H有限公司绩效管理体系优化方案设计

　　

　　第4章H有限公司绩效管理体系优化方案设计

　　经过前一章节对H公司绩效管理的现状、存在的问题及其成因的分析与研究，本章节将对H公司绩效管理体系，针对所存在的问题从不同的方面，提出优化设计。

　　4.1 H公司绩效管理体系优化设计的原则与总思路

　　4.1.1H公司绩效管理体系优化的设计原则[38].

　　1、公司战略的导向原则

　　依据目标管理法的思想要求，由于绩效管理所强调的是个人的发展目标要与公司的整体战略目标相一致，鉴于此公司的绩效管理体系的设计就应当以公司的总发展战略为导向，在此导向之下保持绩效管理的目标与公司的战略目标的相一致。

　　2、有效的沟通与反馈原则

　　由于沟通贯穿于全部绩效管理过程的四个环节中，并且在各环节中都发挥着不可忽视的作用。因此首先在制定绩效计划之时便需要使各层管理者及员工都充分了解到沟通在绩效管理中的作用及意义。此外，在绩效管理的实施过程中，管理者需要充分了解到员工的综合情况，以便及时的发现总结问题并帮助员工解决完善。此外，对于考核结果，还应当注意及时的将结果及时反馈给员工，听取员工对所反馈回来结果的意见，同时在结果公布后，公司应注意落实各种预先公布的激励措施，此外还应注意反馈结果的方式。

　　3、定量与定性的考核相结合

　　在绩效的考核环节特别是绩效考核指标的设计之时应注意定量与定性相结合的原则。由于定量指标的先天具有优异的可测量性，因此应当注意以定量考核为主，定性考核为辅的定量定性相结合的考核原则。

　　4、公开、公平、公正原则

　　在绩效的考核流程中，特别是在确定绩效考核指标时，还应尽量使绩效指标所依据不同的岗位反映出具体的不同的岗位员工的具体的工作表现及工作成果，此外，在考核过程中还应注意使考核的指标及结果的公开，从而避免考核因私下操作或因人情而造成不公正的现象。

　　4.1.2H公司绩效管理体系优化设计总思路

　　从目前H公司的绩效管理体系中来看，可以说公司的现行绩效管理体系存在着很大的问题，作为纺织行业的领军式人物，在竞争越加激烈的环境下，要想保持住其龙头老大的地位，则需对公司现存的绩效管理体系进行优化设计，设计出一套合理的科学的具有可操作性的绩效管理体系势在必行。并希望借助优化后的绩效管理体系一方面可以客观、准确地衡量员工的绩效；另一方面能够发现企业管理中所存在的问题从而及时的解决问题，最终可以建立一套有助于企业战略实施的管理机制。具体设计思路如图4-1所示：

　　

　　从图中我们可以看出，新优化设计的绩效管理体系，将以企业的发展战路为中心及基础，通过对绩效管理的目的、绩效管理的指标、绩效管理的流程、绩效管理的制度几个方面来对绩效管理体系进行优化设计。

　　4. 1.3H公司绩效管理体系设计的相关准备工作

　　通过H公司的人力资源管理现状中我们可以看出，目前公司的所有人力资源事宜全部统归集团公司的总部人力资源管理中心享有，其下属的各个集团子公司并无相关的人事部门事宜；而从公司的现行绩效管理体系来看，公司的考核也是由掌握所有人力资源事宜的人力资源管理中心来进行。这种高度的集权模式所带来的后果便是除了总部人力资源中心工作任务繁杂无法高效的完成工作任务外，还由于总部与其他子公司的所处的位置具有较远的距离的原因，一方面负责所有子公司人力资源事宜的人力资源中心有可能并不能很好的为子公司招聘到适合子公司发展的员工，因为总公司不知道子公司到底需要什么样的员工，此外这种统一的招聘形式也会因为地域的原因而使得公司不能广纳贤士，另一方面，任然由于距离的原因，使得公司的考评结果不能及时的反馈给各子公司的员工，亦不能进行有效的沟通，从而使得绩效考核流于形式，原因很简单，要求一个身处A地的管理者在对B地的管理者在了解沟通的基础上进行业务及工作上的辅导与指导，这是一个很不现实的问题，首先谁能保证A地的管理者是不是比B地的员工更了解B地公司工作的各种情况呢?因此，优化H公司的绩效管理体系，解决这些问题，优化公司的人力资源管理体制是至关重要的，因为一个好的绩效管理体系与一个合理的人力资源管理制度是分不幵的。

