KT公司车间一线员工激励体系优化研究

　　摘  要

　　改革开放 40 多年来，我国众多民营企业发生了翻天覆地的变化，发展规模从小到大、发展实力由弱变强，为我国取得经济稳步增长、各行各业发展创新、增加全国就业岗位、改善民生、创造税收收入等方面做出了突出贡献，成为我国GDP能够位居全球第二的重要支撑。但是，由于近些年民营企业的盲目的扩大发展规模和所面对的市场环境日益激烈，民营企业现行的激励体系所存在的问题日益显现，尤其是一线员工的流失，已发展成制约企业发展的瓶颈。如何利用有效的手段，优化企业人力资源管理中的激励体系，提升企业的核心竞争力，是大多数民营企业亟需解决的问题。

　　本文以 KT 公司为研究对象，运用人力资源管理相关理论，采用调查问卷、文献研究、案例分析等研究方法，探寻适合 KT 公司可持续发展的车间一线员工激励体系优化的方法。

　　通过调查，KT 公司的主要激励方式是：物质激励方面采用基本工资、岗位工资、绩效工资和提案建议奖等简单的物质激励，且工资没有和员工业绩挂钩；在福利方面有五险一金和节假日、体检、住宿和餐费补贴；精神激励方面：员工培训发展方面，采用员工入职培训、“师徒制”培训和每季度的安全培训，晋升方面，按资排辈，晋升渠道较窄，情感激励方面，采用参与和沟通两种激励方式；负激励，对违纪者口头批评。

　　文章认为，KT 公司车间一线员工激励体系方面存在的主要问题有：物质激励，激励方式单一，重物质轻精神激励，缺乏能够区别不同绩效水平的工资激励，没有工龄工资，没有年终奖金员工年底没了期盼，年后离职率高，奖金激励仅有评判较为随意的员工提案建议奖，影响优秀员工的积极性甚至滋生离职倾向；精神激励方面没有考虑员工的个体需求，培训仅是入门级培训和安全生产培训，忽视了员工提升工种等级的培训需要，晋升只能按资排辈，没有考虑到车间工作的枯燥乏味，长期处于同一薪资水平和职位上员工容易产生离职倾向，沟通多是员工问题提问，管理者很少给予反馈，影响员工的积极性；负激励停留在口头批评阶段，没有构建与正激励相结合的综合激励体系。目前，KT 公司亟需通过丰富激励形式、优化激励方式、建立保障措施等途径，来完善员工激励体系，提升公司人力资源管理水平，提高管理效率。

　　根据激励的相关理论，提出的优化措施是：物质激励方面，首先将员工的工资和个人工作业绩挂钩，并制定详细绩效考评细则；其次要增加工龄工资、年终奖，将员工平时绩效得分与工资相结合为员工发放年终奖；再次细化了加班补贴的计算方法，将 7 元的加班餐票更改为 10 元餐费补贴；最后要按照员工工资缴存五险一金并结合当地企业情况调整缴存比例等。精神激励方面，首先在培训方面，以公司发展目标和工作要求为依据，结合员工需求开展培训工作；其次职业发展方面，根据员工需求帮助员工制定出符合公司发展的职业发展规划，实现员工与公司的发展方向一致；最后在情感激励方面，增加茶话社、心愿墙等沟通途径，从以人为本的管理理念、改善员工工作条件、丰富员工文化生活三个方面加强企业文化建设。负激励方面，首先，要完善惩罚制度；其次要强调危机意识，制定团队间竞争规则，季度产量在末尾的小组，取消小组成员当季度的岗位工资升级资格，设立竞争上岗制度，最后形成正激励与负激励相结合的激励体系。

　　论文从 KT 公司的车间一线员工现行的激励体系现状入手，分析 KT 公司车间一线员工的激励体系存在的问题和问题产生的原因，根据发现的问题，针对性的提出相应优化对策，对提升 KT 公司的核心竞争力有较好的实际指导意义，也期望对同类型企业的车间一线员工激励体系构建有一定的借鉴价值。

