商业地产公司人力资源管理模型构建

　　第4章商业地产公司人力资源管理模型构建

　　根据商业房地产公司的发展现状和M商业地产公司人力资源管理存在的问题,我们需要从企业战略角度对M商业地产公司现在的人力资源管理工作进行调整,为实现企业战略目标,需对M商业地产公司人力资源管理重新规划,建立适用的M商业地产公司人力资源管理模型。

　　4. 1商业地产公司人力资源管理原则

　　(1)战略一致性原则

　　人力资源管理是企业实现战略发展目标最有力度的工具和方法,企业人力资源管理的管理0标必须与公司的发展战略相一致,紧紧围绕在一定时期公司远景使命和发展战略而制定的目标来设计人力资源管理流程,通过按照与战略目标契合度较高的人力资源管理目标来对公司部门和员工进行管理,将督促公司各部门和员工明晰公司战略目标,并自觉将自身的行动服务于公司的战略,引导并激励员工为公司创造价值,进而有效保障公司战略目标的完成。同时,在进行设计绩效考核指标时应充分考虑不同工作内容的重要程度,做到重点突出,对于战略程度高、反映核心职责的考核指标加大权重。通过绩效评价指标和权重设计的战略考虑,将有助于公司的人力资源管理和战略的顺利实施

    (2)人力资源管理条块结合原则

　　人力资源管理评价指标应充分考虑本公司管理现状,对重要业务指标,既要考虑分支机构也要考虑总公司直线部门的关系。这就要求人力资源的绩效考评管理工作不仅要对公司分支机构进行严格考核,还要对总公司部门的工作做出客观的评价,重视基层工作业绩和效果的评价,对直接关系到基层工作结果的领导部门工作的努力程度评价,理顺各部门完成各项工作所关联的部门和人员,对其工作衔接情况也进行评价。同时,人力资源管理必须依据对公司整体核心的经营业务进行仔细评估而确定的相关反馈和评估标准,并据此由管理层来考评相关职能管理部门以及下属分公司的工作业绩和效果。

　　(3)人力资源管理沟通渠道保持畅通

　　人力资源管理工作目标的设定、工作计划的制定、人力资源管理执行、执行成效,延伸拓展到制定新的人力资源管理目标,企业内部组织机构之间都应该确保沟通渠道保持畅通。确保畅通的管理沟通渠道来保证高效的丁作效率,进而确保企业实现整体的战略发展目标。确保畅通的沟通渠道,便于战略行理层能够即使全面掌握基层数据,为战略判断和战略决策提供有力支持;确保畅通的沟通渠道,便于第一时间确认基层组织和员工在贯彻战略方针过程中出现的偏差和错误,有利于及时准确的找对方14,有力纠正;确保畅通的沟通渠道,便于第一时间详实了解市场与外界环境的各种变化,根据外界环境的不同变化和发展,及时准确找到不适应现实环境的问题和方面,从容准确制定并修改人力资源管理计划。

　　4. 2商业地产公司人力资源管理的模型

　　针对现阶段商业地产公司的内外部环境、实际发展状态和人力资源管理方面的实际情况,企业战略管理者应该针对人力资源管理工作在企业战略的层面高度进行调整和改善,建立适用于的人力资源管理模型。如图4-1所示,首先根据房地产公司未来战略计划明确其人力资源素质和结构数量,其次依据人力资源需求展开人员招募和培训,使於工拥有该职位所需任职资格。—方面,将企业战略分解为子目标,落实到组织和个人。通过绩效管理和薪酬管理对员工的职业发展和工作效率进行评价,以激励员工积极参与到企业战略管理中去。在此过程中,人力资源规划、执行应伴随整个模型进程,以实时调整和深化战略性人力资源管理。下面就对模型中各个要素进行阐述。

