构建风险导向型的酒店内部控制系统

　　第四章 构建风险导向型的酒店内部控制系统

　　第一节 风险导向型内控系统的含义及特征
　　
　　一、“风险导向型”的内控系统的含义

　　根据本文第二章“内部控制的基础理论及发展运用”中所述,内部控制的产生和发展分为五个阶段:内部牵制阶段、内部控制制度阶段、内部控制结构阶段、内部控制整体框架阶段和风险管理阶段。而我国由于社会经济发展水平的限制,整体内控体系发展目前大概处于第二到第三阶段,即内部控制制度至内部控制结构阶段。以笔者的从业经历来看,我国企业的内控制度很大一部分还是集中在会计控制上,即内控体系的主要目的是为了保证信息的可靠性上,对于风险管理并不是太重视。从这点出发,本文提出的“风险导向型”的内控系统的建构,希望构建出这样一种内控系统,它的主要目的不再是保证信息的可靠性,而是转向以风险管理为主,其他目的为辅。希望能在借鉴国外品牌酒店的内控系统的基础上,朝着目前内控体系的最高阶段一一全面风险管理阶段迈进。这样的一种内控系统是为了适应酒店行业的特点,针对目前国内酒店出现的各种可能带来高风险的问题而打造的。

　　二、“风险导向型”的内控系统的特征

　　与一般的内控体系相比,风险导向型的内控系统应该具备以下的几个特征:

　　(一)由“事后补救”转为“事前防范”

　　做为风险管理的重点,风险防范是最重要的一环。因此风险导向型的内控系统应该将更多的环节放在风险的防范上,而不是放在风险出现之后的处理上。

　　应该突出对于不相容职责的分离、独立第三方监控、控制程序的合理化、实用性等风险防范环节的设计,而不重点着眼于如何处罚、如何补偿等后续环节。

　　(二)由经验型体系向知识型体系的转变
　　
　　经验型体系的特点是依赖某些管理人员的个人能力,大部分员工处于服从和执行的地位,因此同样的错误会经常出现。这样的体系自身有很大的风险,一旦关键人员离开,整个体系的运行效果就会严重失效。目前国内酒店由于内控建设滞后,很多酒店的内控系统就是典型的经验型体系,制订出的内控系统太过依赖于酒店管理层的推动,系统运行缺乏持续性;知识性体系则能不断从外部环境获取知识,并且能根据这些信的知识和观点自觉地、不断调整自身行为,从而实现自身的永续发展。知识性体系的特点是以程序制度来引导人员,从而能保证整体的运行质量,避免出现因人员的流动带来体系运行的问题。

　　(三)由“执行单一制度”转向“整体运转与文化指引”

　　风险导向型的内控系统强调对于内控环境的改造,即将风险管理做为一种管理理念、贯穿到每一个岗位、每一个环节中去。在这样的系统中,无论员工的级别高低、部门的作用高低,都必须要相应的程序制度来约束,保证风险得到控制。通过这样一种无处不强调风险的运行体系,来影响员工的理念,让员工从被动执行内控制度转向主动寻找并防范风险,在企业文化的层面上打上风险管理的烙印。

　　(四)由“结果导向”转向“过程与结果并重”

　　传统的内控系统,由于其主要职能在于信息质量的控制,因此对于内控系统的要求偏低,只要不出现重大的舞弊后果,系统都是可以接受的。这样的内控系统的严密性不够,会掩盖经营过程很多细微的错误或舞弊,最终积少成多,给企业带来很大的经济利益的损失。而风险导向型的内控系统,不但要求防范重大风险出现,对于经营过程中可能出现的细小风险也要很重视,追求最大限度地降低风险,给企业带来最终的经济效益。例如对于酒店免费房间的批准权限,有些国内酒店为了追求工作效率,往往下放给客房部门,从而存在部门从中牟利的风险;而在比较注重风险的内控系统中,免费房间的批准权限在于总经理,财务部有专门的岗位每天对免费房进行审查,避免出现滥用免费房的情况,从而提高酒店的经营收入。

