成。

　　3、人员集中管理工作滞后

　　(1)岗位及组织架构未及时、合理调整

　　安邦产险在总公司、分公司层面实现财务集中,总公司在推进财务集中管理过程中,已将会计核算、资金管理等部分财务工作集中到总公司财务部处理,总公司也已经考虑将财务档案管理工作外包,实质性的增加了总公司财务部的工作内容,同时也减少了分支机构的工作内容。随着财务集中管理模式继续深入,要保证各财务工作流程的有效实施,总公司应制定与财务集中管理相匹配的财务组织架构,应设置与财务工作流程相匹配的工作岗位,保证财务工作流程的执行,实现组织、岗位、流程的匹配。但目前财务管理机构设置仍采用总公司、省公司、地州市分公司、县支公司层层设立财务部门,组织架构不明确、人员定位不清晰,岗位及组织架构未合理调整。

　　(2)人员优化配置工作滞后

　　未引导财务管理职能的转变,缺乏与各级财务人员的沟通,人员分流没有制定具体的方案,也没有相关政策的支持,人员优化配置工作滞后,导致分支机构财务人员工作量不饱和,并且在未完全实现财务集中的前提下存在不稳定性,部分员工工作不积极,责任心和归属感降低,甚至出现消极怠工的情形。

　　(3)人员短缺和外包困境

　　1)人员短缺

　　目前,如果需要在总公司层面实现财务集中,面临可用人员短缺的现状,总公司通过机构外部招聘和借调两个来源来解决,但是外部招聘需要时间和培训,新招聘人员不能立即投入工作,同时由于大多数机构借调人员不能接受长期借调异地工作,人才流失情况严重。

　　2)外包困境

　　目前,各分公司已经幵始着手财务档案装订外包工作,按照自身情况选择外包人员,外包人员的聘用是否合规,没有专业的指导,缺乏对外包人员的管理和考核机制,外包工作存在风险。总公司需提前出台相关的外包要求和方案,解决外包困境,实现外包一体化。

　　为了保证财务集中管理工作的顺利完成,需要加大总公司财务部财务团队的建设,同时也需要对分支机构财务人员进行重新定位,将现有分支机构财务人员分流,人员优化势在必行,需分级解决现有财务人员的分流和培养难题。实行财务集中管理后,财务部门的职能由传统的核算职能转化为监督、服务职能,必须强化对财务人员的培训,在整个实施进程中,培训工作需有针对性、分层次,必须贯彻始终,通过工作流程和专业知识的培训提升财务人员的综合素质,做好角色的转变,适应财务集中管理的需要。

　　4、财务工作流程不能适应财务集中管理的需要

　　(1)财务工作流程未实现制度化、标准化

　　1)财务工作流程未实现制度化

　　财务工作流程的构建需要从制度层面进行合理的、科学的规范,制度化的财务工作流程是开展各项财务集中工作的依据,但是目前安邦产险财务工作流程未实现制度化,在实施财务集中工作只停留在操作层面,没有把制度固化在流程步骤中,财务工作流程没有具体的描述文件和制度支撑,对机构没有约束性,影响各机构财务集中管理工作的执行力。

　　2)财务工作流程未实现标准化

　　财务工作流程标准化是财务工作流程真正发挥作用的根本,制定财务工作流程的标准是财务工作流程标准化的前提,财务工作流程执行过程标准化是财务工作流程标准化的保障。财务工作流程标准化能够规范企业财务行为,使财务管理工作科学化,能够进一步提高财务工作效率,保障财务工作的质量。目前安邦产险财务工作流程构建比较粗狂,没有将财务工作流程与业务流程有机融合,没有充分考虑流程中的每个环节,财务工作流程的制定没有标准化,不能达到充分协同运作,无法实现系统自动化,影响了财务工作的效率和质量,且财务工作流程的执行缺乏监督与考核管理办法,财务工作流程不能有效执行。

　　(2)财务工作流程构建不完整

　　财务工作流程的构建类似于生产流水线的建设,需要保证其完整性。保险公司的财务工作流程涉及资金、会计核算、预算、有价单证及税务工作流程,各个流程需要有机结合,缺一不可,目前安邦产险财务工作流程的构建没有按照财务集中管理方案中涉及的需要集中的模块分模块制定工作流程,存在部分模块未制定工作流程的情况,没有实现财务工作整体流程的构建。财务工作流程构建不完整,使各工作流程不能无缝衔接、操作重复混乱等问题。

　　(3)财务工作流程未及时优化

　　财务工作流程是一种动态的管理过程,通过对财务工作流程的持续优化,才能保证财务集中管理工作的不断完善。目前安邦产险没有对现有财务工作流程进行分析和评估,在实施中对存在的问题没有不断改进完善,没有及时优化流程,没有与组织、系统的优化保持同步,不能保证财务集中管理的不断完善。

　　5、财务系统繁多、不能共享和同步

　　(1)现有财务系统过于繁多

　　产险公司财务人员直接工作的有9个系统,预算动支、核心业务系统、财务系统、CBS系统、通赔系统、佣金系统、报表系统、合同管理系统等。

　　(2)各系统之间数据不能共享和同步

　　在现有多系统并不互相交换数据的情况下,会出现因信息不同步,统计口径不同等原因的数据不一致的情况。

　　(3)财务人员工作效率不高

　　财务人员需要登陆不同系统,并且相关工作出现重复情况,并且信息在系统外传递,需要增加对各系统数据核对的工作。

　　(4)财务系统人员权限
　　
　　管理混乱财务系统人员权限管理混乱,未按照财务集中管理的进度及时清理系统权限,存在潜在的风险。

　　(5)财务系统不能满足多方位的查询需求