人力资源业务伙伴体系在跨国公司中的应用研究绪论

　　第 1 章 绪论

　　1.1 研究背景

　　中国改革开放三十多年的发展取得了飞跃式的进步和举世瞩目的成就,但与此同时中国依然面临着很多的问题亟待解决:经济发展的可持续性、经济结构的顺利转型、人口老龄化、通货膨胀、经济发展和环境保护的平衡问题等等,都对中国经济未来的健康发展提出了巨大的挑战.随着知识经济和全球经济一体化的深入发展,越来越多的中国企业在不断发展自身的同时放眼世界开拓市场,勇敢的跨出国门并积极的走到了与欧美跨国企业同场竞技的前台.

　　在这场激烈的博弈中,跨国企业将他们的业务触角延伸到了可以为他们带来利益的全世界的每一个角落,并以前所未有的速度占领一个又一个目标市场,从而渗透到他国的经济体系之中.这是一个没有硝烟的战场,而跨国企业无疑成为了其中的主角.

　　对于跨国企业而言,要想在竞争中取得优势并成为强者,取得人力资源优势无疑是这场博弈中的焦点.人力资源正逐渐成为推动跨国企业发展的核心资源.只有那些拥有人力资源优势的企业才能成为这场竞争中的胜者.诚然,跨国企业中的一些佼佼者通过自己的探索和实践,正在逐渐成为这一领域的专家,并不断为本企业在竞争中保持和扩大这样的人力资源优势而创造价值.

　　在当今世界经济环境中,随着融资渠道的拓宽和技术革新及交易的日趋频繁,大型企业特别是跨国企业想要通过资金和技术上的优势来取得并保持竞争优势将变得越来越难.而另一方面,企业自身的有效管理特别是对人力资源的战略性管理却往往成为了企业致胜的法宝.而这一法宝,又是不能在短期内被其他企业获得并有效复制的.在这种情况下,人力资源管理的转型在一些优秀的跨国公司中被首先提及.当然,要实现战略性的人力资源管理,其策略和途径有很多,而人力资源业务伙伴体系作为人力资源转型的模式之一,正逐步在一些跨国公司中运行起来.人力资源业务伙伴理论最早在 20 世纪 90 年代后期 Dave Ulrich 的《Human Resource Champions》一书中被提出.历经十多年的探索和实践,该理论体系已在企业人力资源流程,运行模式和管理效能等方面取得了积极的进展,并在世界范围内引起了巨大的反响.

　　M 公司是全球最大的食品生产商之一,是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领导者,拥有众多世界知名的品牌.M 公司有着 100 多年的历史,全球员工逾 70,000名,年销售额超过 300 亿美元.M 公司于 1993 年进入中国市场,经过了 20 年的不懈努力和发展,M 公司凭借其强大的品牌和人才管理优势在中国的快速消费品行业取得了辉煌的成绩.2012 年,M 公司在中国地区的销售额达到 60 亿元人民币.

　　M 公司将人力资源作为其企业的核心资源加以投资、开发和利用,已在激烈的竞争中取得了较强的优势地位.M 公司中国正在设计其人力资源业务伙伴体系并在其业务单元中进行一定的管理实践,从而因地制宜地加以发展和完善,使人力资源业务伙伴理论在 M 公司中国能够得到实际的应用.本文重点研究的问题就是以 M 公司中国为例,研究人力资源业务伙伴体系在跨国公司中的可行性、职能设计、运营管理和经验借鉴.

　　1.2 研究的目的和意义

　　1.2.1 研究的目的

　　人力资源业务伙伴理论自 1997 年被提出后,在上世纪 90 年代后期已经在国外开始发展,并在一些跨国企业中开始其理论结合实际的应用.但诸如其他管理理论,人力资源业务伙伴理论在实践过程中对于不同企业的实际情况也会有不同的应用模式.

　　特别在近 10 年的时间内,许多跨国公司看好中国的广阔市场和发展潜力,纷纷来中国投资并拓展中国市场.与此同时,他们也因地制宜,将人力资源业务伙伴的理论和实践带到了其在中国的企业,并将该理论结合中国的实际情况及其企业在中国的不同发展阶段加以完善,使之成为助力企业在中国业务长足发展的致胜法宝.根据知名人力资源咨询公司 Towers Waston 的 2011~2012 研究报告,全球有 59%的企业已在使用人力资源业务伙伴体系来提高他们在人力资源管理方面的效率.这其中不乏成功的案例,然而并不是所有的人力资源业务伙伴体系都能取得既定的目标,也有一些企业在实施了该体系后收效甚微.

　　因此,本文的目的是想通过运用人力资源业务伙伴体系达成以下一些目标:

　　1. 在全球经济一体化高速发展的今天,跨国企业传统的人力资源部门运作模式存在哪些局限性,以及和传统人力资源运作模式相比人力资源业务伙伴体系具有的优势和特点;

    2. M 公司中国在中国试行人力资源业务伙伴体系中的设计、运行和风险;

    3. M 公司中国试行的人力资源业务伙伴体系存在的不足之处及改进建议;

    4. 通过对 M 公司人力资源业务伙伴体系的分析和研究,对跨国企业建立人力资源业务伙伴体系提供经验和借鉴.