　　第二节 构建风险导向型酒店内控系统的意义

　　一、我国酒店行业内控系统的发展现状

　　国内酒店在近二十年的激烈市场竞争中,经过不断地学习摸索,己经涌现出了万达、开元、建国、海航、金陵、锦江等一批酒店集团,初步具备与国际品牌酒店相互竞争的实力。但由于整个行业发展得太快,造成行业集中度比较低,不断有新的酒店经营者进入,仍然在不断重复前人犯下的错误。目前国内酒店的发展水平参差不齐,除了少数几家己经打响品牌的本土酒店管理集团外,大部分的中小酒店管理集团和单体酒店,缺乏在风险管理上的积累,未能建立起风险防范的理念。虽然行业内普遍都向国际品牌酒店学习,基本都建立起了内部控制体系。但受制于我国社会整体经济发展水平滞后,未能真正领会风险防范的理念,与国际品牌酒店相比,内控系统形似而神不似,表现在以下几个方面:

　　(一)新的酒店投资者不专业,控制程序过于简单由于酒店行业的进入门槛相对较低,使得目前酒店的投资主体呈现多元化的趋势,很多新的投资者并没有太多专业的酒店管理经验,因此将内部控制简单化,没有形成一套完善的酒店内控体系。在预算控制、资产控制、人员素质控制以及审计控制等方面都不健全,难以达到现代酒店的管理水平。

　　(二)重经营而轻风险主要体现在两个方面:一方面,很多投资人关注的是酒店经营的结果,对于管理过程反而热情不高,没有对酒店的管理层提出加强管理水平的要求,也没有安排外部审计人员对于酒店的经营管理进行审计监督,对经营者的约束虚化;另一方面,目前酒店管理层人员的来源基本市场化,流动性较高,因此普遍追求短期效益,对提高内控管理水平缺乏动力。这样做的结果是大量的本土单体酒店的经营质量低下,承受了很高的经营不确定性,容易因为风险失控而造成不可挽回的后果。

　　(三)将内部控制等同于会计控制由于目前国内内部控制尚处于低级阶段,造成了很多的管理人员对于内部控制的认识有偏差,觉得内部控制是财务部门的职责,主要的内容就是会计控制,从而没有把内部控制当成降低风险,提高管理水平的一种手段,无法做到从提高内部控制的角度入手来提高整体的抗风险能力。

　　(四)内部控制体系不符合行业特点很多国内酒店的投资者在其他行业取得了成功,就以为可以照搬其他行业成功的经验,在酒店业也取得成功,结果往往以失败告终。以笔者曾经工作过的一个国有酒店为例。该酒店系一大型国有集团企业的下属公司,集团总部从事运输行业,对下属公司实行统一管理,因此将集团公司的内部控制体系移植到下属酒店。由于集团公司所从事的行业属于垄断行业,对于市场反应速度要求不高,因此业务审批流程环节比较多,控制流程比较长。移植到酒店行业以后,内控体系无法适应酒店行业快速高效的行业特点,当遇到经营中出现诸如需要及时解决的固定资产采购、建筑物维修等问题时,由于审批环节太多而导致问题迟迟得不到解决,造成对客服务质量的下降,严重阻碍了酒店的正常运作。

　　(五)对酒店面临的风险认识不足内部控制系统的最终目的是为了躲避、降低风险,如果对于酒店面临的风险认识不足,则无法设计出一个良好的内部控制体系。目前国内酒店由于发展的时间比较短,在风险管理方面积累不足,这使得国内酒店内部控制的重点落在防止操作舞弊的风险上。而酒店面临的风险除了员工舞弊之外,还需要面对诸如成本费用控制风险、信用风险、采购风险、安全责任风险等等,这些事项都需要有相应的控制程序来进行控制。可以说,对于风险的认知不足,是国内酒店在内部控制体系上与国际品牌酒店集团的最大差距。

　　二、风险导向型的内控系统对于国内酒店的意义

　　上述问题最直接的后果就是国内酒店暴露在各种风险之下,造成经济效益的下滑。由于从上世纪八十年代初开始,酒店行业就不再设置行业的壁垒,允许各种背景的资本进入,因此目前行业内的竞争空前激烈。根据国家旅游局颁布的2012年度全国星级饭店统计公报,2012年全行业的平均利润率仅为2.07%,而且盈利大部分集中在国际品牌酒店,可以说目前国内酒店是大面积亏损。由于大面积亏损,造成了酒店管理层更加注重短期利益,漠视风险,诸如压缩财务人员节省成本、不顾收款风险大量挂账等等的做法也因此孕育而生,而这些做法又进一步加大了酒店所面临的风险。最终导致目前国内酒店全面亏损、经营风险不断加大的局面。要彻底扭转这种局面,其中的一个关键因素就是要建立起风险导向型的内控体系。这样的系统可以在以下几个方面给国内酒店带来改变:

　　(一)重新塑造业务流程,堵住可能出现的错误或舞弊;(二)提高员工素质,进而提高服务质量;(三)提升收入;(五)控制日常的成本费用支出;(六)减小fe贷风险等等。

　　有了这样的风险导向型的内控体系,才能让国内酒店的经营进入一个良性的循环,形成最终的盈利。

　　第三节 构建风险导向型的酒店内控系统探讨
　　
　　国内酒店如果要迅速地建立起符合行业特点的、具备风险管理特征的内控体系,向国际品牌酒店学习是一条捷径。国际品牌酒店管理集团在其漫长的发展历程中,经历过很多的失败、也积累起很多的经验教训,在这些经验教训的基础上才提炼出一套风险防范能力很强的内控系统。因此借鉴他们的内控系统,可以少走弯路,避免重复他们的失败案例。本节拟参考COSO的《内部控制-整体框架》以及《企业风险管理一整体框架》,从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个方面,列示出国际品牌酒店的先进做法,从中揭示出构建具有风险管理因素的内控体系的关键之处。

　　一、控制环境

　　控制环境受行业特点以及企业历史和文化的影响,包括经营模式、风险管理理念、公司治理结构、员工的素质、道德价值观和胜任能力,以及组织结构等要素。可以说,控制环境是内控体系构建的基石,它决定着其他要素的好坏。在控制环境方面,国际品牌酒店的可借鉴之处在于:

　　(一)风险管理理念

　　在国际品牌酒店,由于受西方文化的影响,强调程序控制,认为人是容易犯错的,因此内控系统中必须注重互相控制,比较少会为了提高效率、降低成本而对内控流程进行压缩。每个国际品牌酒店都会有一张“不相容岗位职责分离表”,里面详细规定了哪些岗位必须分离,比如说采购经办、供应商档案的建立修改、供应商往来款项结算这三个职责必须分离,分别由采购部、成本部以及应付三个岗位担任,以保证在供应商的业务能够独立公正.在不相容岗位职责的问题上,比较容易出现的错误做法是在设计内控系统时不考虑互相控制的原则,更多的是考虑提高效率、降低成本,而不是优先考虑防范风险。

　　(二)财务部组织结构

　　在本文第三章第三节“行业对于风险的控制方法”中,列示了酒店财务部的一个标准结构。如果没有足够的财务岗位,一方面内控体系的执行效果不佳,另一方面财务部内部也无法遵循不相容岗位分离的原则。因此,在构建内控系统时,要避免出现以下的几种情况:

　　1、将收货职能置于采购部控制之下(应该设在成本控制部):这样的做法使得采购质量的监控大大减弱,增加了采购的风险。

　　2、弱化成本控制职能:如果成本控制部人手不足,就仅能取到成本核算作用,无法更进一步实现成本控制职能。

　　3、审计人员编制太少:审计岗位是酒店监控收入的直接岗位,人员太少意味着审计职能的覆盖范围减小,结果是营运部门的业务处理过于随意,缺乏监督。

　　4、不设置信贷经理:将应收账款催收的职能交给销售部门,仅设置一^人核对应收账款。结果可能出现销售部门为了提高收入,随意增加协议挂账单位,应收账款发生坏账的概率增大,收款风险增大。

　　5、IT人员放在工程部下:这样做的酒店,IT职能仅仅是保障系统的运行顺畅,对于控制职能基本没有什么帮助。

　　(三)财务总监的定位

　　在很多的国际品牌酒店,财务总监的英文翻译是“Finance Controller”,这里的“Controller”就是控制者的意思。国际品牌酒店把财务总监定位于对酒店经营风险的控制者,因此他的地位在酒店里面往往比其他部门总监要高一级,由董事会直接聘任。在经营管理中,他的意见一般其他部门是要接受的。要避免出现的情况是:财务总监的地位不高,与其他部门平级或者低于营运部门的总监。设想一下,如果财务总监的级别不够高,如何在内控体系的运作上有足够的控制权。