　　也正如前文所提到过的，之所以公司会形成这种高度的集权体制，同公司是由国企转制而来的密不可分，如今虽然己经转制很多年了，但是这种总部的集团公司负责统一的人力资源管理不能不说是有着当初“领导说了算”的影子。因此，笔者建议，要想公司绩效管理体系实施的成效增强，建议H公司将人力资源事宜适当的下放至各集团子公司，如此个集团自公司便可根据自己要求实施人才的本土化，避免了总部的过度干预而造成的各子公司积极性的下降；如此，在分公司有了相应的人力资源管理事宜的基础之上在绩效管理上需要配合总部的人力资源管理中心。具体看来，即绩效的总计划、目的、指标、流程等制度与机制的设立依然由总部的人力资源管理中心来负责，而各子公司的人事部则依据人力资源中心所设计的各项内容结合自身公司发展的状况进行细化。而绩效的考核也由各地子公司具有人事权的人事部负责本公司的相关人事考核，总部人力资源中心负责总部公司相关的考核，但是各地子公司的考核结果需要上报至总部的人力资源中心进行核查备案。

　　此外，配套的还主要有对员工的救济途径，因为毕竟人力资源事宜的下放虽然有诸多的好处，但是也可能会伴有一些问题的产生，比如说子公司的领导由于有了人力资源事宜的权力后而故意滥用权力来给员工进行不公平的考核，从而导致员工权利的侵害，因为很简单权利的集中容易产生腐败。针对此，笔者特建议设立一个小的救济程序来对这些在绩效的管理中或者在直接的考核中给予权利被侵害的员工予以救济。具体来说即：员工因对绩效考核结果不满的，且具有证据证明的，可以在知道或应当知道考核结果后旳三个月内向总部的人力资源管理中心申请复核，人力资源中心在进行复核调查时不得透漏员工的个人情况，对于所复核的考核结果若正常则驳回员工的复核申请，倘若在复核中发现该员工的考核结果确实有误，则由人力资源管理中心指派专门负责人对该员工重新进行考核。

　　4.2 H公司绩效管理目标设计

　　4. 2.1 H公司的发展战略概述

　　绩效管理目标的设计有利于明确公司对绩效管理体系的准确定位，因为只有进行了准确的定位才能更好地发挥出绩效管理的作用与成效。由于绩效管理体系是为实现企业的发展战略而服务的，因此对公司绩效管理目标的设计应当首先对公司的战略目标进行明确与梳理。

　　公司的战略目标是公司对其经营战略活动所预期取得成果的所设定的一种预期的希望，它是公司制定长期目标及短期目标的基本依据以及出发点，也是战略决策和战略实施的评价标准。明确公司的战略目标，不但可以增强公司的竞争力，还能够充分的调动企业员工的工作积极性从而加强公司的凝聚力。

　　虽然，H公司是我国国内纺织行业的领军式的人物，但是随着中国加入WTO以后，越来越多的外国纺织公司不断大量的涌进，一定程度上冲击着国内的纺织行业，H公司的主要特色领域在于家纺及线线产业，而服饰产业相对来说较为弱小，同国外大的纺织产业品牌相比，国内包括H公司在内的很多纺织公司的品牌都不具有较强的国际竞争力，因此，目前H公司的发展战略为打造和树立纺织行业的多品牌的发展战略，使得H公司成为一个家喻户晓的优秀品牌。

　　4. 2.2 H公司整体绩效目标的设计

　　首先，从前一小节中我们了解了公司的发展战略，在以此为基础的前提之下，我们先来依照平衡计分卡的管理思想从财务、客户、内部管理流程及组织学习与成长四个角度来对H公司的绩效目标进行具体的分析：

