长白山国际度假区财务控制存在问题的成因分析

　　第3章 长白山国际度假区财务控制存在问题的成因分析

　　3.1 组织构架设置不合理

　　度假区的管理部门具有多个层级，包括房地产开发公司、管理分公司、酒店分公司，业务范围涵盖房地产开发、商业物业管理、滑雪场管理、高尔夫管理、酒店管理、旅游管理等多个方面。因为管理层级过多、业务分散、业务内容跨度大，度假区地域情况复杂，以及度假区财务采用业务条线管理，财务管理呈现平行管理状态，容易导致财务管理失控。度假区财务组织架构图如下：

　　度假区根据业务管理条线分为三个平行管理的财务部门，三个财务部分工如下：

　　房地产公司财务部：主要负责房地产开发项目成本核算、度假地产的销售收入核算、税务管理、资产管理、项目开发融资管理等财务管理工作。

　　管理分公司财务部：负责度假区日常运营管理的财务核算，如高尔夫、滑雪场、商业管理等经营项目（酒店运营管理除外）以及度假区市场推广等财务管理业务；酒店管理分公司财务部：负责度假区内酒店财务核算等财务管理业务。

　　从度假区财务组织架构看出，度假区财务组织架构未设置对三个条线进行集中管理的上级财务管理部门，导致在财务管理上无法对度假区存在的问题进行更灵活、更快捷的处理；在交叉业务上，经常出现互相争利避害的情形；另外，财务部不具有关联性及相互牵制性，很难对度假区内现有资源进行统一调配，以实现有限资源利用最大化。

　　长白山度假区位于吉林省抚松县境内，地理位置偏僻，交通非常不便。财务人员整体素质偏低的主要原因是度假区交通不便。度假区要求高素质的财务人员，大部分财务人员均是外地招聘过来。由于工作任务重，加上交通不畅，很多人间隔几个月才能回家探亲一次，极大的削弱了工作积极性，影响其稳定性。度假区用人方面也存在一些误区，人力成本高，人员离职率高，不利于团队稳定性。在人员招聘上，公司倾向于招聘高学历者，认为高学历就是高素质和高能力，在基层岗位上也优先录用高学历者，因此也付出了高额的工资成本。

　　而事实上，教育程度高的员工，稳定一般情况下越差。因为很多受就业压力影响，暂时就职于高平台低岗位上，当他们积累一段时间后，就会觉得大材小用、怀才不遇，自然影响工作态度，人才流失就变得很正常了。另外，管理人员公司倾向于招聘外地人员，认为当地人员素质不高，很难胜认管理工作。要想招聘外地人员来长白山工作就需要花高薪，而且人员的稳定性也很难得到保障。

　　3.2 经营场所分散

　　长白山度假区建筑面积约 18 平方公里，经营场所分布在南北两个区域，每个区域为满足营业需要分别设置了多个经营点位，而且每个二级财务部门分别设置库存限额，经营场所非常分散，货币资金存放分散，不利于集中管理，经营场所分散是货币资金管理不到位的主要原因。同时，度假区未根据度假区经营场所分散，经营业务种繁多等特殊情况制定相应的货币资金管理制度，比如稽核制度、财务人员轮岗制度、货币资金盘点制度等核心内控制度，不能做到资金收付、现金与票据、票据的购买保管及使用相互勾稽验证，不能做到定期或不定期的对各经营场所进行货币资金检查与盘点。度假区新业务繁多，而且每一项业务均比较复杂，很难在短时间内熟练掌握，这样就造成了同一岗位同一个人工作的时间较长，无法做到定期轮岗，这种情况下就容易出现差错，并且为舞弊行为创造了机会。

　　3.3 投资规模大

　　旅游地产的开发与建设需要拥有雄厚的资金实力和较高的管理水平，而且是一个慢长的过程，从选址到正式开业运营需要很大的投入，资产的数量自然就会增加。旅游地产投资回收期较普通的房地产开发周期长，一般的房地产开发项目，开发期通常在 2 年以上，长的可达到 3-5 年；而旅游地产开发项目，则是一个长期开发与规划的过程，少则 3-5 年，多则 10-20 年[11].较长时间的资金占用导致资金成本增加，同时较长的开发周期也面临着各项因素变化而使项目存在巨大的不确定性[12].度假区开发周期长，无法对度假区进行封闭式管理，度假区内到处都有施工队伍，施工车辆及人群很自如的进出度假区，导致度假区内各项资产极易丢失。

　　长白山度假区总投资超过 230 亿元，其投资规模巨大，投资过程中有建设的不地产、构筑物，还有购买的各种机器设备、办公设备、工程工具、低值易耗品以及建筑材料等，数量之多，而且堆放非常分散，一时间很难做到对每一项资产建立标签、建立使用人，无法实现“谁使用、谁负责”的监管机制，加大了资产丢失的风险。加上长白山地理位置偏僻，交通不便利，各项资源极其匮乏，大部分物资需要到外地进行采购，采购成本较高。公司为降低采购过程中的运输成本，许多物资均采用批量采购方式进行，而并不是根据实际需要现采现用，导致许多物资闲置。而且堆放分散，未设置专人进行保管，丢失概率大大提高，资产丢失极其严重。

　　3.4 新经营业务繁多

　　长白山国际度假区是万达集团投资新建的第一个旅游度假区，旅游行业对于万达集团来说是一个全新的行业。旅游地产经营有道的核心就是要选择不可复制的资源，一定要做到独特的、唯一的不可复制的旅游资源和特色[13].为满足客人休闲度假需求，度假区内建设有适合不同年龄和阶层人群的娱乐项目，比如高尔夫球场、大型滑雪场、游乐园、趣味动物园、旅行社、洗衣房等新业态。这些新业态对于集团来讲完全是全新的业务，每一项业务又各具特色，财务管控重点及业务流程也各不相同，很难在短时间内建立健全各项规章制度与流程，而原有的规章制度又无法满足新业务的需求，照搬其他公司的规章制度又会适得其反，度假区只能在不断的运营过程中不断的建立和完善。新经营业务的快速开业运营，是对新业务财务制度建设的一个严峻考验。建立健全一项业务完善的财务制度与流程短时间内是无法实现的，需要在不断的实践中得到充实，许多财务制度都是在经营过程中不断的摸索和总结进行补充和完善的，这样的财务制度才能即符合企业实际，又能对业务进行很好的监控与支持。