　　4.2. 1战略人力资源需求

　　人力资源的各项主要预测,即人力资源需求预测和人力资源供给预测,既可以使用统计学方法,也可以使用主观判断法。统计学方法在准确描述一家房地产公司的劳动力需求的历史发展趋势反面是非常有效的,并且在条件允许的情况下,它所得到的预测结果会比运用人力资源预测者的主观判断所得出的预测结果精确得多。但劳动力市场上发生的有些重大事件,如对房地产政策改革,金融危机等,在历史上可能没有先例,因此通过历史趋势进行人力资源预测的统计学方法在此时就派不上用场了。这时,房地产公司就必须依靠专家们通过长期经验累积所作出的主观判断了,此时专家们的“最佳猜想”可能就是对未来作出预测的唯一途径了。通常正是由于这两种预测方法在优点和缺点方面具有彼此互补性,所以许多地产公司进行人力资源预测时都将统计学方法和主观判断法结合起来使用。

　　4. 2. 2人才成长管理

　　地产公司还有适时为员工提供个人成长的机会。主要从员工招聘,为员工提供合理培训方面提升其个人发展道路,使得员工成为地产公司持续经营的源泉。

　　⑴招聘

　　招聘过程分为招募和观选两个步骤,招募指企业为完成潜在员工雇佣任务而寻找最适合该岗位的求职者的活动。趣选指企业试图确认求职者是否有某些特定工作技能、岗位所需知识及其他胜任力特征,从而能够使企业达到战略目标的过程。房地产企业-般从内部或外部进行招聘。一个空缺职位所具有的理想特征之一是能够为任职者提供充分的发展和晋升机会。而对空缺职位的这一特征产生影响的一项公司政策就是“内部晋升”,内部招聘向求职者表明,在企业内部是存在个人发展机会的。这种机会不仅来源于企业中所出现的第一个职位空缺,还来源于由于企业内部的某位员工去填补这一职位空缺之后,又会导致其他职位上的空缺。所以内部招聘对房地产公司而言不仅是成本较低,而且完成速度也较快的职位空缺填补方式。另一方面,对于某些初级职位或是特定高层职位,在公司内部可能没有可选择的合适人选,这就需要根据企业战略0标及规划从外部招聘,并且外部招聘人员可能会给企业带来新思路和新经营方式。

　　(2)培训

　　房地产公司进行培训是为了方便员工学习与工作相关的能力而进行的活动。培训除了可以帮助公司留住、激励员工,从公司角度讲,对人力资源及地产销售、客户服务等有关经营目标的实现来说,是具有战略性的。培训所关注的要点正从教会员工掌握具体技能转变为强调一种范围更大的目标,即知识创造和共享。培训方法有许多,培训技术的高级化不应成为一个主导决定力量,故具体培训方法还应当根据培训目标来设定。培训方法大致可划分为三大类:演示法、专家传授法和团队建设培训法。这些方法中课堂讲授和观看录像带是经常使用的两种培训方法。随着新技术广泛使用,新科技的培训方法也在普遍运用。

　　4. 2. 3绩效管理

　　绩效管理是企业管理者为确保员工的工作过程和产出与企业目标保持一致而实施的管理活动。绩效管理是人力资源模型中的重要一环,也是企业在竞争之中取得竞争优势的中心环节。绩效管理系统由界定绩效、衡量绩效、提供绩效信息反馈等三部分构成。第一点,绩效管理系统要通过职位任职资格分析,来具体说明绩效的哪些方面是重要的。第二点,进行员工绩效管理的唯一途径,就是借助绩效评价来衡量员工的各个绩效方面。第三点,借助绩效反馈阶段来反馈绩效信息,使基层员工能够依照企业战略目标,来结合自身的工作加以改进。薪酬系统可以促进绩效反馈系统的工作力度,通过建立薪酬和绩效成果之间的联系来促进绩效反馈系统的建立。企业之间对于建立何种标准来衡量绩效管理系统,有着不同的看法和做法,笔者本人认为应该重视以下几个方面。

　　(1)绩效管理的战略目标统一

　　战略目标统一是根据绩效管理系统来引发并实现企业战略计划、战略目标、企业文化相统一。战略目标统一强调基层组织和员工与企业的战略目标统一,这样的管理目标就必须要求绩效管理系统灵活高效,反应迅速,强调思想和文化的宣传广度与贯彻力度,实现同上到下的思维认识一致,行为操作的协调性,从而能够适应公司的战略形势所发生的变化。

