新东方教育科技集团知识型员工激励机制存在问题

　　第 3 章 新东方教育科技集团知识型员工激励机制存在问题

　　尽管新东方教育科技集团目前在人力资源管理方面有着较为成熟的激励机制经验，但伴随企业的急速扩张，业务不断扩大，新东方作为拥有知识型员工较为密集的企业，目前所应用的激励机制已经体现出力不从心的状态。

　　随着国内民营教育行业的不断扩充，新东方的竞争对手增多，集团内部业务的大面积扩张后各分支机构业务量瞬间加大，集团中知识型员工的主体--教师出现了严重的缺乏现象。在现有人力资源工作中，教师招聘工作也成为了人力资源工作中的难题。严重的教师断层现象已经开始影响教学发展需要的步伐，从而对整体集团推动业务产生了一定的阻碍。随着经济环境的逐渐变化，集团的核心竞争力开始分散化，核心能力储备不足，形成了各种小利益群体，严重阻碍了企业产业化、规模化发展进程。很多知识型员工越来越不忠于企业，更谈不上把自己的期望与企业的愿景，结合在一起。企业缺乏基于战略的详细规划，很多知识型员工感觉自己就是被动的工作。在管理过程中，管理者不让员工明白为什么做，导致了员工工作结果难以达到预期的现状。

　　3.1 管理体系不利于知识型员工发挥作用

　　面对日益激烈竞争的培训教育市场及伴随新东方教育科技集团上市之后，面临国内同行与国际强大竞争对手的双重挑战，新东方集团原有的人力资源管理体系，已经日渐显露弊端。人力资源管理部门在企业中只承担了员工招聘、薪酬核发、人事培训、业绩考核、人员调配及人事档案建立等日常性工作。面对集团的快速发展需求，人力资源部门忽略了对“人员”的研究和开发，现有人力资源部门的管理者们也没有足够的能力去研究和建立适合集团现有发展需求的新人力资源管理机制与发展战略，这样就导致了集团及下属子公司、学校的人力资源管理缺乏科学的管理体系，不利于调动员工工作积极性，在这种被动式的管理模式下，能否尽快建立培养一支适应竞争需求、数量充足、保证质量的知识型员工队伍，直接关系到集团的生存和发展，只做“事”不管“人”的粗放式管理，重视“事”忽略“人”。人力资源部门只承担了员工招聘、人员调配、薪酬发放、人事培训、员工建档等日常性工作，忽略了对知识型员工的研究和开发，同时也没有能力去研究建立于集团发展战略相适应的人力资管理机制，导致集团人资管理缺乏科学的管理体系，不利于调动知识型员工的工作积极性，目前这种被动的管理方式严重滞后了集团发展步伐。

　　集团的人力资源管理体系还停留在“以员工为本”没有真正做到“以人为本”的层面上，真正的“以人为本”要掌握相应的特征，一是主体是组织的全体员工；而是核心是“人”；三是服务对象是组织内外的利益相关者；四是实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源；五是“以人为本”是思想理论体系和管理实践活动相结合的综合理念；六是成功的标志是组织与个人目标两者都能兼得。

　　同时集团人力资源管理体系中，人员配置存在着不合理的现象。高学历不等于高业绩，集团在招聘过程中以招收到高学历的员工为荣，但是在招聘后这些高学历或有着留学世界名校背景的员工在工作中并没有被很好的安排和使用，这无形中增加了集团的人力资源运营成本，而对于员工自身来讲，没有被安排到合适自己发挥的工作岗位，部分员工工作效率低下，甚至出现扯皮、拉后腿的情况，严重的妨碍了集团的运营和发展。

