M商业地产公司人力资源管理提升措施

　　第5章M商业地产公司人力资源管理提升措施

　　我们首先针对存在问题的方面,参照国内商业地产企业的标杆A集团在这些方面的管理思路和具体举措,然后结合M商业地产公司的自身状况,阐述M商业地产公司人力资源管理的提升措施。

　　5.1商业地产行业标杆A集团的管理思路和具体举措

　　5.1. 1人力资源规划方面

　　5.1.1.1强大的人力资源智力支持

　　2013年11月,A集团率先在集团人力资源总部设立“人力资源大脑”的智力组织,该组织融合了智囊机构、人事专业屮心、评价屮心等人力资源组织的特点和功能,在人力资源工作中发挥着巨大地作用。同时,A集团还依靠强大的经济基础和资金投入,聘请专家借助外脑对集团战略设定、人力资源规划等方面作出诊断。

　　5.1.1.2标准化旳战略计划文件系统

　　A集团内部对战略计划文件有着严格的要求,各类计划文件包括:

　　1、集团及省级分公司的岗位人员配置计划文件

　　2、集团及省级分公司的人力资源需求计划文件

　　3、集团及省级分公司的人力资源内部和外部供给计划文件

　　4、集团及省级分公司的人员培训及发展计划文件

　　5、集团及哲级分公司的人力资源费用预算与实施计划文件

　　6、集团及省级分公司的人力资源政策执行与调整计划文件

　　7、集团及省级分公司的人力资源风险评估与风险应对文件

　　5.1.1.3人力资源规划实施和反馈体系的动态管理

　　A集团各级人力资源管理部门在制定人力资源规划计划的时候,明确要求应反映组织内部目标和外部目标的变化,明确部门和人员承担的相应责任;为保证有效完成计划,人力资源规划的目标还一定弹性,并给予相关部门和人员一定的独立决策权。

　　人力资源规划是一个动态的开放系统,并不是一成不变的。A集团由集团人力资源部门对人力资源实施过程及其结果进行动态的监督、评估,并重视消息的反馈,不断调整,使其更切合实际,更好的促进企业目标的实现。

　　5.1. 2人才培养方面

　　5.1. 2.1精益求精的招聘选拔

　　A集团在招聘过程中始终坚持精益求精的做法,无疑会造成人才观选工作的低效率。但A集团始终坚持宁缺勿滥的原则,宁可放缓业务的开展,也不放松对人才的甄选标准。

　　1、宁缺勿滥的选人理念

　　A集团的人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的准备;第二,宁缺勿滥。任何项目,没有合适的人不干;A集团认为合适的人是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿滥的原则,是对人的尊重。

　　2、全方位的人才搜罗方式

　　根据对于不同人才的需求情况,A集团灵活的采用相对应的人才搜索策略,使用多种招聘途径和渠道,低成本、高效率的确保企业所需各类人才的供应。

　　归纳起来A集团使用的人才搜罗策略主要集中在以下几个方面-(1)校园招聘从2008年开始,A集团在全国高校开展招聘宣讲会,吸引更多的优秀毕业生加盟。

　　仅2013年就从高校招聘本科生和研究生人数1100人以上。

　　(2)互联网招聘网站等媒体招聘

　　A集团在招聘分公司的职能管理部门的部门主管、副主管或团队项目manger的寸候,部分时候会倾向于借助互联网招聘网站等媒体的力量,确保了招聘的低成本、高效率。

　　(3)聘请猎头

　　A集团一般都采用聘请猎头来招揽所需的中高端人才。为此,A集团跟国内外多家知名的猎头公司建立战略性的合作关系。

　　(4)高端人才招聘会

　　针对高端人才和特殊人才的需求,A集团也会有目的性、有针对性、有计划性地选择参加一些高级人才的现场招聘会。

　　(5)内部推荐

　　很多优秀的人才加盟后,还会介绍朋友或以前的同事。这也是A集团招揽人才的一种主要渠道。

　　3、科学的流程

　　A集团的发展速度远远超过了行业的发展水平,而行业的技术特点以及招聘本身的复杂性和不可测性更加大了招聘的压力。但人力资源总部为了确保人才的质量水平,始终严格贯彻科学的招聘流程和方法,严格的蹄选集团所需要的人才。