　　第一，财务目标。即公司的收益、利润、资金的运行状况，可以说在通常情况下，所有公司的最大目标都是实现盈利获取利润。所以H公司的上层管理部门每年都会制定本公司的利润目标，因此，H公司可以从增加收入以及降低成本两个方面来确定财务目标，而对于一般财务的考核指标一般包括了利润、销售额、成本、现金流、资产利用率等等因素。

　　第二，客户目标。一般情况下，公司常通过客户对公司的满意度以及公司产品的市场占有率大小、客户投诉率及投诉周期来衡量公司是否完成了公司的客户目标。因此为了实现该项目标，建议H公司可以在对目标市场及客户的需求进行分析调研后，通过为客户提供个性化的服务来增强公司的知名度与品牌，并可借此不断挖掘出潜在的客户。

　　第三，内部流程。内部流程及管理制度的完善主要是为了实现公司的财务目标及客户目标为做准备的。而作为一家大型的纺织公司，H公司在目前的内部管理制度的强化方面仍需要注意优化其营销策略以及注意科学规划发展多品牌的战略，防止眉毛胡子一把抓的现象出现从而分散了发展的精力。

　　第四，学习与成长。此部分内容主要涉及了员工的职业规划及其未来的发展问题，以及公司的市场幵拓及技术的创新问题。因为现代社会是一个拥有较快技术更新速度的社会，因此为了公司的长远发展及不断的适应新的竞争环境，H公司应当注意加大对人才队伍的培养与建设，并通过各种激励措施留住人才引进人才，从而为后续的发展储备大量的人才资源。

　　综合上述四个因素，对H公司的绩效目标设计如下图4-2所示：

　　

　　4.2.3 H公司各部门、岗位的绩效目标的设计

　　H公司是一个较大型的集团公司，因此在明确了公司的总体目标之后便需要据在此之下向下逐层的制定出具体的实施方案，从而将总公司的整体目标一步步分解至各下属的部门乃至各个岗位，依照平衡计分卡及KPI法的原则，将公司整体的目标向下分解，即根据总公司的总体目标进行细分从而得到各个部门的目标，以此类推经过层级不断的细分最终得到各个岗位的目标，而总公司依据其总体目标所制定出的具体措施，由下一层级的单位进行消化溶解从而作为参考帮助自己制作自己的小目标，如此才能使公司总的标得以落实以及不走形的贯彻实施，这也是因为通常情况下公司总目标的宏观性、抽象性及可操作性差的特点所致。具体操作流程图如图4-3所示：

　

　　作为一个个的单位，公司层级的向下一级别便是公司的各个部门，而各个部门在向下的则是具体的员工所处的工作岗位。需要明确的是这一个个具体的工作岗位是实现公司的总体目标的具体实施者，因此，为了保证公司目标的实现，则需要从部门及各个岗位的职能与职责入手在日常的工作中贯彻进公司的总目标及总战略，从而才能保证公司总体目标与战略的实现。

　　1、部门层级的绩效目标

　　在一个具有良好绩效管理体系与健全制度飞企业中，部门绩效的制定与形成通常是由公司总目标分解细化而得来，通常情况下，是综合了各部门的核心职能，依照不同的职能将公司层级的不同的战略主体的目标分解至各个部门。这里依然的依照平衡计分卡的管理思想与财务、客户、内部管理流程及组织学习与成长四个角度来对各个部门的绩效目标的分解具体说明：

　　首先是财务目标这个角度。通常情况下公司层级的财务目标都是为了获取利润从而实现公司的盈利。相应的H公司的下属各个部门在日常工作中便应以此总体的目标来设计本部门的绩效目标的，例如H公司的财务中心便应在日常的工作中注意保证本公司财务的运营正常，避免资金流转的风险及避免坏账死账，避免各种浪费，保证财务账簿的清楚明确。

　　其次是客户目标这个角度。通常情况下公司是通过客户对公司的满意度以及公司市场占有率的实现情况，客户投诉率及投诉周期来衡量是否完成了公司的客户目标。同上所述，以H公司的产业市场中心这个部门为例，该部门便应注意保证H公司在纺织行业中的市场服务满意度保持一定的程度与覆盖面。

