战略人力资源相关理论综述

　　第2章概念界定和相关理论综述

　　2.1人力资源管理概念界定

　　人力资源管理(human resources management, HRM)主要指那些会对员工行为、个人态度及其工作绩效有影响的规章制度、管理实务的总称。许多公司将人力资源管理看成是一种“涉及人的管理实践活动”。要想实现企业在激烈的竞争中获得持续竞争力,就要通过人力资源管理实践提高企业绩效,人力资源管理实践活动包括分析和和设计工作、确定人力资源需要、吸引潜在员工、挑选新员工、教育员工怎样高效地完成工作及为其将来做好准备、为员工提供报酬、对员工的工作绩效进行评价和为员工建立良好的工作环境。企业人力资源实践活动如今已发展为与企业战略相联系的人力资源管理体系,其中囊括五个部分——辨人、选人、用人、育人、留人,即人力资源管理5P模型。首先要辨别出企业所需的人才,以此进行观选工作,将人才各尽其用,为其职业发展提供广阔晋升通道,最后达到留住人才的目的。

　　人力资源管理部门承担着许多职责,扮演着很多角色。概况起来,其主要角色为以下方面:战略性人力资源管理者、企业基础设施管理者、转型和变革推进者及员工激励者。第一,人力资源管理如今扮演的最重要角色之一就是战略伙伴,人力资源管理战略和企业战略保持一致对企业战略执行至关重要。第二,人力资源管理部门必须能够设计和执行效率较高且效果良好的人力资源管理制度、流程及管理实践,在此人力资源部门扮演者行政专家角色。第三,人力资源管理部门作为员工激励者作用重大,它承担着对员工的组织承诺和贡献进行管理的任务。第四,作为变革推动者,要求人力资源管理部门能够帮助组织完成转型和变革,以使得企业能够适应新的竞争条件。

　　在这个急剧变化的竞争世界上,企业需要持续不断的进行变革及提升自身变革能力。人力资源管理人员必须帮助企业确定其是否有必要进行变革并对变革的过程进行管理。

　　商业地产企业由过去的资金密集型逐渐向人才密集型转变,商业地产企业要提供绩效,进行强有力的人力资源管理是必由之路。有效的人力资源管理活动能够对本企业员工和商业地产公司客户的满意度及商业地产企业在行业内的良好声誉做出自己的贡献。

　　2. 2国内外研究现状

　　2. 2. 1国外研究

　　国外对人力资源管理的研究开展较早,其诸多研究结论都对我国的人力资源管理活动提供了理论依据。

　　(1)人力资源理论研究

　　许多学者幵始对人力资源研究,得益于管理学家彼得?德鲁克(Peter. Drucker)在其着作《管理的实践》中的首次提及。德鲁克(1954)首先使用“人力资源"这一概念,在书中他提出将人作为企业的特殊资源,与其他企业资产一样需要进行管理,德鲁克认为人力资源相较于其他企业资源有独特性,需要管理者发挥协调能力、融合能力、判断力和想象力fil。罗宾森(Robbinson)在着作中提出人力资源管理和人事管理有许多共同之处,可以相互借鉴。同时海勒曼(Henneman)、施瓦伯(Schwab)、弗塞姆(Fossum)和戴尔(Dyer),海勒曼(1980)等认为两者可以看做相似的管理实践活动,故在他们研究中把人力资源管理看做是人事管理来研究使用随着人力资源管理研究的深入,一些学者将人力资源管理同其他相关管理工作相结合。莱格(Legge)则把人力资源管理同企业文化相结合,莱格(1989)提出企业文化也应纳入到人力资源管理工作中来,并且以文化的力量促进企业变革和提高管理水平同时文化和企业战略也应当挂钩,这对人才观选、评价和职业发展都有积极作用。穆尔黑德和格里芬(Moorhead and Grifin)也认为组织文化对人力资源管理十分重要,它利于组织中的成员明晰企业战略、人力资源管理目标,并积极配合企业管理工作⑷。