　　(1)从资历上把关

　　A集团会针对资历的几个方面对于候选人才予以蹄选:

　　学历水平。如果学历达不到岗位的要求,A集团不会予以录取。

　　业内经历。A集团在招聘中层以上的管理人员的时候,一般都要求候选人有在商业地产或房地产行业内的知名公司的从业经历。

　　业务水平。比如营销人员就要看他的营销业绩如何,销售团队的管理建设水平,销售进度的掌控能力等具体业务能力。

　　人文能力。管理型人才除业务能力以外,团队领导能力、沟通能力等都是不可或缺的。

　　文化融合能力。A集团非常重视企业文化的建设,因此在招聘过程中,特别是中高端人才,非常强调文化融合能力。需要审査应聘者的个性与性格,是否与A集团的文化相融合。

　　(2)从流程上把关

　　对于中高端人才的蹄选,A集团的人力资源部都会安排多环节的面试。如果初试是由人力资源部门主持的,复试就必然要由业务部门来负责;如果初试是由业务部门主持的,复试就必然要由人力资源部门来负责。面试的时候,面试人员的测评工作会成立专门的测评小组,小组成员由业务主管部门的部门主管、人力资源管理部门的主管、业务部门的基层管理人员和该岗位或类似岗位的优秀员工代表组成。这样一来,面试的纵向深度和横向宽度都会扩大,确保了录用者的综合素质和实际能力能够符合招聘岗位的要求。面试之后,人力资源部还会组织对录取候选人的从业经历核查。类似的核查和调查,很多企业都没有或者并不重视,但是A集团做得很认真。特别是对于内部关键岗位备选人才的考核,不放过任何细小环节。各分公司的总经理,所有他们以前做过的单位,都会去了解。包括他在学校里读书时的表现,也要通过他的老师去了解。虽然这样做很困难,但是必须这么做,只有这样才能保证队伍不出现问题。对于外部候选人才,则需要填写原工作单位的推荐意见并加盖公章。而对于那些在面试中表现优异的候选人,如果背景调查过程中发现有污点,A集团会坚决放弃。

　　5.1.2. 2不遗余力的培训发展

　　1、培训体系:多层次多方位培训

　　A集团针对管理方面组织了很多质量优异的培训,比如培训范围涵盖集团全部管理人员的MBA核心管理课程。在A集团的培训规划中,集团巾高层管理人才是培训重点,近年来多次组织高管到国外学习;而基层员工的培训则主要由各省级分公司来组织,培训的形式主要是在岗培训。

　　A集团下属的业务板块涵盖不同的行业,各个行业的自身特点并不相同。面对这个问题,A集团逐渐放权,要求各个业务板块结合自身发展的实际情况,自行组织有针对性的员工培训。集团人力资源管理部门编制整体培训计划,并会同财务部门在培训计划和培训预算方面进行整体管控。

　　商业地产行业中的很多企业不舍得花钱给自己的员工培训,担心员工培训之后跳槽,造成自己培训费用的损失。但A集团认为给员工培训,可以使员工的工作能力增强,实现员工自身价值的大幅增长,进而促进企业盈利能力的提高。A集团还认为,作为一个负有社会责任的标杆性企业,对自身员工的培训是对社会整体人力资源的应有贡献和不可推卸的责任。

　　2、培训目的:关注团队建设

　　培训既有形也无形,有形是指知识技能的培训,无形是指观念的培训。A集团在观念的培训方面特别重视团队精神和团队建设的培训。A集团认为人力资源部最核心的工作就是团队的建设问题。团队建设的核心在于合作和合力,聚集人才到形成一个合力。

　　综合考虑团队的专业结构、性格兴趣、年龄结构、阅历结构等多个方面,排列组合不一样,团队合作的效果就不一样。

　　5.1.3全面公平的绩效考核

　　A集团人力资源管理部门针对员工的绩效考核分为业务能力考核和综合能力考核两大部分。这两方面都会被客观地评价分析并得出相应的评估结果,汇总后的考核报告数据会由集团总裁审阅。如果当年度的绩效考核结果未能达标,被考核者第二年的发展和待遇都会受到影响,例如职位的晋升以及薪酬方面的调整;