　　集团在日常管理运作中，管理者更关注的是抓教学质量，使学校的发展建立在教学水平和每个学员的个人成功之上。新东方大多数高级管理人员都是从北美学成归来，投身于新东方教育事业的海归派，无疑这些优秀的人才在个人能力与专业知识上都是一流的，但是也正是这些优异的管理者们对落地本土的地域分支机构的管理上存在着较大的偏差，国外最先进的管理理念、最科学的管理手段，都不是一成不变的可以套用到中国的企业管理模式中，这种文化上的差异，造成了集团下属分支机构的高层管理者与当地二级主管团队及员工团队之间工作沟通的障碍，已经出现影响企业发展的问题。社会经济发展日新月异，市场信息变幻莫测，集团的对知识型员工的考核方式应该尽快转变，以前执行的传统的绩效考评方式来判断员工的工作表现，已经难以满足知识型员工对他们工作绩效的公平裁定的需求，传统的考评方式对这类员工的促进作用已经收效甚微。解决团队稳定性，加强对知识性员工的管理，实现可行的量化评比激励机制，对于人力资源部门来说已经迫在眉睫。

　　企业与员工的利益实现都是通过共同愿景的实现来达成。现在新东方集团中存在着一种个人英雄主义的风气，具有较高学历或留学归来背景的老师，在课堂上受欢迎程度的呼声很高，这种情况促使很多老师不愿意参加集团或学校组织的教研工作，也不愿意将个人的讲课资料与其他同事分享，为了保证自己在某一课程领域的独特性，往往是脱离管理范围的。没有共同的愿景，缺乏共同的信念企业与员工就很难为企业未来的发展做到齐心合力，只有建设和完善现有员工关系管理体制，才会更好地实现企业与员工共同发展的目标。

　　生存最基本的道理是相互依存共同发展，知识型员工为自己选择的平台不只是找到一个个人发展舞台，而更重要的是找到自己的归属感，他们觉得自己的知识、使命与企业的利益相一致才能充分实现自己的价值从而获得成就感，所以集团应该在未来发展中，将管理体系的个性指标必须适应市场变化、适用于知识型员工，越来月多样化满足他们的需求，在情况允许时给予知识型员工更多的关注与尊重。

　　作为上市公司的新东方集团，目前仍然沿用比较传统的以经验判断为主的考核评估体系，缺乏一个能够调动知识型员工工作积性、能够促进核心团队稳定性、能够培养忠诚的核心知识型员工的激励制度。目前新东方的激励制度存在着较大的漏洞，其简单机械的分配方式、以物质激励的单一手段已经难以满足知识型员工这样的高端人才与时俱进的需求和对企业的期望。企业成功源于管理卓越，而管理的卓越是因为有优异健全的制度。科学动态的现代企业管理制度，是企业发展壮大的必然要求。

　　新东方集团激励制度的不健全和不完善已经限制了企业持续发展，导致部分业务板块停步发展不前。其产生的负面影响主要集中在以下几个方面。首先集团在人才选用和提拔方面将学历背景和留学经历看得过于重要，对员工的素质、实际工作表现等更为重要且符合市场需求的因为有所忽略。集团人力资源管理部门没有针对知识型员工的特点制定相应的绩效考核评估体系。激励机制执行的重要依据主要来自于绩效评估的反馈，但是目前的绩效评估就是以 360度评估进行打分后结束了所有的评估考核活动。人力资源部门并没有意识到，当作为贯穿人力资源管理流程的核心，绩效考核的重要意义在于当绩效管理与其他人力资源管理制定密切的结合，企业整体绩效管理体系才能够真正得到完善，才能够为人力资源管理及绩效考核提供有力的支撑。其次新东方集团现有的激励制度，激励力度有限、手段单一，缺乏完善的考评激励来提升员工的工作热情。虽然知识型员工的工作评价并非是一件容易的事情，但是尽管困难，集团也必须进行科学细致的评价。知识型员工的绩效价值在于对企业的奉献，就是说在评估员工的绩效时，并不是仅仅评估知识型员工的绩效表现，而更要通过他们的绩效表现来评估其对公司的贡献价值，这样才能起到真正评估的意义。集团人力资源管理者应该将知识型员工视为是企业的资产而不是成本，这样知识型员工才会与企业之间形成共生存和彼此需要的良好关系，集团通过科学、高效的绩效评估机制，保护“资产”并发挥其作用，这才是我们设计推行激励评估的真正价值。

