H公司绩效管理现状分析

　　第3章H公司绩效管理现状分析

　　3.1 H公司背景概述

　　3.1.1H公司简介

　　H公司是一家以生产家纺、针织、服饰为主的大型纺织品企业，公司坐落于上海，是由二十年代一家老字号的线线商店发展而来的，直至八十年代末H公司才正式拥有了自己专有的注册商标，也正是从拥有属于自已的注册商标开始，H公司逐步走向了一条迅速发展的道路。公司首先通过实施品牌战略用以开创了一条以品牌经营为特色的发展道路，随后公司利用了H公司的老品牌充分调动和组合的各种社会资源，组成了特许生产和特许经营、连锁经营等战略联盟方式，从而实现了规模经营并达到了迅速扩张的目的，与此同时公司不断的进行技术的创新，不断的利用高新技术改造提升了传统的纺织产业，使得H公司迅速成为了国内纺织行业的着名品牌。目前，公司已发展成为拥有十多家全资子公司、百余家加盟工厂、六百余家加盟经销商及分销商、7000多个加盟销售网点并在国内的省级市场拥有销售网点覆盖率100%的一家大型的集团公司。此外，H公司还在全国销售体系中成立26个区域分会，后经过选举产生了 36名正副会长。

　　H公司始终以“持续地为客户、员工、股东和社会及利益的相关方创造和实现价值”为宗旨，以“诚信、进取、人本、创新”为其核心价值观，秉承着“敬业、和谐、合作、分享”的企业竞争，坚持着“以消费者为起点，以消费者为终点”的经营理念，始终围绕着“满足和开发消费者需求”为中心进行产品的研发与推广，现已建立起了一个售前、售中、售后的全方位立体化客户服务系统。经过不断努力的发展，H公司先后获得国际亚太质量奖、全国质量奖、中国驰名商标、中国名牌产品、上海市质量金奖企业、上海市五一劳动奖等殊荣，并先后被评为全国质量效益型先进企业、上海市知识产权示范企业、上海市专利示范企业、上海市文明单位等光荣称号。值得一提的是H公司不仅是纺织行业内较为成功的领军式人物，也是一家积极承担社会责任、深具爱心的企业，H公司明确提出每年将公司盈利的10%用于公益、慈善事业，特别说明的是近年来由H公司参与协助赞助举办的慈善项目具有着重要的社会影响力。

　　3.1.2H公司组织结构简介

　　H公司的现行组织管理结构如图3-1所示：

　　

　　从上图中我们不难看出H公司所采取的是职能部门与事业部相结合的组织结构模式，其中用灰色标出来区域的是H公司的三大产业集团，其下设有全资子公司，而紫色区域中的人力资源中心只有在公司的总部才存在，由此也可以看出H公司的所有与人力资源相关的事宜统归集团公司的总部所有，其下属的产业集团公司乃至下属子公司均无权依据自己的需求进行相关的人力资源配置，而是由总部公司为其进行人力资源配置。

　　3.1.3 H公司人力资源简介

　　1、 图3-2所示为H公司在职员工学历情况分布图。

　

　　2、图3-3所示为U公司在职员工年龄状况分布图。

　　

　　3、图3-4所示为H公司在职员工人员结构的分布图。

　

　　通过上述三张图示我们可以大致的可以了解到H公司现有的在职员工的年龄、教育背景及结构的综合状况，故可得出如下有关H公司人力资源管理的现状分析结论：

　　首先，从上图3-2中的公司员工学历即教育背景的图示中我们可以看出11公司大专以上学历的员工占了全公司近七成比例，而这近七成的员工中以近年来年轻的新进入公司的毕业生为主，因此，对于H公司来说现阶段所拥有的人才素质较高，此方面将利于公司的管理。

　　其次，从图3-3中公司员工的年龄分布状况图中，可以看出大于60%的职工是处于40岁以下的年龄段，可以说公司员工队伍较为年轻的，这一点对于公司来说是一个较大的长处，但是不能忽视的是有近10%的公司职工是处子50岁以上这个年龄段的，而这些人员中约有95%的人数是随着当年公司由国企改制为民营后买断的员工，因此目前这些员工不受公司的辞退及现行绩效考核机制的约束。