　　再次是内部管理流程目标这个角度。对于公司层级来说其需要保证本公司的正常良好有序的运营，便应保证内部各项管理制度的完善。因此相应的以H公司的行政中心这个部门为例，该部门便应在此总目标之下根据H公司的工作管理的要求，编写出各个部门的工作职责与流程并分发宣传，此外还需不断的优化部门管理工作流程的跟进与落实，并应注意健全H公司各项管理制度的流程体系。

　　最后是组织学习与成长目标这个角度。该角度对于公司层级来说涉及到公司员工的培养与职业规划乃至公司的发展前景，因此以H公司的人力资源管理中心这个部门为例在此大目标之下，该部门应注意保证公司的人力资源的成本控制率及核心职位离职率以及员工的培训课时等等，从而在人力资源方面为公司保证优秀的人才队伍从而保障公司的发展与战略的实现。

　　2、岗位绩效目标的分解

　　从公司层级的绩效目标分解到部门的绩效目标之后，便开始需要注意到下一个层级的分解，即落实入各个岗位之上，因为毕竟公司的日常具体的事务工作都是依靠各个具体岗位的员工来完成的，由于不同的岗位有着不同的职责与工作内容，因此在此阶段的分解与落实中应当注意到需要充分考虑到各个岗位的职责与工作内容，依然的以平衡计分卡思想中的财务、客户、内部管理流程及组织学习与成长四个角度来做参照，选取H公司的不同岗位举例说明。

　　第一是财务角度。H公司的财务中心这个部门需要保证公司财务的运营正常，在此情况之下，以该部门的出纳职位为例，公司的出纳在日常的工作中便应当注意现金入账出账的记载准确，票据无不良的记录，保证所经手的账款没有错账漏帐及呆账死账的出现。

　　第二是客户的角度。正如前述，H公司的产业市场中心的主要目标在于提高公司产品在纺织行业的服务满意度，与此相适应的是该部门之下的计划岗位便应在工作中注意做好市场调研，及时为公司反馈目标市场的需求信息及客户的反馈信息。

　　第三是内部管理流程角度。刚才以公司的行政中心为例，该部门应注意优化部门管理工作流程的跟进与落实从而健全公司的管理流程体系，与此相应的是其下设的行政管理岗位，作为公司内勤类的职位，应注意做好充分的后勤保障工作，做好公司各项管理工作流程与制度的制定工作，保证公司办公用品的正常供给。

　　第四是组织学习与成长角度。与部门绩效目标相应的是，公司人力资源管理中心下设的培训管理岗位则应注意结合公司的发展战略目标以及本部门的目标，结合目标市场，定时定期的为员工进行培训工作，保证公司人力资源知识及技能的储备与更新。

　　4.3 H公司绩效指标设计

　　4. 3.1绩效指标设计的思路

　　1、在以公司发展战略之框架下，所制定的绩效考核指标应当注意尽可能的被定量化，但在不能量化的情况下的则应尽可能的细化。此外指标的设置还应力求全面，应注意不同的岗位应当依据各职位的特点来设置不同的指标。

　　2、确立关键的绩效指标，首先需要注意把公司的战略目标层层分解直至员工的绩效指标中，在此过程中需要保证各层级间的绩效考核指标都应当围绕着公司的战略目标而进行设置的；此外还需要注意的是公司关键绩效指标的达成，需要各部门之间的互相协调，如此才能形成系统的完整的绩效管理体系。

　　3、设计绩效考核指标时要注意适用性。绩效考核是否设置的合理科学，关键在于其是否以公司的发展战略为导向，是否可以使公司获得核心的竞争优势从而得到长久的发展。

　　4.3.2绩效指标的设计

　　1、公司级的绩效管理指标

　　首先，关键的绩效指标体系包括公司级关键绩效指标、部门级关键绩效指标以及员工关键绩效指标三种级别。需要说明的是由于H公司是一个大型的集团公司，因此这里所说的公司级别的绩效管理指标是针对总部集团公司及各子公司均予以适用的。结合前文中所描述的公司发展战略即绩效管理目标，综合平衡记分卡及KPI绩效方法，将依然从绩效管理目的中的财务、客户、内部管理流程、学习与成长四个角度来制定公司级关键指标。具体如表4-1所示：