    1、强调对业务考核的过程管理

　　A集团在业务管理中强调过程管理,将很多管理工作放到了日常工作之中。A集团项目管理中心的项目管理人员必须确保每个月都要去所管辖的项目,并对所管辖的项目的各个方面进行全方位的审核和测评。甚至于项目管理中心每个周都会有人到各项0审核、沟通、督促。项0在执行过程中一旦偏离了目标,集团可以立刻得到反馈,立刻予以调整,确保所有项目都按照初期的设计程序和节奏进行。

　　2、三管齐下全面考核管理人才

　　A集团经过多年的积累已经形成了整套的考核管理模式系统。在这套系统中,集团副总以上级别的管理层成员由集团人力资源部考核。人力资源部每年定期或者不定期地到全国各地的各级分公司进行巡査和测评。任何一级员工的提拔或任免都必须进行360度的全方位考核和测评。主要衡量以下的三个指标:

　　①职工满意度。比如说集团人力资源部考核某分公司,会组织该公司的全体职工进行职工满意度调查。调查内容既针对管理团队的实际工作,也会涉及到集团层面。调查问卷由集团人力资源部设计,职工满意度得分将作为绩效考核很重要的一个指标。

　　②员工访谈。集团人力资源部会对部分员工进行抽样访谈。集团人力资源部会征询被访谈的职工对管理者的看法,以及针对工作的意见和建议③管理团队评价表。集团人力资源部会给所有职工发一个管理团队评价表,对管理团队的每个人从多角度进行评价;然后汇总调查表的各项量化数据和定性评价。同时,与往年的同期评价结果进行对比,评测管理团队当年度的工作表现。

　　最后,集团人力资源部会综合上述三个方面的数据结果,然后通过一对一面谈的方式反馈给所有被考核的管理者,对于需要改进的方面给出与之对应的建议。对于这种全面而科学的考核评价,被考核的管理者还是比较容易接受,普遍反映比较客观公平的,能够对他们的不足之处能有比较有效的改进。

　　3、确保考核的质量.

　　为了保证考核的质量水平,特别是发放调查问卷或者单独谈话时的可行性和可信度,集团人力资源部在方式方法上非常注重。例如,调研巾的单独谈话都是封闭进行的,而且会明确地通知被访谈者会对访谈信息进行保密,要求被访谈者全方面的诚实表述。而且,被考者拿到的最终反馈信息都是处理过的,并被告诉并不是要评价结果,而是为了正确规划职业生涯。另外,A集团在制度规定中严格禁止打击报复,如果有任何的类似行为,员工都可以直接投诉到集团人力资源部或董事长唯一直接管理的集团审计部门。因为这些保障,员工都敢于将真实的想法反馈给总部。

　　5. 1.4薪酬管理的实际措施

　　A集团薪酬激励管理理念,一方面强调内部的公平公正,另一方面重视保障与外部环境相比较的竞争力,因此在薪酬体系设计的时候,通盘考虑,争取外部、内部和个体公平性的和谐统一。

　　A集团建立了体现岗位职责和业绩贡献的薪酬分配体系:

　　一是按照“公平性、竞争性、公开性”原则,制定了《集团公司薪酬管理制度》,“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变、动态调整”,推进集团范围内薪酬体系的规范与改革,调整优化企业内部分配机构,逐步做到各类人才薪酬水平向市场价位靠拢,形成收入差距合理、分配关系和谐、内外部环境公平的新格局。

　　二是建立员工工资正常增长机制。坚持员工工资增长幅度与企业经济效益挂钩并向各类一线员工和重点岗位、关键岗位员工倾斜的原则,参考社会平均工资标准、物价水平,制定工资增调方案,对员工工资进行调整,进一步完善了薪酬分配体系,形成了合理的内部分配关系。

　　5.2 M商业地产公司人力资源管理提升措施

　　5. 2.1提升人力资源规划能力

　　商业地产企业要完善人力资源管理工作,首先要进行人力资源规划。这一过程包括人力资源预测、人力资源目标制定和战略规划及人力资源规划执行。人力资源规划过程总体描述如图5-1所示,下面将对这几个方面做具体阐述。