　　再者集团现有激励制度还存在着报酬不公与激励不适度的情况。员工报酬的公平公正是判断一个企业激励机制是否有效的基本标准，企业激励制度缺乏监督体系，高层管理者根据个人的喜好对报酬分配进行干预，产生了员工报酬分配不公平的现象直接损害了员工的工作积极性。集团总公司及下属机构的高管们，盲目借鉴西方发达国家的激励理论与制度，忽略了国家之间文化差异与企业规模及业务内容的差异，这种盲目跟风和片面的激励制度直接导致集团激励效果地下。合理的借鉴是必要的，但是必须是适合我们企业发展需要的，在此基础上根据企业实际情况有所创新，建立真正具有“对内具有公平性，对外具有竞争力”的激励机制。在新东方集团这种具有典型知识型的企业，每名员工都代表着一份知识和经验。当知识型员工离开企业时，他们的经验和思维方式也随之消失了，对于企业来说就是损失。离职人员级别越高，集团损失的知识经验就越多，制定一套符合市场发展的激励机制，例如以业绩为基础的薪酬体系、股票或者股权激励优化等。这样的激励机制不仅薪酬与竞争对手相比有竞争力，而且更利于新东方集团能够留住更多知识型员工。

　　企业通过激励制度的建立与完善，可以激发员工的热情、责任感与对企业的忠诚，防止优秀员工流失，保证企业目标的实现。

　　3.2 投入不足与资源浪费并存

　　虽然集团高层管理者们已经深刻的认识到知识型员工对企业的重要性，但是在实际的管理操作中还仍然本着“少花钱，多办事”的宗旨。集团对人力资源管理方面的资金、人力、物力、时间等方面还是显示出，投入不足的状况，在集团内部宝贵的资源没有用在针对知识型员工的激励方面而是过多的浪费在平均主义的人事管理方面。同时集团人力资源结构配置也存在着不合理的问题，是集团人力资源管理存在的主要问题，主要表现为员工队伍结构比例失调，管理岗位设置较多、一线人员紧缺；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、业务开发、人才和一专多能人才不足；在人员配制方式上，不能按需引进，导致资源适用性差，造成不必要的浪费。

　　目前集团人力资源部门在知识型员工培训与提升方面也存在着严重的不足，缺少将只是进一步资本化的过程。一名新的教师或具有留学背景的咨询顾问或助教入职后，集团人力资源部门或各地分支机构的人资部门只是履行完招聘环节后，草草的对新员工进行一次企业认知的培训，就将新入职的员工直接推给其所在的部门，没有了后续的相关培训与提升，人资部门忽略了知识型员工在企业内应该受到更多系统的提升其综合能力的培训机会。知识型员工往往具有良好的教育背景，其在工作中通常会有较强的上进心，对提升自我实力和工作职位有着强烈的渴望和期待。这样的良性渴望和期待如果能结合完善的激励机制，将个人理想和公司远景发展相结合，能实现公司和员工个人双赢的局面，不但能提升公司效益，还能提升员工对公司的归属感、使命感。知识型员工知识价值的实现，是以知识参与经营管理的具体表现，知识是一项资产，员工只有不间断的在企业内部受到不同时间、不同层次与内容的培训后，才能更好地提升自己的工作素养，才能使得其在工作中将自己的才华和掌握的知识转化为公司的资本与实力，实现知识资本化的过程，为企业带来难以估量的效益。集团现有的人才制度是只重视高级人才的开发与管理，轻视基层员工培训实施。集团高层管理者认为新东方现有一线员工的业务范围与集团各机构的管理者相比没有那么重要，过分强调向管理者要效益，从而忽略对基础岗位员工的相关培训，导致个别分支机构内的部分员工素质降低，潜在人才开发迟缓，造成人才闲置、浪费的现象。