　　

　　2、部门级关键绩效指标的确定

　　公司级的关键绩效指标在制定出来后最终是需要最终落实到部门及员工个人头上的，因此在完成了构建、编制公司级绩效的指标之后，就需要设计出另外两个即部门层面以及员工层面的的绩效指标了。

　　首先，部门层面的指标是公司级别指标的具体的细化，此外，在此基础之上还需进行本部门内部利益相关者的需求分析与研究。其中部门内部的利益相关者一般有两个：

　　一个是公司与上级部门；另一个则是其它平级部门。从公司的角度来看，部门工作的最终目的就是为了确保公司目标的实现，从而满足公司及上级部门所设定的一定的预期，因此必须通过分解公司级的指标体系才能得以实现；而部门自身的期望可以通过两种方法来确定，一是在公司层面的指标体系设计中进行全面的分析；二是将部门需求分析纳入到部门指标体系的设计之中来进行确定。

　　3、员工级或岗位级关键绩效指标的设置

　　员工个人的绩效指标确定可分以下两个步骤：山于关键绩效指标在公司的职能部门之问是有侧重点的进行分配的，并在部门及岗位层而进行层次的分解，从而导致越到公司组织分层的底层，该层次岗位与相应部门的考核指标的联系就越来越少了，但是它却必定包含在部门的工作中，并对部门工作存在着一定的贡献度。岗位业务R标的设定受到许多因素的影响，如部门丨标与指标、公司的内部管理、岗位职责特点及企业文化等等。以H公司的分工厂的釆购员为例，在对其岗位指标的设计之时就应当考虑该采购员一定期限内的采购量、采购的平均价格、市场的价格、所采购物料的质量状况、对供应商的管理追踪状况等等。

　　4.4 H公司绩效绩效管理的实施流程设计

　　依据通说中的理论及实践中的惯常做法，一个完整的绩效管理体系包含着五大步骤，且这五大环节共同构成了一个循环体，这五大环节具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效结果的反馈和绩效结果的运用。如图4-4所示：

　

　　4. 4. 1绩效计划的制定

　　绩效计划是绩效管理的起始点环节，它是指管理者与员工所据以绩效标准为依据而共同制定出来的为实现绩效目标而进行努力的步骤与过程，它主要是强调通过互动式的沟通方法来使得管理者与员工在实现预期绩效的问题上达成一致。因此建议H公司在制定绩效计划之时应多注意与公司发展品牌战略及相关目标计划为核心，通过层层分解的方式，将公司的该战略目标结合部门的具体职能落实到部门工作目标，然后再结合部门内员工的具体工作职责，再将部门目标分解至员工个人的具体工作中来。

　　正常情况下，绩效的计划并未非由哪一个部门单独进行制定的，而通常是在公司人力资源中心的之牵头下，在各层管理者与所有员工的充分参与与互动下，由高层管理者进行起草，后再经由审核而最终确定下来的。因此在绩效计划的制定过程中，要注意保障员工的参与度，以便在今后的执行过程中最大限度的获得员工的支持从而使执行不至受阻。此外，在制度的层面上，H公司还需要依据不同的阶段来制定出各种的考察评估表来对员工的工作绩效进行评估。通过此种方式可以使得管理者充分的了解员工的工作情况从而及时的发现问题解决问题以便更好的优化人力资源。

　　4.4.2绩效的实施与管理

　　绩效实施的管理阶段是整个绩效管理过程中耗时最长的环节，它贯穿于绩效管理的全过程之中。因为要想有效地实施绩效计划，就必须加强对绩效计划实施过程的管理，从而及时发现问题的症结并及时给予纠IH,以保证不断提升企业的绩效管理的水平。值得一提的是在这一环节中，应注意加大与员工的沟通交流。

