人力资源业务伙伴体系在跨国公司中的应用研究结论与参考文

　　第 7 章 结论及展望

　　7.1 对其他跨国公司建立人力资源业务伙伴体系的借鉴

　　至此,笔者已经将 M 公司如何设计和建立人力资源业务伙伴体系的整体框架呈现出来.我想这对于其他想要建立或正在建立人力资源业务伙伴体系的跨国公司而言,应该有一定的借鉴意义.最后,笔者将在本节中对跨国公司建立人力资源业务伙伴体系的适用性和如何借鉴本文中提到的观点给予一些界定,以帮助大家更客观全面地认识人力资源业务伙伴体系.

　　7.1.1 人力资源业务伙伴体系的适用性建议

　　目前,我们对于人力资源业务伙伴体系在跨国企业中建立和实施的积极意义有了一定的了解.不过,人力资源业务伙伴体系并非对所有企业都适用.以下,笔者将就人力资源业务伙伴体系在现代企业中的适用性提出一些建议:

　　1. 人力资源业务伙伴体系比较适合在中型或大型企业集团进行实施.中型或大型企业集团的人力资源工作,很多情况下有统一规范的流程,这就适合建立以人力资源业务伙伴团队和共享服务中心相结合的模式,在加上更专业的领域专家团队配合,这可以在很大程度上提高人力资源部门的工作效率和服务水平.对于跨国企业来说,利用先进的网络系统,不仅可以在国家层面实现这一体系,甚至可以在多国乃至全球范围内实现这一人力资源体系.而对于小型企业,笔者不建议使用这样的人力资源体系:首先,由于企业规模的限制,人力资源部的规模也会受到限制;另外,传统人力资源体系可以很好地足够满足小型企业的人力资源需求.我们有理由相信,人力资源业务伙伴体系也是企业自身发展到一定水平的合理选择.

　　2. 人力资源业务伙伴体系比较适合在技术配套相对比较完善的情况下进行实施.笔者在第四章第三节中已经提到人力资源业务伙伴体系的实施是需要有一定的技术支持和系统保障的.此处我们必须强调的是,我们希望在实施人力资源业务伙伴体系之前,企业对自身的优劣势要有清醒的认识.某些企业其规模可能达到了一定的程度,但有可能他们自身的内部管理系统还非常落后,在这种情况下我们就不建议实施人力资源业务伙伴体系.我们建议企业可以与时俱进的建立起符合企业自身发展的内部管理系统并积累了一定的经验后,再考虑实施人力资源业务伙伴体系.这样也会更有利于企业长远的可持续发展.

　　7.1.2 对跨国公司建立人力资源业务伙伴体系的借鉴

　　现代跨国企业和国内大中型企业的人力资源管理理念正在不断的推陈出新.人力资源业务伙伴体系正式满足了现代企业对于人力资源服务要以客户(即人力资源部门支持的其他职能部门)需求为中心,不断提升服务的质量和速度的要求;另一方面,随着公司业务的不断发展,人力资源部门的服务不能仅停留在事务性的行政工作上,越来越多的企业要求人力资源部参与到企业的团队建设、人才规划和变革管理的决策中来.

　　本文在理论联系实际的过程中,尝试设计了一套适合于跨国公司在中国市场环境下的人力资源业务伙伴体系.可以为跨国公司以及大中型企业集团在中国市场环境中,运用人力资源业务伙伴理论框架实施模型设计提供相应的借鉴.这个模型的主要特点是将人力资源业务伙伴的主要职能模块有机的结合,并且可以将跨国企业中的业务单元管理和地域性的矩阵管理联系起来,使之成为一个有机的整体,为企业的业务部门提供战略化、专业化和精细化的人力资源支持成为可能.

　　另外,本文为其设计的人力资源业务伙伴体系配套了可量化的指标体系来对该体系的整体运行状况进行评估.在人们以往的认识中,要衡量人力资源部的工作很多时候是主观因素较多,而客观因素较少.不过,在本文新的人力资源业务伙伴体系下,在 M 公司人力资源信息系统的支持下,笔者尝试针对不同的职能模块给予相应的量化绩效考核指标,使对企业人力资源部门的量化考核成为一种可能.它不仅可以使我们对人力资源部的工作质量有更加直观的了解,也可以使企业管理者对自身组织在人力资源方面的健康状况有比较系统化的了解.

　　本文通过对 M 公司人力资源业务伙伴体系从设计、日常运营、绩效管理和优化建议等多方面的阐述,展现了人力资源业务伙伴模式的可行性和管理经验.人力资源业务合作伙伴其中的理论依据和实施建议供大家参考.希望能对已经实施和计划实施该模式的跨国企业和国内大中型企业提供一定的借鉴.

　　7.2 全文总结

　　跨国企业的发展正以前所未有的速度在世界范围内成长.而人力资源这一企业的核心要素在企业组织建设中的战略地位正日益凸显.企业自身如何苦练内功,打造一个有效卓越的人力资源团队助力企业的可持续发展,已成为各大企业管理层持续关注的重点工作之一.

　　一些世界 500 强企业的在华机构,正在依托其全球战略的优势建设自身强大的人力资源管理模式,其中以人力资源业务伙伴体系为代表的新型人力资源管理模式正为广大跨国企业逐步采用.它在企业日常运营和管理中展现出的优越性正逐渐的为跨国企业管理层所认识,并积极的加以推广.当然,我们也知道,任何变革都不可能是一帆风顺的,其中也会存在一些不足之处和潜在的风险.这就需要管理者运用更多的智慧和胆略来加以完善,使之成为一套成熟的人力资源管理模式为企业的长远发展添砖加瓦.机会永远会眷顾那些有准备的人!

　　M 公司作为全世界最顶尖的快速消费品公司之一,在中国公司实施的人力资源业务伙伴体系已经开始显现出其强大的生命力.在面临复杂多变的中国市场环境下,M公司中国设计的符合中国国情的人力资源业务伙伴体系正在发挥着比传统人力资源管理模式更有效率的战略意义.希望本文的研究成果不但对其他跨国企业在中国如何实施人力资源业务伙伴体系有一定的借鉴意义,而且对中国本土的其他大中型企业如何寻找到适合自身的人力资源管理新模式有一定的参考价值.

　　当然,本文只是从 M 公司的人力资源业务伙伴体系出发来提出一些对于该模式的设计方法和实施意见,而且 M 公司也在进一步细化和完善这一体系的过程中.所以,其它企业在借鉴的过程中,还需要根据企业自身的发展需要予以适当的调整.不过,对于人力资源业务伙伴体系而言,我们有理由相信现代企业的人力资源工作者要想成为真正的人力资源业务合作伙伴,必须将人力资源业务伙伴体系的四大功能融为一体,也可以用以下等式来表示.

　　人力资源业务合作伙伴 = 战略伙伴 + 事务专家 + 员工代言人 + 变革管理者最后,笔者希望有更多的跨国企业或国内大中型企业能够成功的探索出适合自身企业人力资源发展的管理模式,并不断的增强企业在人力资源这一核心要素上的竞争力,从而在激烈的市场竞争中为企业赢得优势.

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