　　(2)战略人力资源管理研究

　　人力资源发展到如今,进一步同企业战略紧密联系,Bakke(1958)提出在所有企业控制的资源中,人才是最具能动性的,也最能激发其潜在力量为企业发展做出贡献。

　　故人力资源的价值日渐凸显,它正作为企业独特竞争力而发展为战略性资源。

　　P-Wright(1992)认为战略性人力资源管理是为了使组织实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式及各种人力资源管理活动。战略性人力资源管理需要承担的任务有:

　　对员工在工作屮的技能表现进行评价,同时完成其他相关人力资源管理工作,如观选和培训员工等等Frei,Harker,Hunter (1993)认为X-效率能用来对除范围、规模之外的技术进行衡量和整合,它是一种对技术使用、优化资源使用和人力资源配置管理水平的测量[7]。

　　Kelvin Cross和Richard lynch (1998 )提出绩效评价系统首先要把企业战略目标囊括进去,并将其与财务信息和非财务信息联系起来,在此基础上,设计一个业绩金字塔,将企业战略目标和具体指标联系起来,企业战略位于金字塔最高层,依次是企业具体战略目标,及其总目标的依次分解和传递,直到底层作用中心。Macduffie(1995)认为战略性人力资源管理要根据环境因素伺机而动。他通过对汽车组装活动研究发现战略需要有相应的缓冲策略相匹配,故在权变性人力资源管理实践中,学者们更注重人力资源管理活动的环境适应性和影响因素作用[8]。

　　Dunford(2001)从企业战略管理角度对人力资源管理重要性做了阐述。他提出企业之所以能够取得较高绩效,归功于其具备独特竞争优势。结合人力资源管理研究,他们认为人力资本余量、人力资源实践、员工行为是战略性人力资源管理活动所必备的,也是企业保持竞争优势的来源之一 f9]。Dmeker(2006)认为人力资源战略是为适应复杂的环境因素而出现的,是人力资源管理持续发展的指路灯,其发展方向要同企业战略相一致,同时参考员工的意愿,最后综合制定科学的、有效的总体战略计划[10]。

　　2. 2. 2国内研究

　　我国开始人力资源管理研究较西方稍晚,于20世纪80年代进行系统介绍人力资源管理,并取得初步成果,人力资源管理在我国发展到90年代时,房地产公司的人力资源管理开始进入我国学者的研究视野。

　　(1)人力资源管理理论研究

　　我国学者在人力资源管理理论上主要探讨“人本”为核心思想的管理思想和人力资源管理方法。吴持平(2002)认为人本思想是人力资源管理的思想基础,也是实施人力资源管理的主要出发点,他把人看做企业的重要战略资源,并期望发挥他们的潜力。

　　赵曙明和刘洪(2002)认为人力资源管理工作是一个系统工程,它参与企业的整个经营管理过程。不仅包括劳动力供需预测和规划、职位分析、员工招募培训等,还包含员工职业发展、调动员工积极性等。人力资源所有这些工作内容目的就是为企业创造效益,实现企业战略目标。

　　王俞(2003)在比较分析了美国和英国的人力资源管理理论后,的人力资源管理和人事管理做了辨析,认为虽然人力资源管理学派众多,但实践起来还有一定差距,但毕竟我国管理者重新认识到人力资源重要性,并开拓了他们发展竞争优势的渠道。彭剑锋(2003)则认为人力资源管理的基础是职位分析,他把职位分析和胜任力特征结合起来,提出了人力资源管理的五个工作内容,即人力资源规划、员工招募、员工培训、绩效管理和薪酬管理。他还从企业战略角度提出人力资源改进模型,该模型由“战略——组织——人力资源管理”组成,开创了战略性人力资源管理的新探索。