　　【关键词】     一线员工；激励体系；优化。

　　Abstract

　　Over the past 40 years of reform and opening up, many private enterprises in China haveundergone earth shaking changes. Their development scale has grown from small to large, andtheir development strength has changed from weak to strong. They have made outstandingcontributions to China's steady economic growth, development and innovation in all walks of life,increasing national jobs, improving people's livelihood, and creating tax revenue, It has becomean important support for China's GDP to rank second in the world. However, due to the blindexpansion of private enterprises in recent years and the increasingly fierce market environment,the problems existing in the current incentive system of private enterprises are increasinglyapparent, especially the loss of front-line staff, which has become a bottleneck restricting thedevelopment of enterprises. How to use effective means to optimize the incentive system ofhuman resource management and enhance the core competitiveness of enterprises is an urgentproblem for most private enterprises.

　　This paper takes KT Company as the research object, uses the theory of human resourcemanagement, and uses the research methods of questionnaire, literature research and caseanalysis to explore the optimization method of the first-line staff incentive system suitable for thesustainable development of KT Company.

　　Through investigation, KT Company's main incentive methods are: material incentiveadopts simple material incentives such as basic salary, post salary, performance salary andproposal award, and the salary is not linked to employee performance; There are five insuranceand one-year subsidy for welfare, holidays, physical examination, accommodation and mealexpenses; Spiritual incentive: in terms of employee training and development, two incentivemethods are adopted: employee induction training, apprenticeship training and quarterly safetytraining. In terms of promotion, the promotion channels are narrow and emotional incentive isnarrow, and participation and communication are adopted; Negative encouragement, verbalcriticism of violators.

　　The article holds that the main problems in the incentive system of the first-line employeesin KT workshop are: material incentive, single incentive mode, material and light spiritualincentive, lack of wage incentive that can distinguish different performance levels, no workingage salary, no year-end bonus employees have no expectation at the end of the year, and theturnover rate is high after the year, Bonus incentive only judges the more casual employeeproposal recommendation award, which affects the enthusiasm of excellent employees and even breeds the tendency of leaving; In terms of spiritual motivation, the individual needs ofemployees are not considered. Training is only entry-level training and safety production training,ignoring the training needs of employees to upgrade the work class. Promotion can only bearranged according to the salary. Without considering the boring work in the workshop,employees are prone to leave the job tendency for a long time in the same salary level andposition. Communication is mostly staff question, The managers seldom give feedback, whichaffects the enthusiasm of employees; Negative incentive stays in the stage of oral criticism, andthere is no comprehensive incentive system combined with positive incentive. At present, KTCompany needs to improve the staff incentive system, improve the human resource managementlevel and improve the management efficiency by enriching the incentive forms, optimizing theincentive methods and establishing the safeguard measures.

　　According to the relevant theory of incentive, the optimization measures are as follows: interms of material incentive, firstly, the salary of employees is linked to the performance ofindividual work, and detailed performance evaluation rules are formulated; Secondly, the salaryof working age and year-end bonus should be increased, and the annual bonus should be paid forthe employees by combining the performance score and salary; The calculation method ofovertime allowance is further refined, and the overtime meal ticket of 7 yuan is changed to 10yuan meal allowance; Finally, the company should pay five insurance and one gold according tothe employee salary and adjust the deposit proportion according to the local enterprise situation.

　　In terms of spiritual motivation, first of all, training work is carried out in combination with theneeds of employees, based on the company's development goals and work requirements;Secondly, in terms of career development, help the employees to formulate the careerdevelopment plan in line with the company's development according to the needs of employees,and realize the consistent development direction between employees and the company; Finally,in terms of emotional incentive, we should increase the communication channels such as tealanguage club and wish wall, and strengthen the construction of enterprise culture from threeaspects: people-oriented management concept, improving working conditions of employees andenriching employees' cultural life. In the aspect of negative incentive, first, we should perfect thepunishment system; Secondly, we should emphasize the crisis consciousness, formulate thecompetition rules among teams, and the group with quarterly output at the end, cancel thequalification of the group members to upgrade their post salary in the quarter, establish thecompetitive post system, and finally form a positive incentive and negative incentive system.