　　在国际品牌酒店,为了保证财务总监的监督控制权得到确实的保障,规定:财务总监实行两条线管理,明线是区域财务总监,虚线才是酒店总经理。如果财务总监与总经理的意见发生严重背离,财务总监可以直接向区域财务总监汇报情况,请他来主持判断是非。这样的公司治理结构,能够很好地控制住经营风险,体现出风险管理的理念——哪怕是酒店的最高管理者,都有相应的风险监控人员来监督他。

　　(四)员工的培训

　　在员工的培训方面,国际品牌酒店也有自己一套做法。除了前文所说的,每个岗位都有一套完整的程序和标准流程之外。为了保证员工确实掌握了这些内控制度,品牌酒店明文规定:每个员工在入职时,会得到一份与该岗位有关的培训清单,上面罗列了该岗位所有需要进行上岗前培训的项目。员工要利用正式上岗前的一段时间,在上级主管帮助下掌握这些内容。上级主管最终在清单上签字认可该员工的能力水平后,员工才能正式上岗。这样的规定保证了员工能基本了解酒店的行业特点以及内控体系。如果在员工的培训方面没有建立起这样的一种体系,则可能造成员工无法对行业及岗位有一个基本的了解,导致在工作中造成失误。

　　二、风险评估

　　在COSO的《内部控制-整体框架》中,风险评估指如何识别、分析相关风险并判断风险产生的可能。在酒店的具体经营过程中,比较先进的做法是:

　　(一)自我风险评估体系
　　
　　国际品牌酒店规定,财务部的每个员工,都有一张各自岗位的内控关键程序检查表,每个员工每月都要对这些关键程序进行评估,填上“是”或“否”。例如:对于总出纳岗位,每个收银员投款是否都有一个独立的见证人一起投款(一般为安保人员)并签字就是一个关键程序。酒店财务总监评审所有的检查表并跟进每个否定的回答。在此基础上,财务总监每月完成一次酒店的内控体系自我评估,每季度根据这些评估完成一次对酒店内控体系的修正。这些自我评估、修正必须留下书面记录,每年酒店管理集团总部会进行检查。这样的规定无疑会给财务部门增加许多的额外工作,但是这样的严格要求体现出了一种主动寻找风险并进行防范的知识型内控体系的特点,主要的目的在于避免内控体系与实际经营脱节,从而取不到应有的风险防范作用。

　　(二)集团层面的风险评估

　　国际品牌酒店管理集团一般会在总部设立风险管理部门,时刻关注行业风险的变化,并以此来指导下属酒店,这是其在市场竞争中获胜的一把利器。国际品牌酒店总部每月都会通过电子公告板发布一些对于酒店经营内控体系的修正或指引,有些要求下属酒店要强制执行。这样的修正或指引,能够帮助下属酒店及时调整内控体系,应对经营中出现的新的风险变化。因此,如果有条件的话,定期收集行业内风险的最新动向及解决方法,是提高酒店内控系统风险防范效果的好办法。

　　(三)对于保险的要求

　　为了应对经营中的各种风险,酒店会投保各种险种。在投保保险方面,一般国际品牌酒店会投保的险种有:营业中断险、公众责任险、财产险、雇主责任险、雇主忠诚保证险、现金险、车辆综合责任险。而国内酒店一般仅仅投保公众责任险、财产险、雇主责任险,对于像营业中断、员工犯罪、现金失窃以及车辆交通事故的风险,则比较容易被酒店的经营者所忽略。因此在设计酒店内控系统时要加强对上述几个方面风险的评估,尽量不要采用不进行风险转嫁,等到风险发生后直接承担的做法。

　　三、控制活动

　　COSO的全面风险管理框架认为,控制活动是帮助管理当局实施风险应对方案的政策和程序。控制活动贯穿在酒店运作的每一个环节,主要有收入控制、成本费用控制、采购及存货控制、货币资金控制、应收账款控制、人力资源控制、资产控制、预算控制等等。由于篇幅有限,本文无法一一列举所有的政策和程序,只能选取其中一部分的关键节点做法,说明酒店控制活动如何能够更好地对风险进行防范控制:

　　(一)收入环节在本文第三章第三节“行业对于风险的控制方法”中,提到了关于酒店财务部审计岗位每天要审计并提供以下11种的文件:

　　1、每日收入汇总表(客房)2、免费房报告3、每日减免汇总表4、每日销售报告(餐饮)5、促销费用汇总表6、餐饮折扣报告7、每日房态差异报告8、每日房价变动报告9、每日未到店报告10、每日高余额报告11、每日宴会报告这11份报告覆盖了收入环节的大部分风险,控制的目的在于:

　　1、数据记录是否正确:核对系统营业收入与实际收款金额是否一致,账单是否连号、是否有逃账等(每日收入汇总表、每日销售报告、每日宴会报告);2、价格偏离的审核:比如对于房价的减免修改(每日减免汇总表)、对餐饮的折扣(餐饮折扣报告)等;3、免费的支出:免费房报告、促销费用汇总表(用于店内宴请支出);4、预防性的审核:每日房态差异报告、每日房价变动报告、每日未到店报告、每曰局余额报告;在收入审计环节,需要避免的错误做法是:

　　1、将主要的审计范围放在审核数据记录是否正确,附件是否符合规定,从而忽略了其他需要关注的方面;2、没有要求将客房减免、餐饮折扣单独列表审核,而是随同其他收入账单一起审核,这样的做法无法形成一个对收入减免、折扣的整体比较,容易忽略一些潜在舞弊情况;3、没有要求提供免费房、免费餐饮支出的报表,认为这些项目与收入关系不大。而实际上,免费房、免费餐饮支出是很容易发生问题的地方,不提供单独的报表供审核无形中就减低了对于这些支出的控制,容易让免费房、免费餐饮支出泛滥;4、没有要求对预防性报表的审核。每日房态差异报告、每日房价变动报告、每曰未到店报告、每日高余额报告都是前厅部、客房部、预订部三个部门之间进行互相核对控制的表格,按照常规是不需要财务进行控制的。但国际品牌酒店的缜密之处就在于此,他们要求财务部的审计岗位对这些控制节点进行监督,看看是否有实际执行。在这里,西方内控体系的精髓得以体现:对于内控的关键节点,不仅要做到互相牵制,还要有第三个人来进行监督。如此才能保证内控体系的运行效果,有效防御风险。5、没有要求将每日的审计文件包发送给总经理和财务总监进行审核。将每日文件包发送给总经理和财务总监的要求,体现出了不同管理理念对收入的姿态。

　　对收入的最终审核在酒店高层与在财务部审计,最终收入控制的效果会截然不同。同时该程序的缺失也使得日审工作的质量没有人进行监督。

　　(二)现金环节

　　在国际品牌酒店,每个收银员在上岗之前,都要和酒店签订一份备用金协议,领取独立的备用金。备用金协议上注明了收银员对于自己备用金的责任已清楚,以起到预警的作用。公共的备用金一般是不被允许的。收银员备用金要求留在酒店每人的保险箱,总出纳要每月随同一位财务部员工突击对每个收银员的备用金清点一次,并在备用金保险箱内留下两人共同签字的盘点纪录,表明每月都有盘点的行为,提醒收银员注意。这些做法是在一般现金控制环节的基础上追加的,能够更加有效地控制酒店行业现金风险,体现出风险导向的特征。

　　(三)釆购环节
　　
　　1、供应商体系的建立在国际品牌酒店,要求采购部门要建立起一个供应商池,即只有经过评估认证的供应商,才能进入酒店的供应商池。每一个种类的采购至少要有3家以上的供应商备选,在具体采购时原则上要从供应商池里面挑选供应商,不允许挑选临时供应商。在采购系统中,供应商的档案和供货信息由成本控制部门负责登记,保证与采购部互相控制。供应商的更换要得到财务总监的批准,每年评估一次。

　　另外,每月应付款岗位要从系统中打印出供应商变更清单,供财务总监审核,以对供应商的变更进行监督控制。这样的一套供应商体系,能保证采购质量、保证价格公道,降低采购风险。

　　在采购环节,要避免出现的做法是:在建立供应商池的时候有一套严格的评估程序选择供应商,但随着经营的幵展,在后续的维护、变更时,没有严格执行原来设定的标准。这样的做法很容易导致釆购人员经常以找不到合适的供应商为由寻找一些临时的供应商,使得更换供应商变得正常,在采购方面给釆购部门留下很大的自主空间。