　　最后，从图3-4公司的人员结构状况图中可以看出，公司的中高层及一般管理人员与生产服务类及技术员人员的比值约为1:2.7,其中中高层管理人员与一般管理人员的比列为1:3.5,由此可以看出H公司的管理职位相对有些繁冗，存在着管理人员超编的现象，究其原因，由于公司曾经是国企，因此这与公司设置的部门较多的因素之外，中高层设岗掌控不严、副职较多也是导致冗员产生的重要因素。

　　3.2 H公司绩效管理体系的现状分析

　　随着H公司一步步的从一家小型的店铺发展到今天的一个大型的集团公司，其职能部门亦是经历着由粗放逐步规范化转变过程，八十年代以前由于公司规模较小且又为国有企业，公司并没有设立专门的人力资源管理部门，也没有规范的人力资源管理制度，由于那时候受行政力量的干预，因此公司的人事用工事宜基本上仅凭公司领导的一句话或是一个指令，属于典型的“人治型”公司，之后随着企业改制的推进及本公司业务的不断重组，H公司的各项管理制度开始不断的完善，与此同时公司的人力资源部门逐步成为一个独立的管理部门即前文中所提到的“人力管理中心”,公司也开始由传统的人事管理走向了现代化旳人力管理制度。但是需要说明的是，目前公司实施的是不规范的目标管理法（MBO），即以控制为导向，将绩效考核完全等同视之为绩效管理，因此在H公司中绩效考核也就是绩效管理，相应的H公司对员工的绩效管理也就停留于考核的评价阶段，整个绩效管理体系显得较为粗r.具体说来，其绩效管理现状如下：

　　1、考核的目标及主体：

　　目前H公司的绩效考核的目标在于为了完善员工的激励机制，完成对员工客观、公正的评价，通过此评价合理地对人力资源进行科学的配置与调整，最终提高员工的工作积极性，从而促进员工与公司的共同发展，以实现公司的年度目标及战略总目标。

　　虽然H公司是一家具有众多全资子公司的大型集团公司，但是公司的人力资源管理的权力是较为集中的，系由总部的人力资源中心统一进行管理与配置，具体包括工作目标年度任务的制定与计划、人事的安排、员工的考核、工作任务的分配等等，而下属的子公司并无权限进行任何相关的人力资源事宜，因此很明显公司的考核主体即为H公司总部的人力资源中心。

　　2、考核的对象与内容

　　考核的对象主要分为三种：一是除了公司从国有企业改制后买断过来的员工以外的所有的H公司的在职员工，范围包括了从总部的高层管理人员到子公司最一线的生产工人；二是对集团公司下属的所有子公司的考核；三是对总公司及子公司下属的各个部门的考核。

　　针对不同的考核对象相应的考核内容包括了如下几个部分：首先是对于H公司所有的在职员工的考核，其考核内容主要以其的工作的业绩及工作态度为考核内容，实践工作中是主要从德、能、勤、绩、廉四个方面来对所有在职员工进行评估的；第二是对于参加考评的所有下属的子公司，主要以各子公司每年度完成的生产经营销售任务的业绩为衡量指标进行考核；第三是对于参加考评的各总公司及子公司所下属的各个部门的考核，考核的内容主要是结合各个部门的职能、任务绩效的完成状况及所设立目标的完成进度来进行考评的。

　　3、考核的周期

　　针对参与考核的在职员工的考核周期主要分为季度考核、半年度考核及年度三种类型；对于各个子公司的考核则只有半年度考核及年度考核两种类型；而对于总公司及子公司所下属的各个部门的考核则与在职员工的考核同步分为季度考核、半年度考核及年度考核。

　　4、考核的流程

　　（1）对于员工的考核流程

　　首先，由受考核的员工先自行填写自我述职报告总结，内容主要是依据不同阶段的的考核所针对某个阶段的工作完成情况、业绩、完成其任期内岗位的工作目标情况及工作态度、出勤情况来进行自我述评与总结。