　　(2)战略人力资源管理研究

　　人力资源管理如今越来越多向企业战略靠拢,许小东(2002)认为战略性人力资源管理与传统人力资源管理有一定区别,他从两者的战略角色、职能等方面的差别做了详细阐述,并提出向战略性人力资源转型的方式。许庆瑞(2002)等人认为21世纪的人力资源管理应与企业战略相匹配,在分析了战略性人力资源的涵义和战略匹配与战略弹性关系后,他们提出我国人力资源管理工作要与公司的战略、企业文化相结合。

　　杨红苑和梁镇(2003)认为在讲求知识经济的年代,人才作为知识载体是企业最大的资源,要充分认识到人才优势的巨大潜力和价值,在人力成本可承受范围内争取人才,为企业带来价值增值。

　　阚撒梅(2004)等人在对传统的人事管理和战略管理进行区分基础上,对战略性人力资源管理实践在我国的进展情况做了研究,发现我国相当一部分企业的人力资源管理还未上升的战略层面。还需进一步摆脱人事管理的束缚,真正转型到战略性人力资源管理中。程德俊(2004)等人认为人力资源的理论基础是优势论,每个企业都是围绕自己的战略目标进行人力资源管理工作,这造就了企业的竞争优势。其中人力资源管理能够督促企业保持核心竞争力并不断创新,以使企业获得持续竞争力。

　　于蓝(2006)认为战略性人力资源管理实践囊括许多方面,既有人力资源管理工作的传统内容,又有战略指导性,因此是企业实现战略管理的重要组成,并可通过战略性人力资源管理培养人才,获取竞争力。罗殿军和付朝庆(2006)通过研究我国人力资源管理的特征,把其分成内部和外部系统,他们认为人力资源的内部系统具有层次性和模糊性,相较而言,其外部系统则具有匹配性和弹性丨141。刘建国(2006)认为战略性人力资源管理能够改进人力资源管理工作模式,提供企业管理效率,并能帮助企业实现战略目标,对我国人力资源管理工作大有裨益[15]。

　　姚建文(2007)在分析国外人力资源管理模型基础上,把企业战略和人力资源管理结合并构建战略人力资源管理的8P模型。-是战略性人力资源规划体系,二是职位分析体系,三是员工素质分析体系,四是人员招聘体系,五是员工培训体系,六是员工职业生涯管理体系,七是战略性绩效管理体系,八是基于业绩与能力的薪酬管理体系。

　　这个模型的构建为企业实现真正战略人力资源管理提供了参考依据。王小平(2008)认为比起一般的人力资源管理,战略性人力资源管理更加关注其是否与企业战略相一致并能发挥它的职责[17]。企业要取得竞争优势就要依靠战略性人力资源管理,以实现其在员工、管理者及整个企业都纳入人力资源管理范围内,提供良好的人力资源管理环境,提供企业绩效。

　　张贤刚(2010)从人力资源的战略作用对我国构建战略性人力资源管理工作提出了合理建议,他提出首先要肯定人力资源管理在企业经营管理中的重要性,其次应注重人力资源规划的作用,最后协调好人力资源管理同企业战略之间的关系。他认为人力资源是提髙企业竞争力的源泉之一 。

　　(3)员工招募和甄选研究

　　我国在员工招募和观选方面主要侧重甄选方法和评判工具研究。刘宇辉(2002)认为人力资源部门可以利用心里测试作为员工K选的工具,但其信度和效度有局限性。他提出我国人力资源所用的员工评价表源自国外,在我国实践的普适性较差,因此只能作为观选辅助手段,进一步甄选工作还需要结合其他选拔手段。张文松(2003)认为弥补职位空缺的方法有内部选拔和外部选聘两种。内部选拔利于激励员工,维持现有人力资源文化,而外部选聘利于人力资源新文化的产生。