　　5. 2.1.1完善人力资源预测

　　商业地产企业进行人力资源规划的强化与升级,首先第一项工作就是进行准确的人力资源预测。人力资源管理者在进行人力资源预测的时候,要判断人力资源供给和需求状况的不同类型;人力资源预测的主要目标是预测在商业地产企业内的未来哪些领域中,将会出现劳动力过剩、劳动力短缺等数量不平衡或其他人力资源发展不匹配的情况或现象。

　　进行人力资源的时候应该以统计学方法进行量化预测,同时借鉴主观判断法进行定性分析作为辅助。统计学方法在准确描述一家商业地产企业的劳动力需求的历史发展趋势反面是非常有效的,并且在条件允许的情况下,它所得到的预测结果会比运用人力资源预测者的主观判断所得出的预测结果精确得多。但劳动力市场上发生的有些重大事件,如对政策改革,金融危机等,在历史上可能没有先例,因此通过历史趋势进行人力资源预测的统计学方法在此时就派不上用场了。这时,商业地产企业就必须依靠专家们通过长期经验累积所作出的主观判断了,此时专家们的“最佳猜想”可能就是对未来作出预测的唯一途径了。通常正是由于这两种预测方法在优点和缺点方面具有彼此互补性,所以许多地产公司进行人力资源预测时都将统计学方法和主观判断法结合起来使用。

　　(1)准确预测房地产行业劳动力需求

　　为准确预测房地产公司的劳动力需求,一般围绕某种具体职位类型或技能领域来进行,而这些职位类型或技能领域与组织在当前以及未来的某种经营战略都有一定联系。此时企业需要建立某些统计模型,然后根据上一年度的各种先导性指标对下一年劳动力进行相对客观的预测。在历史数据已知的情况下,我们可以利用多元回归分析技术来建立一个最优预测模型,多元回归分析方法可以将三种或更多的先导性指标所传递的信息转化为一个单一的最优预测值,这个预测值就能告诉我们,房地产公司某个职位劳动力需求量是多少。若能够获得本房地产公司时间较长且较为稳定历史数据,并能够可靠发现变量之间关系时,统计规划模型也非常有用。但这些统计预测模型几乎都需要地产领域内有经验的专家做出的主观判断为补充。

　　(2)准确预测商业地产行业的劳动力供给情况

　　商业地产企业做出准确的劳动力需求预测之后,接下来就需要进行商业地产行业劳动力供给预测。在进行商业地产的劳动力内部供给预测时,我们首先要对目前分布于地产企业内部各个职位类型上的人员数量进行详细分析,然后对分析结果加以修订,以反映公司在不久将来可能因退休、晋升、调动、辞职等原因二出现一些变动。与劳动力需求预测一样,劳动力供给也同样可以用历史统计模型和主观判断技术完成。通常可以被用于劳动力供给预测的统计程序之一是转移矩阵。转移矩阵能够显示在不同时间不同职位类型上的员工所占的比例。一般这些矩阵能够显示在一年当中,一个组织中的人员是如何从一种职位类型转变到另一职位类型的。如果房地产企业经营情况稳定的话,这种矩阵可以预测公司未来几年的劳动力供给状况。

　　商业地产公司完成对劳动力供给和劳动力需求两方面的预测工作之后,人力资源规划管理者就可以比较两个方面的数据,进而明确不同岗位类型中将会出现的是劳动力过剩还是劳动力短缺现象。这一问题明确了,地产企业就可以确定应当采取何种措施来解决这些潜在问题了。

　　5.2.1.2完善目标制定和战略计划

　　人力资源规划第二步就是订立人力资源目标及制定战略计划。制定具体的量化目标目的在于,将注意力集中在问题上,同时提供?个标杆,以帮助地产企业判断为了解决将来劳动力过剩或不足或结构不平衡等问题而准备的各种方案的可行性。

　　这种分析的基础足对劳动力供给和劳动力需求的准确分析,并运用一些具体的量化数据来表明变化的趋势和时间限制。其屮人力资源规划专员可以通过以下方法进行劳动力过剩或劳动力短缺的避免。如图5-1和图5-2所示。