　　其次，由该员工所在的部门的主要负责人来对受考评的员工进行评价，需要说明的是，对于普通的员工由其所在部门的负责人来进行评价，而对于受考评的部门负责人则由其上级即子公司的负责人对其进行评价，以此类推，对于子公司的一把手及总部管理高层由总部的人力资源中心直接进行评价。

　　最后，由考核主体即人力资源中心依据员工的述职总结及其上级领导的评价，对受考评的员工进行评审并作出考评的最终结果。需要说明的是受考评员工的自我评述占总考评的25%,其上级领导对受考评员工的评价占60%,考评组最后的评审占15%.

　　（2）对于全资子公司的考核流程

　　首先，由各个全资子公司的主要负责人进行半年度或年度的工作情况总结并签字，内容主要包括该子公司的经营状况、生产状况、销售状况、财务状况及业绩状况，然后将总结交由考核部门即人力资源管理中心进行评审并作出最终的评价。其中各子公司的自我总结占总考评的40%,考评组最后的评审占60%.

　　（3）对于总公司及各子公司所属部门的考核流程

　　首先，由公司各个部门的主要负责人根据各项指标并结合本部门完成工作任务进行工作总结并签字，然后由部门所在的各子公司负责人初步对各部门进行评价并签署意见，最后一同上交至总公司的人力资源管理中心进行评审并得出最后的评价结果。其中各部门的自我评价占总考评30%,其所属的各子公司的评审占总考评的50%,人立资源管理中心的评审占20%.

　　5、考核的结果

　　首先，针对员工的考核结果一般会作为员工年终奖或安排休假等奖励的依据，但是如果考核低于最低的要求将视情况给予培训、警告、调岗或辞退。

　　而针对各个全资子公司的考核结果，将作为各个子公司年终奖的依据，需要说明的是子公司所获得的年终奖金将会最终平均分入员工手中，或作为其他形式的福利由全体员工享有。与此相应的是针对公司各个部门的考核结果作为各部门的年终奖的依据，而这些奖金同样也会平均分入所在部门员工的手中或作为其他形式的福利由获奖部门的员工享有。

　　3.3 H公司绩效管理体系现状所存在的问题及原因分析

　　H公司自八十年代末便幵始有了自己独立的人力资源管理中心，专门负责公司的人力资源管理事宜，但是由于那个时候的规模较之现在的规模要小得多，组织结构也较为扁平直线化，因此管理起来相对容易，但是随着公司的进一步扩张，多家的子公司及各加盟工厂的不断建立，公司员工队伍得以迅速的扩张，与此同时公司的绩效管理体系也逐步幵始建立，由于其人力资源管理制度的高度集权，加之公司的绩效管理体系并不规范非真正意义上的绩效管理而仅仅是停留在考核层面，如此一方面总公司的人力资源管理任务繁重，另一方面公司的整体绩效及员工的绩效在近些年来并未得到真正的改善，本小节将在H公司绩效管理现状的基础之上，结合实践中具体情况，找出目前该公司绩效管理中所存在的问题，并以这些问题为基础，分析这些问题所存在的原因。