　　因此，建议H公司在确定绩效管理计划之后、实施绩效之前应先通过培训会或动员大会等方式，将公司绩效管理的相关内容传达给员工，使得员工端正并重视绩效管理的意识。其次，在绩效管理JT?始正式实施之后，公司还应当视不同的情况采取诸如例会、面谈、汇报工作、进行总结等沟通方式来了解员工在绩效管理实施之下的状况，以便及时的发现问题，并针对问题加强对员工进行辅导与培训。

　　4.4.3绩效的考核

　　由于H公司有现成的考核制度，因此这里仅仅针对其现状中所存在的问题进行优化，重复内容将不提。

　　1、考核部门优化

　　从H公司绩效考核的现状中我们可以看出，公司考核的部门集中由总部的人力资源中心统一负责，由于H公司的下属子公司及员工较多，因此造成了人力资源中心的不堪重负，此外，前面已经提过，建议公司将此部分权利下放至子公司，因此在新的管理绩效体系之下，考评部门是各个子公司的人事部及人力资源中心，只是这其中人事部受人力资源中心的监督与指导，注意这里不是指挥。

　　2、考核的方式与流程优化

　　目前H公司的考核方式较为单一，即员工的总结述评+部门负责人的评估+人力资源的评审，其中主要的方式是前两种。这种上级对下级的评估及自我评估容易造成结果的不真实及结果的不公平。因此，笔者建议可以在新的体系的考核中除了自我的评述与部门负责人的评估之外，还可利用如下的方式：

　　（1）平级的同事评估。通过平级同事的评估，可以了解到受考评员工与同事之间的协作关系及团队合作能力，需要说明的是，为了避免不公平，不允许同级同事互相选作考评人进行评价。

　　（2）下属的评估。注意此种方式的结果可以公幵或不公开，也可以不公开考评人的信息。

　　（3）客户的评估。此种方式主要针对销售、采购等直接可以面对客户的职位的，一般对行政管理等内勤职位不涉及此方式。通过此种方式可以了解到员工的服务态度、工作热情、应变协调能力等等。

　　结合上述的考核方式，建议H公司使用一下考核流程，如图4-5所示：

　　

　　4.4.4绩效结果的反馈

　　绩效的反馈主要是在改进和提高绩效方面发挥着重要的意义，通过将结果反馈给员工可以让员工从另一方面了解自己的情况从而不断的加以改善，同时也可以让管理者了解员工的具体情况从而实时的为公司发展做出人力资源的优化与调整的决策。但是从H公司的考核现状中我们可以看出，公司并无规范的反馈机制，而仅仅只有将考核的结果公布这个环节，但是此环节较为容易造成员工的抵触情绪也容易伤害员工的自尊心。有关绩效反馈的方法较为常见的是交谈方式。

　　此外，在绩效反馈的环节中还应注意以下问题：

　　第一，绩效的反馈应该注意定期的进行，并要注意加以制度化来进行规范，注意避免釆取张贴名次的方式而伤害员工的自尊心。

　　第二，在绩效面谈之前，要将绩效结果及时反馈给员工，使员工从反面了解到公司对自己的评价及自己的不足。

　　第三，是反馈的重点要放在解决问题完善不足之上，而并非使员工承担不利的后果。

　　第四，绩效反馈应当针对所存在的问题，提出具体的解决建议，而非笼统的模糊的一个简单的级别评定。

　　4.4.5绩效结果的应用

　　绩效结果的应用是绩效管理体系中较为重要的环节，衡量绩效管理是否成功，主要是看其绩效结果能否得到确的应用。由于目前H公司对于绩效结果仅仅作为年终奖与休假的奖励，较为单一，实质上无论是对管理者还是对考核者都没有达到绩效管理的目的，也不能有效的激励员工。因此，笔者建议新的绩效管理体系可以将结果应用于如下几个方面：

　　1、薪金的调整

　　这是一种普遍所采用的一种方式。H公司现行的绩效管理体系是与年终奖相挂钩。

　　但是为了最大限度的激励员工，建议H公司在新的绩效管理体系中设立一部分的薪酬体系与绩效挂钩，使得绩越好的员工，所获得的报酬就相对高，反之亦然，从某种意义上来讲，将公司效益与员工收益联系在了一起，如此便可最大限度的发挥激励员工提高其工作效益的作用。