　　(2)绩效管理的效度

　　绩效管理的效度是指绩效衡量系统对与绩效管理相关的各个方面的内容进行评价的程度。又被称为“内容效度”。一个有效的,而且是高效的绩效衡量系统,就必须是完整且不受外界干扰的。尽量完全消除是不可能的,但是一个有效的绩效衡量系统应该避免外界的千扰和污染。在衡量地产公司销售人员绩效时,单纯的销售额指标很大程度上会受到员工个人无法控制的其他因素影响。

　　(3)绩效管理的可信度

　　绩效管理的可信度是指绩效衡量系统的公平性和客观程度,即对多名员工的绩效进行评价一致性和公平程度。例如,同样的工作得到的工作绩效评价,结果也应该是相同或相似的,类似于这种绩效衡量系统就拥有较高的绩效管理的可信度。

　　(4)绩效管理的可接受度

　　绩效管理的可接受度是指绩效衡量系统的受众对绩效衡量系统的接受和容纳程度。有些绩效衡量系统管理思想设计面面俱到,且具有高度的可信度和效度,但却不容易操作和使用,或者付出的成本较高,往往被使用者所拒绝或摒弃。员工对于绩效衡量系统的认识程度以及是否信赖,又影响绩效管理的可接受度。

　　4. 2. 4薪酬管理

　　地产公司在选择薪酬制度时,必须考虑如何有效使其融入到企业整体经营战略中去。一般的,成长型的地产公司侧重于创新、喜欢冒险以及不断幵拓寻找新市场,因此它往往与这种薪酬管理策略一致,即与员工共担风险,同时使得他们有机会通过享受企业经营利润持续增加而带来的员工收益提高,这表明地产公司应采取此种薪酬决策,即在短时间内给员工较低的固定工资,同时实行福利或奖金等补偿计划,反而让员工在长期中能得到慷慨的回报。薪资对于几乎所有企业员工来说都是重要职位特征,那些采取市场领袖型薪资战略,即支付高于现有市场通行薪资水平的薪酬政策往往有一定特殊优势。薪资还可以弥补职位本身所带有的一些不那么令人满意的特征——如企业通常向在夜间轮班的员工支付较高水平。另一方面,以集中为导向的地产公司需要一种极为不同的薪酬管理系统,因为这类公司增长率较低、员工队伍较为稳定,因而对于薪酬决策中一致性和标准化要求较高。

　　地产公司高层管理人员的薪酬也是薪酬管理的重要方面,由于高层管理人员在企业中人数较少,他们的薪酬在企业劳动力总成本中所占比重较小,但高层管理人员对房地产公司绩效影响力又远远超过一般员工,因此他们的薪酬相关决策十分关键。研究成果指出,在那些高层管理人员和普通员工之间的薪酬差距较大的公司中,客户满意度是较低的,人们对这种情况的猜测是,这可能是因为员工会把自己的这种不平等感受传递到客户关系中。

　　4. 3商业地产公司人力资源管理模型的运用

　　4. 3.1根据战略目标制定战略规划

　　商业地产企业在明确企业的战略目标之后,以战略目标为方向,依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定战略规划。

　　同时,战略规划在实施阶段时,企业还要根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整企业战略和制定新战略。

　　4. 3. 2根据战略规划确定战略人力资源规划

　　战略人力资源规划是战略规划在企业人力资源管理方面的体现,也是企业战略规划的有机组成部分。

　　商业地产企业制定战略人力资源规划的步骤如下:

　　1、商业地产企业调査、收集和整理涉及战略决策和经营管理的各项内、外部环境的信息情况与数据,根据商业地产企业的组织结构和实际经营情况确定战略人力资源规划的性质、规划范围和规划期效,建立商业地产企业的人力资源信息数据管理系统,为商业地产企业人力资源的预测工作准备精确而详实的资料。

　　2、在分析商业地产企业人力资源供给、需求两方面的各项影响因素的基础上,采用各种科学预测方法,以定量分析预测为主并结合定性分析预测的方式方法,对企业进行战略层面上的人力资源预测。