　　由此可见,可供人力资源规划者选择的各种不同方案在成本、速度、有效性、受到影响的人员数量及可撤回度等方面的可能是非常大的。比如,若企业能够提前预测未来可能会出现劳动力过多,则它可以冻结人员雇佣兵,然后通过自然减员来缩小自己的劳动力规模。如果这种做法成功的话,这家企业就有可能做到不解雇员丄,从而巧、让任何人失业。但对于很多劳动者来说4<幸的是,在过去10年中,企业对于内部劳动力过剩所做出的典型反应是裁员,这种做法消除劳动力过剩的速度很快但却导致劳动者遭受极大痛苦。另一方面,企业面对劳动力短缺所作出的反应则通常是雇佣临时工,或者将业务外包出去,这种做法旳反应速度很快并且可撤销程度高。地产企业人力资源管理部门应当就自身的发展战略做出不同的人力资源规划。

　　5. 2.1.3完善人力资源规划的执行情况

　　人力资源规划过程中,战略执行阶段将具体实施战略选择阶段所制定的方案。而规划方案执行阶段必须确保有具体的人来负责既定目标的达成,同时还要确保实施人力资源规划方案的人拥有达成这些目标所必要的相应权利和资源。另外就是要得到关于方案执行情况的进展数据情况,贯彻方案的执行进度,保障方案在时限内完成,确保方案执行阶段的收益符合初期预测。

　　当商业地产公司的人力资源规划执行后还要对其结果进行评价。对人力资源规划所能做出的最为明显的评价是:商业地产企业是否有效地规避了劳动力供给不平衡的可能性。以此为基础,深入探索人力资源规划的成功和失败是哪个具体部分所导致了,是接下来的重要研究内容。

　　5. 2. 2提升人才培养模式

　　目前房地产对于人才管理较国外还有差距,地产公司只侧重与短期人才培养,因此,今后地产公司应为员工提供合理人才培养计划,全方面提升其个人发展道路,使得员工成为地产公司持续经营的源泉。

　　5. 2. 2. 1建立多种人才培养模式

　　(1)建立校企合作培养模式

　　房地产公司发展日新月异,需要更多的高素质人才填补职位空缺,高校作为人才重要培养基地,能够为企业提供合适人才,以适应公司未来发展需要。通过校企合作培养模式,能够从整体上提供员工素质和职业能力,帮助人力资源管理工作提升绩效,更好的为企业服务。一是地产公司与高校可以建立长期人才培养合作计划,高校根据企业发展经营状况,对企业所需人才进行针对性培养。从课程选择到人才选拔等方面都与房地产公司人力资源部门进行沟通,实现定制式人才培养模式。二是通过校企合作,使更多人才有在地产企业实践的机会,及时把理论学习和实践结合起来,使得人才资源在最大程度上与地产公司的人才需求相契合。如此一来,地产企业在人力资源实践中的人力资本会降低,并节省了人才与地产企业相互适应过程,使其尽快投入到地产工作中,为企业带来价值增值。

　　(2)建立地产公司特色人才培养模式

　　培养所关注的要点正从教会员工掌握具体技能转变为强调一种范围更大的目标,即知识创造和共享。方法有许多,培训技术的高级化不应成为一个主导决定力量,故具体培训方法还应当根据培训0标来设定。近年来我国房地产公司不断吸收新员工,其职业技能还需进一步提升,大多数公司都会进行入职培训,但只是简单授课、视频观摩等理论培训,其培训模式单一,因此应建立多样化的培训模式,从培训开始吸引人才、留住人才。随着互联网的发展,地产公司可以利用远程技术进行培训计划,随着新技术广泛使用,新科技的培养方法也在普遍运用。如有些地产公司利用高层管理者远程讲话视频方式对员工进行培训,阐述公司的文化和管理思想,从思想和文化上增强员工企业观念,提升思想素质,

    5. 2. 2. 2完善房地产公司培训模式

　　房地产公司可采取的培训方法大致可划分为三大类:演示法、专家传授法和团队建设培训法。公司培训应从长远目标出发,增加投资力度,使人才素质不断提升。企业的培训模式也体现着其人力资源管理完善程度,一方面其培训模式会吸引优秀人才选择企业,另一方面,完善成熟的培训模式也会产生一定的社会影响力,给其带来良好的企业形象。