　　Starting from the current incentive system of the first-line employees in KT Company, this paper analyzes the problems and causes of the incentive system of the front-line employees inKT Company, and puts forward corresponding optimization countermeasures according to theproblems found, which has a good practical significance for improving the core competitivenessof KT Company, It is also expected to be of reference value to the construction of the incentivesystem of the first-line employees in the same type of enterprises.

　　【Key words】：　first line employees; Incentive system; optimization。

　　一、绪论

　　（一）研究背景。

　　如何利用有效的手段，来调动员工尤其是车间一线员工的工作积极性？这个问题一直以来都困扰着许多制造业公司。自现代化建设以来，激励体系始终是人力资源管理中非常重要的要素之一，它可以帮助公司提高员工工作积极性，解决人力资源管理效率低的问题。

　　公司可以借助激励体系这条管理纽带，将公司利益和员工利益密切联系起来，帮助公司培养发展所需的人才。如何优化 KT 公司车间一线员工的激励体系，进一步增强激励措施的激励作用，使员工的主观能动性得以充分发挥，是本文研究的重点问题。

　　本文研究的 KT 公司，属于河南省较为典型的民营企业，创建于 1985 年，主要生产绿碳化硅，白刚玉系列等研磨材料。公司发展至今，人力资源管理模式已经相对成熟，但是仍旧存在一些问题，如一线员工的工资没有和个人业绩挂钩、没有工龄工资、没有年终奖员工年底心理落差大、培训没有根据员工需求进行、负激励停留在口头警告等，这些问题导致员工流失率高，企业招聘困难，人才队伍不稳定，公司发展后续动力不足。其主要原因是当局管理者故步自封，他们认为车间一线员工所从事的工作岗位是无关紧要的，换谁都能干，车间一线员工的流失对公司的发展构不成威胁，没有必要浪费时间和精力去改善车间一线员工的现有激励体系。

　　在公司发展的瓶颈期，在公司现有资金承受范围之内，如何留住公司的优秀员工，吸引外界优秀人才，改变人力资源现状，发挥好、储存好人力资源优势，构建出合理有效，且适合本公司发展的激励体系显得尤为重要。为此，本文借鉴国内外对激励及激励体系的研究成果，以 KT 公司车间一线员工为研究对象，从公司实际情况出发，分析车间一线员工的激励体系现状及其存在的问题，进而提出一些改进的对策和措施。希望通过对激励体系的改进和完善，帮助公司渡过发展瓶颈期，也希望对遇到同类型问题的企业有所借鉴。

　　（二）研究意义。

　　本文运用激励、激励体系等相关理论，采用问卷调查法、实地调研法和文献资料法等方式，归纳总结 KT 公司车间一线员工激励方面存在的突出问题，以公司发展战略指导为核心、物质激励和精神激励为主，负激励为辅的总思路，提出针对性强、操作性强的优化建议及其相关保障措施。

　　首先是研究的理论意义。企业员工的激励体系是人力资源管理领域所研究的一个重要课题，通过对案例公司激励体系的优化研究，可以为丰富激励理论的研究提供一定的素材支撑。

　　其次是研究的实践意义，主要体现在四个方面。

　　第一，有利于帮助 KT 公司了解激励体系所存在的问题及其背后原因。

　　在调研中发现，自公司成立以来，从未开展过任何关于车间一线员工需求的问卷调查活动，所制定的人事制度，大多以同行业同规模企业的人事管理制度为模板制定，未经过员工意见征集程序就出台相关政策。本文以调查问卷所得的数据为依据，分析 KT 公司激励体系存在的问题，使公司高层管理者能够掌握之前公司所制定的激励体系的运行现状。

　　第二，有助于 KT 公司人力资源管理能力的提高。

　　员工激励和人力资源管理均与人密切相关，在对车间一线员工激励体系优化的过程中，能有效提高 KT 公司车间一线员工的激励水平，提高 KT 公司人力资源管理能力，为 KT公司发展提供坚强的后盾。

　　第三，有利于提高员工的积极性、创造性和凝聚力。

　　一个完善的激励体系，可以因人制宜、因地制宜的设定不同类别的激励措施，来增强员工的归属感与责任感。只有这样当员工在工作中遇到问题时，才能以积极向上、敢于担当的态度去面对问题、解决问题，公司团队的战斗力才能得以有效的提升。

　　第四，促进员工自我提升。

　　激励体系的完善，能够有效激发车间一线员工的主观能动性，使员工在工作中不断提升自身素质，为员工提供更加广阔的发展空间。

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　　(三)国内外相关文献研究综述

　　1.国外文献研究综述.