　　3. 3. 1 H公司绩效管理体系所存在的问题

　　1、H公司的绩效管理与公司的发展战略相脱节

　　通常情况下，公司的绩效管理体系与公司的发展战略是密不可分的，因为首先从绩效管理的流程中我们可以看出其中最重要的首要步骤--绩效计划，这完全是依照企业的整体战略目标而制定的，而依据目标管理法，通过每个员工所完成自己工作的具体目标从而来共同完成企业的总的战略目标，可以说绩效管理体系其实就是企业实现其总的发展战略目标的一种重要方式，因为一个好的绩效管理体系必然是同企业的整体发展战略是相一致的并且是具有密切联系的。为了全面了解H公司的绩效管理在员工意识中的地位以及与本公司发展战略的关系，笔者特意设计了表3-1为问卷调查内容以此对一家子公司进行了访谈与问卷调查。本问卷一共向该子公司的在职职工的分发50份，具体分发情况如下：中高层的管理人员5人，一般管理人员及技术人员15人，一般员工30人。有关问卷的设计大体分为三个档次等级，第一个等级为5分，第二个等级为3分，第三个等级为1分，此问卷采取匿名的方式，并在分发问卷之前笔者己告知填写问卷的人员需依照自己了解的程度进行真实做答，最终所得分数与本人的工作考评无关仅作为笔者研究的用途，经过整理回收问卷的得分情况，得算出每一个问题的平均值，依然的如表3-1所示，需要指出的是从平均值所代表的分数来看，越接近某个档次的数值，则代表着该公司大体的对某个问题认识或满意度所处的等级。

　　

　　从上述的问卷调查中我们可以看出问卷中的十个问题中，处于中间状态一般等级的占据七个，但是其中有许多的一般等级都是处于二三等级之间而稍微偏向于第二个程度等级的，以问题8为例，问卷所得的平均值为2.01,这是处于1分及3分之间的而稍微偏向于3分的，由此可以看出，在员工的意识中考核结果对于公司及其个人来说并不显得十分的重要。

　　此外，在问卷调查之后，笔者还随意抽取了 2名中高层管理人员、1名一般管理人员及1名技术人员、3名一般员工进行了面谈。从谈话调查中及上述的问卷调查各个问题所得的平均值中可以发现，现行的H公司绩效管理的实施出现了这样的结果：很多的员工认为本公司的绩效目标与战略的并没有很大的关联，且考核的指标单纯是依据岗位的职责与业绩情况而设置的，并非是从企业的战略层分解而得到的。此外从谈话中可以明显感觉到他们多数对考核的反应较为淡漠，认为绩效考核只是一种公司约束员工守纪情况的形式主义，很多员工根本不能深层次的理解绩效管理对公司发展的意义。

　　2、绩效管理目标不明确

　　绩效管理的目标问题是用来解决绩效管理的方向及定位问题的，好的绩效管理必然有其明确的绩效目标，从而使得企业的绩效管理从一幵始就步入正轨而不偏离方向。但是从H公司目前的绩效管理的现状中可以看出，公司的绩效管理目标仅仅只是用来“激励员工”的，似乎绩效管理就是用来约束员工行为的，此外虽然公司拥有一些所谓的关于绩效管理的制度，但是多数的制度形式上是较为简单的、内容也不全面，给人较为空洞的感觉，由此我们可以看出公司的管理层并未真正意识到绩效管理除了可以用来提高员工的工作绩效，还可以优化公司的人力资源，实现公司的发展战略目标的，因为未来企业的竞争毕竟是人才的竞争。

　　3、H公司的绩效管理流程较为单一

　　绩效管理是一个封闭的动态的管理过程，它起始于绩效计划的制定，经由对绩效实施过程的督导及改进的指导，再到绩效评价及结果的应用，这是一个完整的动态的管理过程。但是，从目前H公司的绩效管理现状来看，公司的绩效管理旳主要内容就是对员工进行绩效考核，并仅仅将考核的结果应用于员工薪金奖励之上了，而其他的环节并未涉及也并未真正的体现出来，具体如下：

　　一方面，H公司较为缺乏在绩效管理的过程中的沟通机制。

　　从H公司绩效管理的现状中我们可以看出，H公司的绩效管理是由公司总部的人力资源管理中心全权负责，由此无论是最初的绩效管理计划的制定过程还是执行的过程中，既没有员工的有效参与，也没有管理者对受考核员工的辅导与指导，而仅仅只是单纯的考评，如此我们不难发现，员工由于无法得到管理者的指导，若想解决自身的问题便只能与他人私下交流或自行翻阅资料，如此一方面管理者很难掌握员工的具体工作状况因而也就无法因材施教的提出意见帮助其改变；另一方面，员工自身的工作能力及方法也无法得到更深一层次的提高与改善。此外，由于这种情况大大的减少了管理者与员工之间的沟通，也由于管理者对员工的了解较为肤浅与主观化，最终则导致在考核过程中，在本部门领导对受考核员工进行评价这一环节之时，容易出现不公平的现象，也较容易使得管理者仅仅凭印象或表面的了解对员工进行评价，从而使得评价过程无法发挥其所应有的作用。