　　(4)员工培训和开发研究

　　在员工培训及开发方面,主要侧重于培训的效用及手段,怎样建立完善的培训系统和拓宽员工职业发展道路。谢中平(2003)认为员工培训十分必要,不仅包括新员工入职培训,员工的在职培训也是提升其职业发展的措施之一。李三支(2005)认为企业的培训体系应当进一步拓宽、延伸,增加培训投入也是增加人力资源价值和企业价值的途径[19]。周桂花和高强(2007)认为企业培训系统应建立规范的培训流程及规划员工培训课程库魏庆和王荣耀(2002)认为评价我国目前大部分企业的培训效果好坏应从其实践效果来评价,让员工在实际工作中运用培训课程理论,并从实践中找到解决问题的方法。石俊(2002)认为对于培训效果应进行分层次的评价,主要包括以下方面:一是对于培训结束后的感受,二是培训的知识技能掌握程度,三是在培训后,对员工实践影响程度,四是进行绩效考核,通过销售额、利润、质量等指标来评估培训的效果。

　　(5)绩效管理方面研究

　　仲理峰及时勘(2002)在《绩效管理的几个基本问题》中,对“绩效”的概念做出了论述,指出“绩效”有以下几方面的定义:第一,绩效在一定程度上说是一种成果,绩效管理也就是对最终结果的控制;第二,绩效可视为一种行为,这是借鉴Campbell的研究,认为行为即绩效,由于结果受影响的因素多,且大多是系统性的,应把它与结果区别开来。基于上述观点,他们提出应结合两者而对绩效界定相关定义,也就是说行为和结果两方面构成了绩效。关于界定绩效管理,肖志杰(2004)认为绩效管理最主要的内容是考察企业管理者,对企业生产经营效率水平进行评价,进而为企业进行总体控制和管理[211。绩效管理以绩效为主线,贯穿组织的各个部门、各个工种、各项业务等公司各个组成部分的方方面面,并将其链接起来进行管理,从而保证企业的战略目标、企业整体利益在各部门、各工种、各项业务的工作和执行中体现出来,形成一套合理的企业管理体系。此外,他还对绩效管理与绩效评价两者关系进行了必要分析,指出绩效评价在绩效管理系统中起主导作用,同时也是构成绩效管理系统的主要因素。朱苏岩(2003)认为绩效管理是一个完整体系,此体系特点是系统性、具有目标性、可沟通性,各个部门的员工全部参与并通过沟通消除实施绩效管理中的障碍,达成从上到下一致的绩效目标,以期达到企业战略规划目标。张一驰(2004)认为目前我国人力资源管理主要侧重员工行为改变,只有员工具备和职位相当的工作能力,才能有高绩效,企业管理效率才会提高[221。因此,人力资源管理更关注全员参与、分配公平及流程公平三个因素对员工绩效的影响。

　　(6)薪酬和激励方面

　　薪酬管理和激励方面的研究主要侧重于如何利用薪酬激励员工,及常用的激励方式。张建国(2003)认为对那些能给企业带来贡献的员工,应予以合理薪酬且要给不同贡献程度的员工薪酬拉开层次,从而形成高效激励机制[23〗。孟莉(2001)在制定薪酬制度时提出,企业要充分考虑薪酬影响因素,一是薪酬是否有竞争力,二是薪酬是否有公平性,三是企业自身是否能支付这些薪酬。杨东涛和朱武生(2001)认为薪酬能够吸引、留住员工主要是因为其处于合理、稳定水平。因此,企业要建立兼具吸引力和激励力的薪酬制度[241。梁晓勇和苗振林(2007)认为薪酬体系的建立应当多元化,宽带化,并提出了宽带薪酬体系的构建原则和方法。刘鹏(2001)认为企业有多种薪酬激励方式,其中股票期权激励方式对管理者既是激励又是约束,能够将企业管理者将自己价值和企业价值挂钩,利于公司的长足发展[261。祖太明(2007)对知识型员工从心里契约角度进行研究,认为企业应对知识型员工关注的薪酬和激励方式有所了解,使他们心里契约体现在薪酬制度中[27]。

　　2. 2. 3研究评析

　　国外房地产企业人力资源管理实践有许多值得借鉴的地方,美国帕尔迪公司人力资源管理被万科地产公司视为榜样,他们认为人力资源管理系统相当于水池,入职是入水口,离职是出水口,而员工职业发展、培训及工作氛围是净化“水”的方式,而净化效果是由人力资源战略性目标所设定的,由企业战略目标领导人力资源管理实践我国一些房地产企业今年来也在不断探索人力资源管理道路,取得了一定成果。