　　1.2.2 研究的意义

　　人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分,并正日益成为企业管理中的核心模块.传统的人力资源管理模式已无法满足大型跨国企业的战略发展需要.人力资源业务伙伴理论的提出和相应体系在跨国企业中的应用,被越来越多的实践证明是一个非常有效的人力资源管理模式.本文可以从理论和实践两方面来阐释分析和研究这一新型模式的意义.

　　本文的理论意义:在全球经济一体化的背景下,跨国企业的人力资源战略越来越倾向于关注如何保持公司可持续发展并充分发挥和挖掘人才在企业中的重要作用,即在有限的资源内,做到有效地吸引、保留和激励人才,使之成为企业的核心竞争力.

　　在这样的背景下,传统的人力资源运作模式已无法满足跨国企业的需要,人力资源业务伙伴体系这一创新之举却应运而生.本文将对该模式进行深入的探讨和研究,能对其在中国的实施和发展提供强有力的理论支撑.

　　本文的实践意义:现代跨国企业的人力资源管理理念要求人力资源服务要以客户(即人力资源部门支持的其他职能部门)需求为中心,不断提升服务的质量和速度;另一方面,随着公司业务的不断发展,客户要求人力资源部门的服务不能仅停留在事务性的行政工作上,越来越多的企业要求人力资源部要参与到企业的团队建设、人才规划和变革管理的决策中来.本文将通过着重分析传统人力资源模式的局限性,研究成功设计和实施人力资源业务伙伴模式的可行性和管理经验,希望对已经实施和计划实施该模式的跨国企业和国内大中型企业提供一定的参考价值.

　　1.3 研究的主要内容和方法

　　本文将结合人力资源业务伙伴的相关理论,重点从 M 公司的人力资源业务伙伴体系的组织架构设置,日常运营和管理(包括岗位要求、绩效考核、工作流管理、IT系统应用等方面),效率衡量指标,以及在实施过程中遇到的问题和需要改进等诸多方面来进行分析和研究,从而为跨国企业及国内大中型企业改善人力资源服务的专业化和标准化,提升人力资源管理效能,降低运营成本提供借鉴.

　　本论文共分为七个章节:

　　第一章,绪论.介绍论文的研究背景,指出研究的目的和意义,及研究的主要内容和方法.

　　第二章,人力资源管理和人力资源业务伙伴理论概述.主要介绍跨国公司人力资源管理模式和人力资源业务伙伴的理论基础.

　　第三章,M 公司概况及人力资源部简介.主要分析 M 公司现状及其人力资源部架构和局限性.

　　第四章,M 公司人力资源业务伙伴体系的设计.介绍 M 公司人力资源业务伙伴体系的设计思路和该试点项目进度.

　　第五章,M 公司人力资源业务伙伴体系的日常运营和管理.在第三章的基础上,进一步研究 M 公司人力资源业务伙伴体系中的员工管理、工作流管理、信息系统支持和效率指标管理.

　　第六章,M 公司人力资源业务伙伴体系的优化.主要探讨该体系的优势和劣势,并进一步提出优化建议.

　　第七章,结论及展望.提出借鉴意义并对全文总结.

　　本文采用的主要研究方法如下:

　　1. 论文的文献综述和理论概括部分,采用文献研究法;

    2. 分析 M 公司人力资源业务伙伴体系的组织架构设置和日常运行时,采用比较分析法;

    3. 研究 M 公司人力资源效率指标时,也采用比较分析法;

    4. 探讨 M 公司人力资源业务伙伴体系存在的不足之处,采用具体案例分析法.

　　1.4 本文的主要创新点

    本文的主要探讨的内容是针对人力资源业务伙伴体系的理论和实践研究.在此过程中本文也做到了如下一些创新:

　　首先是将人力资源业务伙伴的整体体系及其在实践中的综合运用作为本文的核心.很多情况下的研究一直停留在对人力资源业务伙伴理论本身的探讨,或理论联系实际从而涉及实践中某一职能模块的应用.这些研究通常会涉及到对人力资源业务伙伴的某一方面的探讨,而将人力资源业务伙伴理论的所有职能模块作为一个整体并且结合实际运用来进行研究以往可能并不多见.笔者就是想通过本文的研究在这一方面进行一些深入的探讨,并且能为希望整体和全面了解这一理论体系及其在实践中运用的人或企业提供一定的参考.

　　其次,本文在理论联系实际的过程中,正在探索一套适合于跨国公司在中国市场环境下的人力资源业务伙伴体系.可以为跨国公司以及大中型企业集团在中国市场环境中,运用人力资源业务伙伴理论框架实施模型设计提供相应的借鉴.这个模型的主要特点是将人力资源业务伙伴的主要职能模块有机的结合,并且可以将跨国企业中的的业务单元管理和地域性的矩阵管理联系起来,使之成为一个有机的整体,为企业的业务部门提供战略化、专业化和精细化的人力资源支持成为可能.

　　还有,本文将尝试设计一整套可量化的指标体系来对人力资源业务伙伴体系的整体运行状况进行评估.在以往的认识中,要衡量人力资源部的工作很多时候是主观因素较多,而客观因素较少.不过,在本文新的人力资源业务伙伴体系下,在 M 公司人力资源信息系统的支持下,本文创新的设计出了针对不同职能模块的量化绩效考核指标,使对企业人力资源部门的量化考核成为一种可能.它不仅可以使企业对人力资源部的工作质量有更加直观的了解,也可以使企业管理者对自身组织在人力资源方面的健康状况有比较系统化的了解.