　　另一方面，公司缺乏在绩效管理过程中的反馈机制。

　　绩效管理中的反馈机制是用来激励员工的重要工具之一，同时，通过反馈机制，不仅可以使员工了解到自身在工作中的各种具体状况给员工一个反馈，还可以使其上级的管理者充分的了解员工的各种具体情况，如此对于发展公司的人力资源有着重要的作用。然而，目前，从H公司的绩效管理现状中我们可以看出，由于集团总部的人力资源管理中心为考核部门，因此它需要对下属的各子公司、所有的员工及公司的各个部门进行考核，加之该部门还有着很多的其他人力资源事宜需要处理，可以说工作任务较为繁重，因此在绩效的反馈机制这一环节便出了严重的缺失，很简单的原因，该部门的工作人员工作负荷无力顾及，从而造成了受考核的各子公司、员工及各个部门并不能及时的了解考核的评价状况及结果，从而也使得各个部门的负责人不能及时了解员工的具体情况，最终导致沟通交流的不便，如此便很难实现公司的战略目标。

　　4、H公司的绩效考核指标较为单一

　　绩效考核指标的设计是绩效管理中较为关键的环节，因为科学的绩效考核指标是依据企业的发展战略目标及结合企业自身的特性等综合因素而制定的。但是从目前H公司的绩效管理现状来看，H公司的绩效考核指标基本上就是围绕着员工的工作态度、工作任务的完成情况来进行考评的，可以看出H公司的考核指标较空较大且较为单一。首先，工作态度方面主要从德、能、勤、绩、廉四个方面进行考核，而这四个方面以及工作态度都是一个无法用硬性的客观数据及实例可以衡量的模糊概念，此外，工作任务的完成情况，由于不同职位的员工有着不同的衡量标准，而公司仅仅以宏观“工作任务的完成情况”来对员工进行考核，容易挫伤员工积极性，使得考核流于形式，也容易造成员工对考核不重视。

　　5、绩效考核结果应用方面的问题

　　绩效考核结果的应用是衡量绩效管理是否取得成效的重要环节，因为一个好的绩效管理体系是与人力资源管理制度密不可分在的，因此正常情况下，绩效结果的作用在于：

　　一方面它可以充分的调动员工积极性刺激员工增强竞争意识，这主要是通过给予员工培训、增加薪酬、安排升降职及调岗相挂钩的方式而进行的。另一方面也为公司检验员工的工作绩效的成效提供了衡量的依据。需要说明的是，当通过与培训、薪酬等等环节挂钩的方式不仅仅是激励了员工，从反面来说也是有利于公司的长远发展的，以调岗为例，正是由于参考了绩效考核的结果才使得管理者清楚的掌握了员工的各种综合情况，从而可以“因地质人”,将员工调换至更适合他的岗位，如此对于公司及员工来说是一个双赢的事情。

　　但是，目前从H公司的绩效管理现状来看，公司的绩效结果仅仅与受考核员工的年终奖或休假或是福利的补贴相关联。而并没有与培训、调岗、晋升等等措施相挂钩，如此种单一的物质奖励并不能完全的调动所有员工的积极性更不能刺激员工增强其竞争意识，也不利于进行公司依据员工的具体情况及岗位的职责要求进行人力资源的优化与配置。

　　6、H公司绩效管理执行力不够

　　从实践中来看，由于由集团总部的人力资源管理中心对所有的子公司、各个部门的员工以及公司的各个部门进行考评，因此对于一个像H公司这样一个超大型的集团总公司来说，考核的任务异常的繁重，因此正如全文说所的，常常造成反馈机制的缺失，加之交通、通讯等问题而导致的沟通受阻以致常常使得很多时候的考核在很长一段时间内不了了之，也难怪在在前面进行访谈之时很多员工就认为，考核就是填填表、写写总结报告之类的，如此也可以发映出目前H公司绩效管理的执行力不容乐观。