　　如房地产行业巨头万科对人力资源管理在经营管理管理中的作用做了重新阐释,他们认为人力资源在企业中充当战略伙伴、公司变革推进者及方法论者。并且他们明确人力资源在企业战略中的作用,设立人力资源总监一职对项目有一票否决的行政职权。

　　虽然国内外从战略性角度对人力资源管理进行了不同层面的研究,但在某些层面上还未进行深入探索,如人力资源管理怎样向企业战略靠拢,实现战略性人力资源管理系统;战略性人力资源管理的具体实施案例较少,在其实践方法和评价方面还未有进一步研究成果[3^。反观我国人力资源管理发展状况,其战略导向的人力资源管理体系还未成熟,与企业战略契合度不够,人力资源管理实践缺乏系统性、整体规划性,与战略性人力资源管理匹配的培训、员工职业发展规划、绩效考核和薪酬制度有待改进[川。

　　2. 3研究相关的理论

　　2.3.1战略人力资源理论

　　(1)战略管理

　　战略管理由国外学者进行研究后传入我国的,所谓战略管理,实际是一个过程,是帮助企业迎接所面临的竞争性挑战的一种手段。它要管理的对象可以被看作是能够将组织重要目标、政策和行动顺序整合为一个有机整体的模式或规则。战略管理并非将各种类型的战略集中到一起,而是包括战略制定、执行和评价三个步骤首先分析一家企业所处的竞争环境、确定企业的战略日标,然后设计出最有可能帮助企业实现既定目标的行动计划及资源(人力资源、组织资源、物力资源)的配置方式。这种战略管理方法在人力资源管理中也应当加以运用。企业必须对人力资源管理人员进行培训,使他们认识到企业在人力资源方面所遇到的一接竞争性问题,而后能够从战略高度考虑如何解决这些问题。战略管理过程的成功与否很大程度上取决于人力资源管理职能参与的程度。

　　(2)战略人力资源管理

　　战略性人力资源管理是为了使组织实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式及各种人力资源管理活动。战略性人力资源管理需要承担的任务有:对员工在工作中的技能表现进行评价,同时完成其他相关人力资源管理工作,如S选和培训员工等等。

　　战略性人力资源在提供战略性竞争优势方面扮演角色有以下几个方面:一是在制定战略过程中,确认并提醒高层管理人员可能存在的与人有关的一些经营问题,同时通过建立各种人力资源管理系统来帮助企业执行战略;二是为企业建立一个人力资本储备库,来为企业提供适应不断变化的环境所需的独特能力。由此,人力资源在创造企业竞争优势中的重要性便进一步提高了;三是成为战略性高层管理者,人力资源管理以从行政管理者转变为开始帮助企业执行战略的高层人力资源管理者。

　　2. 3. 2绩效管理理论

　　企业绩效管理(Enterprise Performance Management, EPM)是以绩效为目标和核心内容的现代企业管理形式,绩效管理就是把个人和集体的工作付出与企业战略目标相连接,并通过指挥、组织、计划、协调和控制等手段进行实施的过程。绩效管理是现代商业银行经营管理中的重要组成部分,也是一个完整的系统,在绩效管理系统中,包括了全部的管理人员和员工,并利用交流沟通方式,将管理人员的职能、企业的战略规划和经营目标、管理方式、员工的业绩目标等管理的基本内容确定下来。绩效评价指标体系设计根据企业的战略目标进行,按照已有的管理评测标准,选择科学、合理的管理方法,对企业既定时期内的生产经营活动的结果给出科学、准确的评价通过绩效评价可服务于管理者决策,为其提供相关信息,在指导企业执行战略0标过程中发挥其关键、重要作用,这是绩效管理中最重要的环节。在绩效管理概念中,有以下别于其他管理特征。