　　笔者刚从其他行业进入酒店行业,是在一家国内酒店负责财务工作。最感到不适应的地方,就是在釆购环节,觉得十分混乱,理不清头绪。后来到了国际品牌酒店工作,对比之后,才感觉到其中的差距在于国内酒店在采购的内控方面没有完善的制度,很大部分的控制要靠个人的能力来完成,因此才让人有一种混乱的感觉。

　　2、紧急采购在酒店日常经营中,总会碰到一些紧急的情况,为此国际品牌酒店规定了专门的紧急釆购程序,规定:紧急采购必须在2个工作日内结束,允许采购的价格不遵循最低价的原则,以保证到货的时间。紧急采购的到货如果没有收货员在场,需使用部门及值班经理两人以上签名确认。紧急采购程序保证了酒店的运作效率,是对正常采购程序的合理补充。对于紧急采购,财务总监需要定期查看采购清单,对于经常出现紧急釆购的部门给予纠正。

　　在紧急采购方面,要避免出现僵硬教条的做法,即要求所有采购一律要货比三家。酒店行业是一个讲究工作反映速度的行业,在经营中遇到紧急突发情况很多,如果没有针对紧急采购做出相应的规定,实际经营过程必然会出现与内控系统相违背的情况。久而久之,货币三家的采购原则就变得是一种有选择性的原则,经营部门或采购部门可以用提高采购效率为由进行规避,破坏了采购的公平原则。

　　(四)付款环节

　　在付款环节,国际品牌酒店设置了财务“应付款”岗位,专门来负责记录和处理由饭店发生的货物和服务的支付,核对相关支持凭证是否齐全。该岗位设计的考虑在于:因为采购、成本控制都经手了酒店的货物或服务的采购过程(采购负责寻找供应商并询价,成本控制负责收货并记录),都不能保持严格意义上的独立。根据不相容职责分离的原则,由保持独立的应付岗位来准备并申请供应商的付款,保证有人独立地监控付款过程。设立“应付款”的岗位,能充分贯彻了“不相容职责相分离”的原则,在财务部内部也同时形成实质性的内部监督。

　　(五)成本控制环节

　　成本控制环节主要是由酒店财务部的成本控制部来执行,在这个环节,比较先进的做法是:

　　1、餐饮标准成本标准成本是财务管理的一个常用方法,用来控制成本的偏差。在国际品牌酒店,标准成本是餐饮部内控体系的一个必备部分,要求餐饮部门必须提供每一道菜品的标准成本,由成本控制部每月核对,保证实际成本不会偏差标准成本太多。

　　在国内,虽然标准成本的控制方法已经广为人知,但在实务中运用的企业却不多,国内酒店也是如此。由于标准成本的推行需要厨房以及财务成本控制部投入大量的人力物力,很多国内知难而退,结果是酒店的餐饮成本的控制力度就比较弱。

　　2、每日成本报表国际品牌酒店要求成本控制部的收货人员,在每日下班之前,要将当天的各种收货的成本录入系统,提供出“每日成本报表”给各个使用部门。这样做的好处在于,使用部门尤其是餐饮厨房,可以根据这张报表与每天的收入进行核对,及时对超出正常范围的成本进行跟踪调整,保证成本支出得到及时的控制。如果缺乏每日成本报表,则餐饮厨房在日常经营中出现的菜肴出品错误(比如把高成本的菜肴卖出低价钱)要一直等到月末的成本报表编制出来之后才能得到纠正,造成额外的成本浪费。

　　3、釆购量控制对于采购数量的控制,是酒店成本控制的一个重要环节。在国际品牌酒庙,使用了专门的采购及成本控制系统,一切采购申请都通过系统来进行,在审批时,可以通过系统查阅以往的采购记录,对比分析釆购申请是否合理客观;对于经常出现损耗的营运用品,比如瓷器、玻璃器皿、刀叉、布草等等,会给营业部门下达一个存货损耗率,比如按照营业收入的千分之六,每季度由财务部现场监督、使用部门盘点这些营运用品,超过损耗率的部分由部门进行赔偿,以促进使用部门增强对营运用品的保护,降低损耗率。