　　新东方集团的人才选拔机制还不够完善，人才提升通道并不畅通。人才选拔机制的建设也不完善，员工晋升的机会还多数停留在现任领导的推荐上，没有系统的发展平台与措施。集团的用人制度相对封闭，多数高级管理职位空缺时，也只是通过系统内部推荐委任的形式就能完全补充和消化，根本谈不上人才的有效选拔和开发，缺少了新东方外部优秀人才引进的机制，这对企业发展来说会受到一定的限制。另外，集团现有激励机制的不灵活或无效激励结果，在一定程度上打击了知识型员工的积极性激励不足是企中存在的最大问题。员工的薪酬、奖金等倾向性物质激励方面仍有很大的不公平性，尤其是中高层管理人员和业务核心的骨干人员收入相差非常明显。现有激励机制是激励不足，没有建立起真正对企业资产负责任的机制。

　　集团人力资源管理部门在对高层管理者身上又存在着投入过多资源浪费的情况。虽然在集团的人才构建过程中，现有高层管理者作为未来集团发展的重要人才，但是集团人力资源在高层管理者的培训、商业保险、福利等方面的投入是整个集团利润占比的 25%左右，这种庞大的开支不但增加了集团人力资源成本的负担，同时在高层管理者培养的过程中，重物质轻精神的方式，不但没有让高层管理者感觉到这一切来之不易，反而觉得只要在集团高管的管理岗位上就高枕无忧了。在新东方集团高管的位置上，就会享有每年两次的出国旅游、每年一次的国外知名学府短期培训、集团免费提供长江学院 EMBA 的学习、高额的薪酬及奖金、数量较多的认证股权等待遇。当高管们面对越来越少的提升机会与上升空间时，更多的是安逸代替了压力与进取，“水激石则鸣，人激志则宏”，集团人资管理部门应该在高度物质激励高层管理者的同时，还要给予他们适度的工作压力，这样中层管理梯队的知识型员工就不会总是将目光放在高层管理者的收入与自己的收入差距有多大，就不会在意高层管理者在实际工作中所投入与产出的差异，同时将现有高层管理人员的绩效激励设定有效目标，而不是只激励不考核，真正做到对企业贡献较大的人群高激励，杜绝浑水摸鱼平庸者占据高管位置，也杜绝平均主义带来的资源投入浪费现象。

　　3.3 对知识型员工的重要性认识不够

　　由于新东方组建初期的前身北京新东方学校是由 CEO 俞敏洪老师亲自授课带领一批骨干老师将企业慢慢扩大发展的，在这段发展历程中，教师占领着极为重要的地位，特有的企业人文关怀使得集团人力资源部门注重每一位员工在公司中所受到的激励平均性，虽然目前企业发展壮大为上市公司的规模，但是平均主义的残留还是不同程度的存在于员工的脑海中。公司的高层管理者还是没有真正意识到目前企业的员工队伍正悄然的发生这变化，由于核心业务的转变，一些负责高端主营项目的员工已经由一般教师转换成了具有高学历、留学背景、专业知识性较强的知识型员工。由于行业竞争加剧、集团进一步强调股东价值及商业环境的动荡，集团也想实施新的奖励计划或者绩效薪资计划的复兴。虽然集团个别高层管理者意识到了目前的激励制度的缺陷，但是想要实现对知识型员工在待遇、福利等方面的政策倾斜，也是很难的，由于体制惯性，改革的想法一直没有真正的实行，知识型员工的重要性根本没有得到体现。在日常管理中，对于知识型员工的生产效率及成就的管理，并没有引起人力资源部门的重视。针对知识型员工现有的管理体制中，集团高管并没有充分意识到对于知识型员工来讲，除了对他们相关业务完成情况的要求与考评之外，更应该关心他们的真正需求和未来的职业发展等方面。只关心业务完成情况考核、创造的效益收入考核等，就是之前集团激励体制的惯性及以往尝试改革的失败例子的主要原因，都是未来集团人力资源管理工作发展和调整过程中的拦路虎。