　　2.国内文献研究综述.

　　3.文献研究述评.

　　(四)研究思路和内容

　　1.研究思路

　　2.主要研究内容

　　(五)研究方法

　　二、员工激励相关知识及理论基础

　　(一)企业员工激励的相关知识

　　1.车间- .线员工的含义

　　2.激励的概念.

　　3.激励方式的归类

　　4.激励的过程.

　　5.激励体系

　　(二)激励相关理论

　　1.需求型激励理论.

　　2.过程型激励理论.

　　3.综合型激励理论.

　　三、KT公司车间一线负工激励现状及其存在的问题分析

　　(一) KT公司及其车间一线员工概况.

　　1.KT公司简介

　　2. KT公司的组织结构.

　　3.KT公司车间一线员工概况.

　　三、KT公司车间一线员工激励现状及其存在的问题分析

　　(一) KT公司及其车间一线员工概况.

　　1.KT公司简介.

　　2. KT公司的组织结构.

　　3. KT公司车间一线员工概况

　　(二)KT公司一线负工激励体系现状分析.

　　1.物质激励现状

　　2.精神激励现状

　　3.负激励现状

　　(三) KT公司车间一线负工激励现状的问卷调查.

　　1.问卷设计说明

　　2.问卷结果分析.

　　3.问卷调查结论

　　(四)KT公司车间一线员工激励体系存在的问题

　　1.物质激励存在的问题.

　　2.精神激励存在的问题.

　　3.负激励存在的问题.

　　(五)KT公司车间一线负工激励体系存在问题的原因分析:

　　1.管理者不够重视

　　2.对负工的需求不够了解.

　　3.缺乏沟通反馈

　　四、KT公司车间一线员工激励体系的优化.

　　(一)优化思路与原则

　　1.优化思路

　　2.优化原则 .

　　(二)车间一线员工激励体系框架设计.

　　(三)车间一线负工激励优化措施.

　　1.物质激励.

　　2.精神激励.

　　3.负激励

　　4.小结.

　　五、KT公司车间一线负工激励体系的保障措施.

　　(一)提升管理层的管理理念

　　(二)学习车间一线负工激励体系优化方案

　　(三)加强组织保障

　　(四)建立制度保障.

　　(五)建立激励体系反馈渠道

　　(六)经费保障确保激励效果

　　六、 结 论

　　打铁还需自身硬，企业要想实现可持续发展仅仅依靠外在的条件是不可行的，必须脚踏实地的提高公司自身的水平，通过激励体系的优化来提高车间一线员工的工作干劲，增强公司整体的凝聚力、战斗力，提高 KT 公司的人力资源管理水平，充分发挥人力资源的作用，实现物尽其用、人尽其能。只有通过这种方式，才能持续地提高公司的软实力，为公司在日益激烈的市场竞争增加筹码。

　　本文以 KT 公司的车间一线员工为研究对象，通过调查问卷的方法，详细地对 KT 公司车间一线员工激励体系所存在的问题和问题背后的具体原因进行了分析。然后再充分运用国内和国外学者所研究的激励相关理论，再结合 KT 公司发展现状，提出了较为详细的 KT公司车间一线员工激励体系的具体优化措施和可行性建议以及针对调整后激励体系实施的过程中所遇到的问题，提出了相应的保障措施。KT 公司在进行车间一线员工激励体系优化时，需要结合公司发展目标和人力资源现状，找准激励体系的要点，使所制定的激励体系能为公司解决实际问题，并通过公司发展战略的引导，更好地满足车间一线员工的需要与公司发展的需要。

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