　　对于采购量的控制,要避免出现的错误做法是:(1)为了节省成本,不采用IT系统来进行采购流程的控制,而是采用纸质审批单,导致在审批时要查找历史记录以及库存量费时费力,很容易就造成成本控制人员敷衍了事,随便核准;(2)在进行营运用品盘点时,由于需要在停业之后再进行盘点,财务部及营运部门的人员都必须加班加点,每季度一盘点会带来很多额外的工作量,为了节省时间草草盘点了事,最终起不到控制的作用,使得营运用品的丢失损毁严重,成本费用支出增大。

　　4、库存控制在国际品牌酒店,比较有特色的做法是,每月要求仓管提供一份“库存滞销存货表”给财务总监,财务总监要在上面签字确认后分发给总经理和相关部门经理,提前决定是否将这些滞销的存货转为其他用途或者促销尽快卖出。对于滞销存货的概念,明确规定为:在总仓里面三个月以上没有领取或者易腐食品库存按以前6个月的平均消耗量也无法消耗掉部分。这样的程序相比仅仅要求按照先进先出的原则控制库存的一般做法无疑更加进步,可以进一步避免库存增多造成的浪费。

　　(六)应收账款环节

　　应收账款环节,除了前文所述的关于财务部信贷经理对信贷的控制之外,比较先进的做法还有:

　　1、岗位职责分离在应收账款环节,国际品牌酒店设置了信贷经理以及应收款两个岗位,实现了应收账款收款与记录两个不相容职责的分离。这样设置的好处在于这两个岗位可以互相监控,保证应收账款收款过程的互相牵制。

　　2、账龄的控制国际品牌酒店对于应收账款的账龄有着极其严格的控制程序,规定应收账款坏账准备的计提比例为:60天以上计提50%; 90天以上计提100%;信用卡、支票被银行退款,则按100%比例计提。如果有例外情况必须得到区域财务总监甚至是区域财务副董事的批准。对于超过6个月以上无法收回的应收账款,必须从账面注销。用这样严格的程序来压制酒店经营部门对于增加应收账款的冲动。而一般的账龄控制程序是:每年按照应收账款余额千分之五计提坏账准备,在债务人破产、死亡或者逾期未能履行偿债义务,经法定程序审核批准后才能注销坏账。相比之下,这样的账龄控制程序与酒店行业应收账款面临的风险更加匹配,能更好地控制应收账款的收款风险。

　　3、催款记录对于催款的过程,国际品牌酒店的程序规定:对于超过60天以上的应收账款,信贷经理在催款时必须留下书面的记录,记录下催缴金额、消费类型、联系人、付款人的回复或将采取的行动。每周重复一次直到款项支付。如果将来该应收账款需要计提坏账准备或者注销,信贷经理的这些书面记录必须做为支持的证据附上。如果没有书面记录,则是信贷经理的失职。这样的程序可以实质性地保证每一笔应收账款都能够得到有力的催款,降低坏账风险。要避免出现在催款过程的错误做法是:仅仅在每月检查月末应收账款的清单,然后发送给销售部门催促其进行收取,后续也没有实质性的程序来保证催款的实施。

　　4、信贷会议为了从公司层面加强对应收账款的控制,国际品牌酒店每月都会由总经理主持,召开一个月度信贷会议,由各个部门代表一起讨论每月应收账款的情况以及需要解决的问题。每次信贷会议都要有书面记录,由财务总监和总经理签字后发送给参会人员,以便于参会人员跟进执行。信贷会议是国际品牌酒店对于信贷风险极其重视的一种终极做法,其对于应收账款的风险的重视程度值得国内酒店甚至是其他行业的企业借鉴学习。

　　(七)舞弊

　　前文已经提到过,因为行业的特点所决定,舞弊风险在酒店行业要比其他行业来得大。在这方面,除了一些常规的内控手段之外,国际品牌酒店有自己独特的控制程序一一神秘客人的暗访制度。财务部会在不同的时间安排不同的暗访者到酒店的前台去登记入住或者到餐饮去消费。暗访者使用提前安排好需测试的房间或菜单。观察收银员是否有按照酒店规定的程序进行登记开单。在结账时暗访者将使用提前记录下号码的100元现金进行结账,并不要求收银员提供账单以及发票。第二天由财务部总出纳检查该收银员的投款记录及备用金,看看该收银员是否有将暗访者支付的现金入账到酒店系统。如果经测试并追踪调查到作弊,则酒店将当事人开除处理并做出相应处罚。