　　培训计划首先要明确培训目标,必须结合企业战略经营目标,使其战略目标通过培训得到深化和执行。其次注重在思想上的培训,使员工对企业文化、经营理念和企业制度政策都有清晰的了解定位,以此建立地产公司独有的文化培训模式。其次了解其职务职责和该职位所需技能,增强其实际工作能力,利用各种学习方式,如授课、轮岗或担任助理以获得技能的提高。最后对其培训效果进行考核和评价,以完善下一阶段的培训体系。另外,地产公司的人力资源部门还需针对不同层次的人员进行有差异性的培训,增强培训系统的多样性和适应性,对不同员工的需要做出不同的培训计划,以提高其综合人力资源素质。

　　5. 2. 3提升绩效管理水平

　　房地产公司为了保障绩效管理的及时完善,必须在从制度设计、人员和技术上提供保障,从而确保绩效管理取得理想效果。

　　5. 2. 3. 1明确权责,完善绩效管理制度

　　通过完善、严格的绩效考核制度可有效确保绩效考核体系的有效有序运转,完善的管理和规范将考评的效果保留下来,这将能有效激励员工积极工作,也将很好的实现绩效考核管理体系的目的。通过制定的规范作用,严格遵照规范,加强制度执行力,确保绩效考核有效幵展。根据商业地产企业的实际情况和行业特点,首先,要建立科学、合理的绩效考核制度,严格考核的流程管理,将绩效考核过程规范化、程序化,并做好绩效管理与评价工作的痕迹化管理,减少人为操作空间,保证绩效考核的公平、公正、公开进行,确保考核结果能真实反应本行情况。其次,建立合理的薪酬激励机制。按照员工的工作能力、工作业绩,在法律规定的范围内在工资和奖金中体现其工作的贡献,比如岗位价值贡献大、个人业绩突出,其获得的薪酬水平高,这样有利于提高员工的积极性,激励员工对绩效考核工作的认同,并不断提升自身业绩水平。

　　5. 2. 3. 2完善企业绩效管理人员制度

　　任何工作的幵展都必须依靠人员进行,员工素质和业务能力直接关系到企业制度和措施的执行效果。绩效考评不能仅仅依靠人力资源部门,从基层员工到高层领导都应该在绩效考评的推进过程中起到相应的作用。因此,绩效评价工作必须重视对员工的管理和培训。首先,决策层领导的重视是绩效考评体系成功运行和推广的首要因素,能够保障绩效考核的有效进行。应加强对管理层的培训,使其从思想上高度重视,并在实际工作中身体力行。其次,应加强对全体员工的培训。按照人力资源改进模型从绩效管理过程、流程等相关内容灌输给员工,统一思想和认识,并将相关技能结合考核工具对员工进行培训,鼓励员工对绩效评价体系提出改进意见,以提高员工素质,提升其执行力。

　　5. 2. 3. 3完善绩效管理技术应用系统

　　员工的绩效考核评价结果、违纪记录及违反工作规程的行为都可以被存储在电子数据库中。个人计算机也越来越多的被应用在对房地产公司的员工实际绩效和销售方面的监控方面,如对房地产公司客户服务中心工作人员的绩效管理中,工作人员每天接听1.4万通咨询电话。地产公司对这些工作人员的通话记录都会作录音处理,然后通过对这些电话记录的审査来帮助员工提高客户服务质量。在绩效管理中运用电子监控虽然有助于公司进行绩效考核和管理,但不利之处在于,员工会感到沮丧,觉得受到贬损,同时感到有压力。为避免由于这种绩效监控方式所产生的负面影响,人力资源管理者必须向员工讲清楚为何要对他们进行监控,非管理类员工也应当参与监控工作,并对经验不足的员工予以指导。