　　3.3.2 H公司绩效管理体系存在问题的原因分析

　　前一小节以H公司的绩效管理现状为基础，分析出了现行绩效管理体系下，H公司所出现的问题，为了充分了解这些问题以便更好的提出优化建议，那么需要对这些问题的成因进行分析与研究，本小节将在前一小节的基础上，目前H公司绩效管理之所以出现上述的诸多问题是由于下列原因所致：

　　1、对绩效管理内涵的理解偏差

　　正如上文曾提到过那样笔者曾在H公司下属的一家子公司与多位员工及两位中高层管理者进行过访谈，当笔者问及“你们认为公司的绩效管理体系是怎样的”问题之时，这几位受访谈的员工及两位中高层管理者都会大同小异的说：“就是每年度我们单位的评估啊。”由此我们不难看出，在他们的概念中，绩效管理体系就是绩效的考核与评估，其实除了H公司以外，目前很多的国有企业都存在着类似的想法，有的甚至认为绩效管理就是填填考评测量表或者照着别人的述职总结报告修修改改提交就可以了。相类似的是这些员工所在的公司的高层领导者也大都认为绩效管理的就是对每一阶段员工工作的评估与检查，而与企业的发展战略联系并无大的相关之处。与此相应旳是这些企业在进行绩效考核之时所设定的目的便仅仅为了检查员工的工作情况、约束员工的行为，因此在考核的过程中便常常会出现诸如重视结果而轻过程，不注重管理者与员工的有效沟通及考核结果反馈机制的缺失等问题，长此以往，从短期来看不利于员工的进步与改善，但是长期来看是不利于公司人力资源的优化与整合的，容易致使公司因缺乏人才战略到导致竞争旳失败。

　　需要明确的是，将绩效管理等同于绩效的考核是属于不正确的认识，而那种将填写考评表格及提交述职报告总结视为绩效管理更是错误的认识。事实上，绩效考评仅仅是绩效管理过程中的某一个环节，并非全部，绩效考核绝不等于绩效管理。因此在绩效管理过程中，除了强调达成绩效结果之外，还需要强调通过计划、评价、反馈等系列的动态过程来促成考核结果的形成。由此可以看出绩效管理体系涉及的不单单是员工的个人考评的问题，还包括了对企业整体绩效的计划、考评、分析与改进等等系列的环节。

　　综上所述，澄清了对绩效管理内涵的认识是至关重要的，因此在此强调绩效管理应该是通过绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈的这样一种循环来实现企业和员工的同步发展的一种管理体系。

　　2、缺乏绩效管理的重视度，管理观念落后

　　由于H公司是由国企转制而来的，虽然在近些年来通过不断地完善自身的各项管理制度，现已基本建成了现代化的企业管理制度，然而受曾经国有企业权力垄断干预各项事务的影响，使得公司现今的管理权力都相对较为集中，特别是人力资源的事宜几乎全被集团总部所垄断，各子公司并无权依照自己的需求进行招工，可以看出各子公司并不独立，整个公司的民主气氛也不强，在此背景之下，公司所制定的战略规划的部门就基本上都是听命于最高层的管理者，而当最高层的管理者对绩效管理体系不重视之时，也就导致了全公司的绩效管理都势必流于形式，甚至全公司都忽视绩效管理，从公司的管理现状便可看出，公司的绩效管理目标较为粗线条，致使管理者及员工对绩效管理的认识都出现了偏差。

　　此外，从另一个侧面也可以看出，虽然H公司建立了许多现代企业管理制度，但是其管理理念并不能与其制度同步，这也是导致绩效管理工作流于形式的根源所在的症结之一。由此在公司的绩效管理中，当绩效管理的内涵被员工片面地理解为绩效考核而导致了考核成为一种形式之时，针对此种情况公司又并未及时的予以重视并进行相关的培训与辅导来纠正，反而是依然的我行我素例行每年的形式上的绩效管理来考察员工的工作情况。