　　四、信息与沟通

　　如果说控制活动是内部控制体系实现的手段,那么信息与沟通因素就是内部控制体系的载体。通过这个载体,内控体系中的其他几个部分:控制环境、风险评估、控制活动、监控得以互相联系,从而形成一个完整的体系。因此,建立酒店的内部控制体系,需要解决信息的收集和传送问题。一个良好的信息系统能够保证每个员工清楚并更好地履行被赋予的责任,有助于内控系统效率和效果的提局。

　　在国际品牌酒店,可能使用到的IT系统包括:综合管理系统(该系统是酒店系统集成的核心系统,主要是实现住宿功能并供其他系统接入)、餐饮娱乐管理系统、宴会及销售系统、收益管理系统是、采购和仓库管理系统、会计系统、人力资源系统以及办公系统等。所有的系统都采用了系统集成的方式,在所有系统之间提供相互的接口,彼此交换数据,实现信息的互通互联。与国内酒店相比,国际品牌酒店更加注重IT技术,专门设置了 IT部门,同时对1T方面进行了较多的规定:包括系统备份、紧急恢复计划(要求每年要进行一次的恢复性测试)等等,各个岗位在系统中的权限有着严格的规定。

　　在内控体系的信息沟通建设方面,要避免的错误做法有:

　　(一)没有认识到信息化系统的作用,不愿意为此支付更多的成本,使用一些过时的、不专业的信息系统,造成经营效率的低下。

　　(二)对于信息系统的硬件设备投入不足,使得员工在信息沟通方面存在不畅,造成内部控制系统无法发挥出整体的效用。

　　(三)对于信息系统建设缺乏统筹安排,各个业务系统各自为政,没有进行一个整体的规划,连接成一个信息共享的酒店系统,造成部门之间监督控制的困难。

　　重视对信息系统的投入建设,则内控体系在运行的严密性、流畅程度方面方能更进一步。

　　五、监控

　　企业的内部控制系统一旦建立之后,还需要对其构成的要素的存在和运行进行监控及评估,根据监控及评估的结果加以修正。在监控环节,比较好的做法是:

　　(一)内部监督

　　国际品牌酒店对于经营活动的各种环节,除了上下环节由不相容职责的岗位互相控制外,对于关键环节,特别强调有一个独立的第三方监督程序执行效果。

　　例如:1、对于每日房态差异的检查程序,由前厅部登记房态,由客房部负责检查,但要由财务部的审计岗位负责监督该程序是否确实实施以及实施的结果;2、对于每日住店客人押金的检查程序,由前厅部接待员登记押金,宾客服务经理负责检查,但要由财务部的信贷经理负责监督实施情况,这也是信贷经理实时控制信贷风险,避免住店客人逃账的一个有效方法;3、对于客人信用卡退款的程序,由收银员进行申请,由应收款岗位审核并操作退款,但退款完成后,还要有一个独立的财务部员工来检查退款是否按照申请要求打入指定的客人账户。

　　这种由第三方内部人员监督具体内控程序执行效果的理念,是风险导向型内控系统的一个特色。从两个岗位互相牵制到引入第三方内部人员进行第三方监督,恰恰体现出风险导向型内控系统比一般内控系统的进步之处。

　　(二)集团监督

　　做为国际品牌酒店管理集团,对下属酒店的内控审计是一个标准程序。每年集团总部会安排不同酒店的财务总监按照既定的检查清单进行交叉检查,根据内控审计结果对酒店财务总监进行考核。这样的做法就保证了酒店的内控系统能够有效地进行实施,不会因为财务总监的个人疏忽而导致内控系统的失效风险。

　　以上从内部控制系统的五个要素,揭示出国际品牌酒店的具体做法,这些具体做法体现出了一种注重风险的管理理念。因为管理理念的差别,国内酒店在内控的具体环节上与国际品牌酒店有一些差别。虽然这些差别并不显着,但较多的内控环节的细微差异叠加在一起,最终所形成酒店总体的内控差异是显着的,这使得国内的很多酒店暴露在比较严重的风险之下,最终导致酒店经济利益的下降。