　　“得人才者得天下”这句话将人才对企业的重要性体现的淋漓尽致，而知识型员工作为最重要的高端型人才，在企业发展的过程中的重要性更是不言而喻。

　　提升知识型员工的工作素养和发展潜力是新东方人力资源管理不可缺少的重要任务和目标。经济发展全球化要求企业不断成长和壮大，企业之间竞争重点在于知识型员工，企业要提升核心竞争力，更应该关注对知识型员工的管理。他们通过勤劳的工作，将掌握的知识和公司实际利润将结合起来，在这个过程中他们的自我价值也得到了实现，不但在经济上得到了满足，而且成为了公司的核心员工。建立一个知识型员工团体将为企业外部环境创造一个优势。知识型员工团体相当于企业的对外品牌，在激烈的市场竞争中，这个品牌会给同行业竞争者增加无形压力。其次除了对同行带来影响力以外，这样的品牌力量还使得客户在选择的时候更加青睐这样的公司。企业只有真正关注知识型员工的激励，才能提高企业生产力与活力。

　　目前集团对知识型员工重要性认识方面还存在很多问题。首先集团管理层还没有真正的了解知识型员工所具有的特点与独特性。在日常管理中，对知识型员工与普通员工区别不明显，多数管理活动中还是以管理普通员工的方式对待知识型员工，这种情形造就了知识型员工的个性和特点没有充分被尊重，导致知识型员工工作潜力没有被激发出来造成人才流失的现象；其次，集团管理者没有真正重视知识型员工在企业中起到的重要作用。在新东方集团掌握核心业务知识的知识型员工是企业最重要的资源，没有他们新东方就没有核心竞争力，只有充分发挥知识型员工的能力，新东方集团才能在激烈的行业竞争中立于不败之地；再者集团在管理方式上对知识型员工的管理还采用比较简单的方式，以传统的控制、命令和物质激励为主，缺乏全面、科学、高效的绩效评估制度、激励制度和适当的分配制度。

　　由于对知识型员工独特性和重要性认识的不够，使得企业在对知识型员工的管理上存在较大的不足，只有在管理中将知识型员工的特点相结合，才能对其进行较好的管理。知识型员工的自我意识强，他们现身于自己所从事的事业和职业，而绝非所服务的企业。他们具有很强烈的流动愿望，这对目前的新东方集团人力资源管理工作提出了严峻的考验企业核心竞争力的重要性已经不言而喻，但是在实践中企业的管理者往往对此缺乏相应的认识，存在“得过且过”的现象。而一个企业的核心竞争力又集中体现在企业内员工通过学习对自我能力提升的能力，这一点在在国内外理论研究中得到认同。但是企业的核心竞争力并不是一朝一夕就能建成，也不是在建成之后就可以坐享其成的，而是要在实践中与时俱进的不断提升，不断改善的。

　　新东方集团之所以能够持续的发展，就是因为他们不断地更新自己的知识型员工的实力，并通过相应的机制让他们在内部进行交流分享相关经验。集团对知识型员工的管理在企业发展中的重大作用方面，并没有给予足够的关注与重视。

　　知识型员工大量的离职，是集团的人才流失，因此集团要加强对知识型员工大量离职，忠诚度降低的预防和采取相应的应急机制，把提升员工的忠诚度放在一个更重要的位置，减少知识型员工流动风险，集团才能越来越稳定的前进与发展。

　　3.4 缺乏人才引进机制

　　如今的知识时代人力资源已经上升到第一资源的位置，新东方集团对人才，尤其是高层次人才的拥有数量成为衡量集团自身实力与竞争力的标准之一，更是直接关系到集团未来战略目标的实现。怎样合理引进适合新东方集团发展的人才，使集团的人才引进机制进一步合理化，是新东方目前迫切需要解决的重点问题之一。人才已成为今天经济社会发展的第一生产力，一个企业发展得好不好都取决于人才。企业只有通过加强自己在人力资源方面的竞争力，让这样一个重要的因素来带动整个公司的活力，金额日提升公司整体的竞争力。因此，建立完善的人才引进制度对于企业未来发展至关重要。