　　(1)绩效管理是一个完整系统,具有系统性。它不是-个简单流程。绩效管理不是简单的制作绩效考核表,绩效管理也不能等同于绩效考核。所以很多企业进行绩效管理与评价时,往往片面地认为绩效考核就是绩效管理,企业借助绩效考核表的形式,将考核指标予以量化,再进行年底考核,以为这个过程就是绩效管理的全部。这让以往数量巨大的企业在实施绩效管理时忽视相关的沟通工作,导致关键目标的制定等过程不严谨,绩效管理中常运用的技巧与技能掌握不熟练,其作用发挥不够,从而在绩效管理和评价应用过程中碰到了较多障碍和困难,企业的绩效管理水平大部分层次不局。

　　(2)绩效管理具有目标性。将绩效管理与目标管理结合起来一起运用,能有效保证绩效评价的效果。首先,目标管理具有使企业人员自我管理的功能,让员工清楚工作方向,管理者知晓怎样更好地帮助、管理、控制员工来保证目标的实现。其次,绩效管理也在某种程度上强调管理好目标,加强沟通在绩效管理中扮演着加速剂和润滑剂的作用。因此,要想让管理层和员工的工作更有目的和方向性,应明确绩效管理的目标,只有这样,才能更好地让企业团结一致,共同努力来保障绩效管理目标的实现,为企业的战略和长期规划的实现提供更好的服务。

　　(3)强调沟通在绩效管理中扮演的角色。在绩效管理中应多沟通,培训沟通技巧,将目标额制定、目标内容、考核过程、考核结果及时与企业各部门、员工进行交流。在某种程度上讲,绩效管理过程也是绩效考评者与企业管理者、员工不断交流、沟通的过程。缺少了沟通环节,绩效管理在企业中将难以顺利展开,绩效考评也会失去本意。在现实中,管理活动失败有相当一部分原因是由于沟通的缺失,绩效管理就应尽量优化管理沟通的环境,让管理者转变意识,提升自身沟通能力,重视沟通的重要性,进而提高企业整体绩效管理水平。

　　2. 3. 3马斯洛需要层次理论

　　马斯洛需要层次理论是出现较早,影响较广的激励理论,它是由美国学者马斯洛在其着作的《人类动机理论》中提出的,主要是从人们的心理动机来进行研究对其的激励马斯洛认为人的需求是动机产生的基础,不对人们是否真正了解自身的真正需要什么,有些需要是比较明显的,是物质的,而有些需要是不明显的,属于精神和人生价值的需要。每个人因为所从事的工作,处的地位,经济状况的不同,每个人的需求也是不一样。马斯洛需要层次理论将人的需求作为激励的一个连锁现象,将需求划分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要,这五种需要由低到高、逐渐递进的层级,只有当某一屋次需要得到有效满足后,这一需要将不会产生激励效果,必须满足比它更高一级的需要,才能继续保持激励的功能丨491。其各个层次的内容是:

　　(1)生理需要:指的是维持一个人生命生存的食物、水等最基础的需要。

　　(2)安全需要:指的是能消除或者防范一个人人身安全、财产、感情等方面威胁和隐患的需要。

　　(3)社交需要:指的是感情、友情、接受、归属等方面的需要。

　　(4)尊重需要:指的是人一旦达到一定的经济条件后,较低居次的需要已无法满足其自身的需要,其必然会产生对社会地位、别人尊重等的需要。这种需要将会产生如权力、威望、地位和自信等方面诉求。自尊方面需求包含两部分,一是像对个人工作成就、独立、自主等方面的需求,一是像社会认同、声望、受人敬仰的需求。

　　(5)自我实现需求:指的是人身价值的实现,激励动机的产生更多地来源于自身价值的实现和成就的渠道。

　　从图中可看出,生理需求和安全需求属丁?较低层次需耍,而自尊需求和自我实现需求属十较高层次的需求,在企业中需根据员工的+同需要层次阶段给予相应的激励方式。实现人力资源管理的人本思想原则。