　　另外运用绩效管理软件也可提升绩效管理技术性。绩效管理软件能够帮助管理者有针对性的解决绩效管理问题。目前的一些绩效管理软件可以的针对每一职位设计专门绩效评价表格。管理人员只需要确定每一种职位的绩效标准,而后根据这些绩效标准对员工进行评价就可以了。管理者随后还能从软件中得到一份总结性的报告,说明在一位员工的绩效管理中存在哪些优点和不足。该报告还能够提供关于每位员工的实际绩效与既定绩效标准直接的差距信息。

　　5. 2. 4建立合理薪酬管理系统

　　合理的薪酬系统能够激发、指引和控制员工行为。为建立高效的薪酬管理系统,现提出如下建议:员工参与薪酬决策、薪酬管理过程及时沟通、建立多样化薪酬方案。

　　5. 2.4. 1员工参与薪酬决策

　　薪酬管理系统涉及到每个员工的切身利益,所以应当由全体员工参与薪酬管理决策,减少来自员工的阻力。如今的房地产公司都大体设立了与市场水平保持一致、由岗位和绩效综合确定的薪酬系统。另外,重要岗位的管理人员薪酬水平要高于市场水平,这样才能对提供有竞争力的薪酬以留住关键人才。

　　制定薪酬决策时,应当同员工进行及时沟通、了解他们对于薪酬管理体系的想法,倾听员工的建议,依照企业薪酬管理原则综合制定薪酬决策。在企业内部,对员工的职位价值进行评估,对其岗位职责、工作能力、职业发展前景整体考察,以确定制定的薪酬管理体系公平性。在企业外部,商业地产企业需要详细调査整体行业和具体岗位的薪酬数据,调整企业的薪酬水平,保障商业企业薪酬的外部竞争力,才能保证与企业目标的一致性及获得员工的支持,以便不断完善薪酬管理系统。

　　5. 2. 4. 2薪酬管理过程及时沟通

　　地产公司在进行薪酬管理过程中要注意沟通的重要性,它的重要性既表现在程序公平方面,还表现在它是一种有助于绩效薪酬计划的影响得到最大限度发挥的有效手段。总的来说,薪酬制度的任何一个方面的改变都有可能引起员工的关注。建立在不良或不完全信息基础之上的谣言和种种猜测,是一个经常与薪酬管理相伴随的问题,其部分由于薪酬对于员工的经济保障性和生活状况有着重大影响。因此,地产公司在做出任何变化之前,关键一点是必须找到一种最好的方式告诉员工变革薪酬管理系统的原因是什么。这就需要公司及时和员工进行有效的沟通,如有些地产公司利用高层管理者讲话视频方式向员工传递企业发生薪酬管理变化的理由,有些地产公司采用印刷小册子发给员工,向他们说明情况的做法,还有些地产公司召开由某些员工群体参加的会议,通过与这些小群体员工的面谈来沟通获取关于薪酬管理的反馈信息,以便在今后的沟通过程中引起相关问题的关注。

　　5. 2. 4. 3建立多样化薪酬方案

　　为建立令员工满意的薪酬管理系统,企业要具备全面薪酬管理意识,不同时期釆取不同薪酬方案。薪酬方案已不是传统的工资、绩效、津贴了,还包括良好的工作氛围及其他非现金形式的薪酬方案,以满足员工不同需要。基层销售员工多以物质性薪酬方案给予激励,而对于高层管理人员仅用现金形式的薪酬方案不足以满足其对尊重和自我实现的需要。由此企业要建立物质激励、精神激励、自我实现激励三位一体的薪酬管理系统。在薪资之外,企业还可利用员工持股计划、公司债券、股票期权等薪酬方案对员工的贡献进行激励,这是一种长期激励方式,能够使员工产生主人翁式的感觉,从而更加努力工作。另外,企业还可利用体现人文关怀的薪酬体系给予员工以激励。如为员工购买商业保险、带薪休假、集体旅游等方式多样的薪酬福利体系,使员工感受到企业关怀。

　　另外,地产公司每年的各项评选也是薪酬形式多样化的体现,如开展优秀员工、优秀团队的表彰,发放物质奖励或向全体员工公示,以鼓励企业各部门的良性竞争。

　　或者公司的年会上,由高层管理人员向员工颁发纪念奖章或物质奖励等等,这些都体现了薪酬体系的丰富化和激励有效性,以提高员工忠诚度,为企业持续发展做好保障工作。