　　首先新东方集团对于人才也就是知识型员工的引进机制存在着明显的不足，人资部门没有形成有针对性的人才招聘预案或渠道。对于以教师为主体的专业人才，引进机制还仍然沿用以往的公开招聘的形式，然后再进行筛选，总是寄希望于高校的学生或优秀教师愿者上钩，没有进行有目的、有目标的深层次跟踪挖掘，主动请君入瓮；对于管理型人才的引进渠道更应该说是盲目的，很多管理型人才都是由集团内的教师在企业里工作久后转型而来，虽然都是知识型员工，但是他们的专业特长和专长其实相距甚远，就目前集团管理团队来看，真正能从专业型员工，成功转型到管理型员工将管理工作做的非常好的是寥寥无几，所以集团人力资源部门在未来搭建管理梯队时，应该放宽思路，多远化招聘渠道考虑将更多的跨行业人次引进新东方来。 再者，集团现有人才引进机制不够完善，在人才引进过程中，集团及下属子公司、分支机构等相关联的主体性尚未完全体现，人力资源部门长期陷入纷繁琐碎的行政事务中，无暇对集团的全局性工作 进行统筹谋划和综合协调。另外，各职能部门间的配合协调不好，集团对引进人员的承诺无法立即兑现时具体业务部门推脱责任于人力资源部门这样产生企业与引进人员双方的矛盾 ，从而降低员工对企业的满意度。

　　另外集团人资部门现有的人次引进机制是“重引进、轻培养管理　”。集团各分支机构在人才招聘时都积极推出一系列优惠政策吸引优秀人才来新东方工作，但对于集团自己培养的员工或教师却缺乏相应的措施，这样就引起集团内部处于发展中员工的心理不平衡感，影响到他们的工作积极性与工作热情。部分集团下属子公司出现人才引进与人才管理脱节的现象，招聘时不惜重金，花大力气引进优秀人才，但是在人才引进后却缺乏后续的跟踪管理与培养深。在企业发展中对于人才而言，引进是第一步使用与管理才是关键。当集团对人才管理方法完善、评价考核机制不健全时，就造成了集团人力资源极大浪费和人才的再次流失。在重视引进的前提下为企业快速发展注入新的活力，使新东方得到快速发展。在人才引进的同时，还要注重开发与利用并存，根据企业的实际需要让引进的人才在不同的位置上接受培训与锻炼，建立完善的知识型员工服务平台、资源配置平台、人才开发培养平台都是至关重要的。

　　其次集团管理观念更新较慢，旧的人才观还在作祟，只重视高学历、留学背景的人员而忽略了专业特长、技术应用能力等方面。人力资源部门应该改变学历高就是人才的传统观念，将知识、能力、品德和业绩作为衡量集团人才的重要标准。得人者兴，失人者亡，用其所长，避其所短的用人观，是亘古不变的道理。合理使用人才，会选人、善用人，才能使企业在历史的长河中得以长足的发展。发现人才、培养人才并合理使用人才更是未来企业管理的根本。高学历易造就高素质人才，但也有些许学历、背景不高的员工却非常热爱新东方的工作，在自己的工作岗位上做出了突出贡献，对于企业而言这也是人才。所以，集团人力资源部门要尽力为引进后的员工创造学习与发展的良好环境和机会，要有计划地保护人才和充分发挥人才的能力，给他们更多的自我发展空间。

　　遵循企业对人才管理的规律，建立集团人才管理信息体系，使人才培养、使用、备存、流动程序的体制更加完善.新东方在未来的人力资源战略管理中，将创新人才理念、坚持以人为本为人才引进机制的重点，同时拓宽人才引进视野与渠道，继续完善现有人才引进机制,健全集团及下属子公司的人才培养机制，从集团层面出发，为他们提供必要的物质保障,营造和谐的文化氛围，形成新的用人向导、留人环境和富有活力的企业人次引进机制，这样才会吸引更多的优秀的人才落户新东方，重视人才，树立“人兴企业兴”的理念。