　　3、H公司的绩效管理体系缺乏系统性

　　从目前H公司的绩效管理现状及问题中我们可以看出，所谓的绩效管理体系对于H公司来说实际上主要就是他的绩效的考核体系。因此，这样一个被视为绩效管理体系的考核体系势必会缺乏系统性、关联性及过程性，因为绩效考核体系只是一个环节而并不能完全等同于绩效管理体系，所以在公司现行不完整的绩效体系之下，使得H公司未形成良好的制度体系，致使各子公司与集团总公司之间的发展战略相脱节，以及各部门之间、各子公司以及总公司之间的沟通不畅，如此最终导致了现行的绩效管理体系不能为公司的整体的发展发挥其应有的作用与功效。原因很简单，不完整的绩效管理体系的执行力一定会大打折扣，由于它没有在绩效的目标设定过程中建立与公司发展战略相挂钩的考核指标，又缺乏对目标绩效完成情况的跟踪及及时的分析调整，从而致使绩效管理工作名存实亡，论为一种形式。

　　4、员工不能完全自主的参与到绩效管理中来

　　正如前文所说的那样，由于H公司之前是由国有企业专制而来的，权力的集中便是其最大的特点，因此公司的民主氛围也较为缺失。表现在绩效管理体系中，便是公司的绩效考核基本上都是由集团总部的管理层负责安排的，而下属的子公司及所有的公司员工仅仅是被动的接受考核而已。但是很显然身处一线的员工往往是最能了解本公司具体情况的人群，子公司也是同样如此的，因为同远在千里之外的集团总部相比，自然是子公司的管理者及员工更为了解子公司的各种情况，但是H公司的绩效管理制度、考核的目标、指标却是由集团的总部进行设计与制定的，这些制度、目标与指标或许较为适合集团总部各个职能部门及其员工，但很有可能并不太适合其他子公司的员工及所属部门，在此情况之下，并不能保证公司的所有员工有效地参与进公司的绩效管理流程，而仅仅是被动的参与，如此便很难拥有一个良好的适合公司发展战略的绩效管理体系。

　　5、相关的配套制度不健全

　　之所以H公司的绩效管理会流于形式，员工的认识会出现偏差，究其原因还在于公司缺乏对员工的相关的辅导与培训，从而导致了大部分员工对绩效管理的认识仅仅停留于考评的层面，与此同时由于在实践操作过程中某些环节的缺陷，从而导致员工对所谓绩效管理的认同度下降并有着较差的信任感。

　　此外，也正是由于绩效管理的宣传、培训、研究力度严重的不到位，从而使得绩效管理的督导不及时，致使公司的管理部门也不能够及时的总结推绩效管理的经验教训，因而导致绩效管理体系的相对来说较为滞后。

　　需要明确的是绩效管理是一项系统性的工程，其实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、合理性，更需要借助于相关配套制度来进行大力的配合，需要将绩效管理与组织中的员工培训以及职业生涯发展体系、薪金体系、晋升及岗位调换体系等整合起来，才能取得良好的效果。

　　6、公司在制定绩效考核体系时缺乏对工作的分析

　　之所以会产生H公司的绩效考核流于形式、公司绩效管理目标不明确、流程单一、指标不合理这些问题，其最大的原因在于考核的部门未能在进行考核工作之前针对不同的具体的岗位做一个科学的研究与分析，相反H公司是依照统一的大体的指标来进行考核。因此当考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，.由于考核标准模糊的原因，从而致使考核者很容易出现两种对受考核者不公平的倾向：即过于宽容和过于严厉。比如有的考核者奉行老好先生的原则，对员工的绩效考核结果进行大同小异差别不大的模糊处理，如此便很那难真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差别；而另外有的考核者却过于细致，有意无意的对员工的能力、行为和态度上的细微过失都过分的放大夸大的处理方法，如此较为容易导致员工的排斥等不良的情绪。