　　3、根据企业战略目标,确定补充现有岗位空缺所需人员的数量、质量、结构、素质时间等,也就是管理模型中的战略人力资源需求。

　　4、编制企业战略人力资源的总计划和具体的各项实施计划;明确组织下属相关部门机构、各部门的职权以及应承担的责任;5、建立灵活而有效的监控、反馈体系,例如绩效考核、薪酬管理等,建立有效可行的应急(整改)方案。

　　4. 3. 3根据战略人力资源需求建立任职资格体系

　　商业地产企业根据上述程序确定的战略人力资源需求,然后建立任职资格体系;主要涵盖三个方面,即任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用等。

　　任职资格体系的主要内容,还包括以下几个方面:

　　1、任职资格标准包括胜任力标准(对任职者的知识、素质、技能等方面的要求)、行为标准(对任职者的职业行为、工作行为等方面的要求)、贡献标准(对任职者的解决问题、知识贡献、工作成果等方面的要求)等三个方面:;2、任职资格评估评估的方法主要有:文件筐测试、结构化行为访谈(BEI)、取证评价(职业化水平认证)、素质测评(心理测试或心里问卷调查)、投射技术、行政职业能力测评、述职评审、演讲、案例分析等;3、任职资格应用根据岗位不同可以使用不同的评价方式和标准组合,主要应用于用于培训与发展、规划与招聘、职业发展规划(双通道职业发展)、组织发展、知识管理、领导力发展(晋升、继任计划)等人力资源管理方面。

　　4. 3. 4依靠任职资格体系指导人才成长管理

　　商业地产在建立任职资格体系后,根据任职资格标准体系管理人才成长,建立员工职业发展通道,指导员工的培养和选拔过程,牵引员工不断学习,同时为人力资源的各项管理工作提供数据支持和重要的依据。

　　商业地产企业的任职资格体系对商业企业人才成长管理的作用体现在三方面:

　　1、员工招聘(外部人才引进);

　　2、员工晋升(内部提拔);

　　3、内部人力资源培训商业地产企业的任职资格体系实施程序主要有:

　　第一步,通过严密的岗位分析,建立完善的任职资格体系;第二部,对企业的经营工作的流程进行分析和归纳,建立经营工作模型及活动样本库;第三部,分析经营工作模型及活动样本库,并从中提取关键活动形成任职资格标准,并汇总成为任职资格体系;第四部,选择标杆人物进行任职资格预测评,来检验任职资格体系的信度和效度;第五步,根据第四步的测验结果,分析出入的原因,修正标准,完善制度文件;第六步,根据任职资格体系的指导,提出薪酬、培训、轮岗等和任职资格的接口关系,在工作中逐渐推广实施。

　　4. 3. 5绩效管理和薪酬管理

　　人员规划并不是一成不变的,它是一个动态的开放系统,应对其实施过程及其结果进行监督、评估,并重视消息的反馈,不断调整,使其更切合实际,更好的促进企业目标的实现。战略人力资源规划中建有与之相对的建立有效的反馈、监控体系,体现在商业地产人力资源管理模型中,主要体现为绩效管理和薪酬管理两方面。

　　在本模型中,商业地产企业的人力资源管理部门通过绩效管理的各种工具对部门以及岗位员工的阶段性作给予评定,明确部门和个人对的贡献;同时,根据薪酬管理的方式,在收入表现为具体的奖惩措施,督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效,激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效。

　　4. 3. 6促进个人、组织绩效提高以达到战略目标

　　通过绩效管理和薪酬管理两方面对员工的评定和促进,商业企业人力资源管理模型试图达到两种平衡,即员工敬业度和员工满意度之间的平衡,以及员工的工作与自找发展之间的平衡。并以这两种平衡为基础并以此促进个人绩效的提高,进而促进组织绩效的提升,从而达到战略目标。

　　除却绩效管理和薪酬管理的硬性刺激之外,商业企业人力资源管理模型还试图通过企业文化建设,创造营造和谐向上的企业文化氛围〈2〉,创造组织向心力,进一步促进员工个人和组织绩效的提高,为企业战咯目标的完成提供助力。