　　2、岗位的调整和是否继续留用

　　对于绩效考核结果，之所以设计调岗与辞退的环节就是为了实现公司的发展战略从而利于管理者而实时的对公司的人力资源结构进行整合与优化。通过研究绩效考评〖己录，若发现员工不适合现在的岗位，经査找原因后，进行岗位调整的，从而将更适合的人放在更适合的位置之上。对那些经过考评结果连续三次不合格的员工可以考虑予以辞退，而对于考核结果连续三次优秀的员工则可以考虑该员工职位晋升问题。如此将最适合的人放在最适合的岗位，可以最大限度的发挥人力资源的效用。

　　3、员工培训

　　绩效管理的主要目的之一就是发现员工在工作过程中的优势和不足，从而针对不同的情况作出相应的处理，而培训是提高员工绩效最直接有效的手段。因此，建议H公司在新的绩效管理体系中设立相应的培训制度。针对考核结果的不同情况，有针对性的定期或不定期根据员工所处的级别和岗位，结合员工知识结构，制定了以专题讲座、实地考察、脱产学习等形式的培训方式，以此来提高和巩固公司员工的整体绩效。

　　4、员工职业生涯规划

　　为了更好的关注员工的未来发展方向，发挥员工自身的特长，从而为公司培养储备人才，建议H公司在新的绩效管理体系设计中增加关注员工长远发展的这一环节。因为通过绩效考核信息的反馈，一方面对于员工来说，利于员工认真分析自己的发展方向从而及时调整自己的职业生涯规划从而最大限度的发挥自身的优势；另一方面，对于管理者来说利于其了解员工目前的绩效水平以及长期以来的绩效提高过程。在此基础之上，管理者与员工可以共同制定未来职业生涯发展规划，不仅可以对员工目前的绩效进行了反馈，还可以增加员工对公司的归属感与忠诚度，从而有效提升员工绩效，更为公司进一步的发展以及实现发展战略培养了人力大军。

　　4.5绩效管理体系成功实施的保障措施

　　4.5.1建立绩效管理文化

　　企业的文化是涉及员工的价值观、态度、信仰、习惯、个性等方面的一个整体价值体系，它是企业发展战略的一个组成部分，之所以强调企业的文化是因为绩效管理体系能否正常有效的运行，往往取决于企业文化是否相配套支持，因为难以想象一个没有任何企业文化的公司可以有效的实施绩效管理体系，很简单因为价值观不允许，文化是意识的范畴，而意识对于制度的运行是具有较大的作用力的。因此为了建立与H公司新的绩效管理体系相适应的企业文化，可以从以下两方面进行优化：

　　第一，建议H公司不定期的通过广告短片、宣传册、例会等方式向公司的员工介绍公司的整体经营状况、战略目标、公司的发展机遇及所面临的瓶颈。让员工充分认识到重新设计绩效管理体系的重要性和新的绩效管理体系对公司所发挥的作用，最重要的是，要引起公司各高层领导的重视，要使他们充分的意识到如果不优化原来的绩效管理体系那么将无法实现公司的战略目标也不利于公司日后的进一步发展。

　　第二，建议通过培训与案例的宣传使员工充分意识到绩效管理所发挥的积极作用，打消优化原有绩效管理的顾虑，从而更好的支持绩效管理的优化。另外，建议使H公司不同层次的人员都应学习绩效管理的技术和方法，使他们认识到绩效管理是帮助员工提高绩效和工作能力的一个非常好的管理工具。如此，使得全公司不断的主动接受新的绩效管理体系。

　　4.5.2加强绩效管理培训

　　培训的主要目的在于，一方面对于员工来说，可以加强大家对绩效管理的认识，使其积极的参与到绩效管理活动中来；另一方面，对于管理者来说，使他们学会并熟练掌握绩效管理的基本操作技能，确保绩效管理的顺利开展。此外，通过培训还可以使管理者和员工能够对绩效管理的意义与作用有一个正确的认识，并且能够更好的积极参与到绩效管理系统的制定和实施过程中，而这对于绩效管理系统的成功实施来说将发挥着重要的作用。