公司员工激励机制优化设计

　　第4章 S公司员工激励机制优化设计

　　本文在为S公司设计员工激励机制时将充分考虑S公司的未来发展战略,根据前期进行的调研结果和上述的论证分析,针对公司员工设计一套科学、合理、切实可行的激励机制。S公司员工激励机制方案的设计主要包含四个部分,分别是薪酬激励体系、绩效管理、职业生涯规划和提高员工整体认识。在薪酬激励体系设计方面,将引入目标薪酬激励体系,调整薪酬结构,开展岗位价值评估,经营业绩引导个人收入情况。在绩效管理设计方面,结合公司多项目管理的运作模式,将继承综合考核思想,更加突出指标设计的导向性。在职业生涯规划设计方面,引入员工淘汰机制,打通员工晋升通道,建立人才储备库,盘活企业人力资源,强化职业流动管理。大力宣传、有效贯彻是企业改革的有效手段之一,提高全体员工对新激励机制的认识是保障激励制度改革顺畅的基础。

　　4.1 员工激励机制设计原则

　　4.1.1 满足员工需求原则

　　本章在进行S公司员工在设计员工激励计划时,首先考虑的是员工需求。激励的目的是在最大限度内提升员工的工作积极性,而员工的工作有动力就能为企业带来更大的经济效益,这同样也是个人利益与公司利益结合的重要方式。对于机制体系的设立重点是设定分配制度,公平科学的设计方案是保证激励体制有效运行的前提,在成本较低的基础上同时实现员工的个人目标和组织目标。

　　4.1.2 激励与监督运用原则

　　在S公司激励机制设计时,根据员工的岗位不同区别对待,平衡激励与监督的关系。越到企业管理层的人员,由于企业的管理监督受到影响,所以对于其激励的作用也就越来越重要。而对于基层的员工,其激励的作用要与监督相结合共同实现有效管理。

　　对于不同的员工,其工作背景和个人情况也有着很大程度的不同。所以对其激励的强度也应该采取不同的对待方式。而在员工之间,不同的工作量和工作环境下要实现公平的激励制度,就要首先对其进行激励平衡。

　　与此同时,企业的激励手段也应该和激励的目标相结合,从而实现企业的长远稳定发展,同时要配合员工的实际情况,对员工的个人目标和企业的整体目标进行具体适当的分配结合。本章将充分考虑S公司的行业特性、战略发展目标和激励机制现状,采用适合、有效的激励手段。

　　对于激励手段的考虑首先要强调人力资源管理的重要意义,因为在激励员工的过程中首先要知道员工的重要性,知道其是企业的核心竞争力,只有设计一个将企业的激励制度融合到各个员工的身上的体制,才能达到预期效果。

　　同时也要注意对员工进行监管制约,因为激励和制约是相辅相成的,只有两方面管理共同配合才能实现良好的管理机制的运行,本章将会把一套约束机制融入到S公司的员工激励政策中,并使激励与约束机制尽可能达到平衡状态,以确保激励机制在S公司的运营管理中发挥有效作用。

　　4. 2 员工激励机制优化设计

　　4.2.1 构建薪酬激励体系

　　(1)薪酬激励体系设计原则——战略性原则:在公司的发展阶段可以引进这一原则,对于S公司而言可以提现企业的整体文化并促进企业的发展。

　　——内部公平性原则:基于各岗位工作职责,对各岗位进行准确评价和衡量,从而就可以进行综合的判断,达到企业的公平。

　　——业绩导向原则:激励作用的主旨思想就是为了提升员工的工作业绩,所以以员工业绩为向导的原则可以在最大程度上提升员工的工作动力,为企业实现更大的经济效,> A(2)员工岗位标准总薪资设计在S公司员工问卷调查的“维度二薪酬激励”部分,就绩效奖金的激励情况做了调查,调查结果显示45%的员工认为激励较弱,36%的员工认为没有激励作用。因此,以提高薪酬激励效果为设计导向,从薪酬构成、薪酬带宽等方面对薪酬结构进行调整。(见图4-1)【1】

　　
　　(3)岗位标准总薪资结构优化S公司的原薪资结构组成包括基本薪资、浮动薪资、特殊津贴及总裁特别奖。结合业绩导向原则和经济性原则,在薪资结构上强调员工激励,因此,将员工岗位标准总薪资总体分为岗位工资、绩效工资、福利补贴三部分。具体薪资构成见表4-1。【2】

　　
　　员工薪资计算方式:

　　岗位标准总薪资二岗位标准工资(岗位工资+绩效工资)+年终奖+福利补贴年薪总额=岗位工资12 X绩效工资实际发放总数+年终奖+福利补贴岗位标准工资是根据员工所在岗位或所任职务、所在岗位的影响、领导的大小和解决问题的要求,并兼顾知识水平的高低等因素而确定的工资。岗位标准工资是在岗位价值评估的基础上,根据公司薪酬支付能力、成都市行业薪酬水平制订。S公司实行不同管理层级不同比例的岗位丄资和绩效工资,岗位工资与绩效考核成绩无关,属于每月固定发放数(不包括:福利补贴),绩效工资与绩效考核结果挂钩。具体结构如下见(表4-2):【3】

　　
　　度结束后,根据S公司的实际经营情况、结合员工年度业绩考核结果由人力资源中心制定年终奖分配方案,由薪酬与考核委员会审议,报董事长审批。

　　年终奖的计算公式:员工个人年终奖=本人年终奖基数+本人年终奖系数(本人本年度绩效平均成绩+ 100)本人出勤率其中:

　　本人年终奖基数:员工本人当年平均岗位标准工资;本人年终奖系数:薪酬与考核委员会提出发放标准;本人出勤率:本人实际在岗月数/12;本年度在岗月数的界定:当月出勤15个工作日以上视为当月在岗,出勤天数小于15个工作日视为当月不在岗福利补贴是公司以现金或实物形式发放于员工的福利项目。根据S公司的所在行业和工作性质,做了相应调整。S公司员薪资构成为加班费、通讯补贴、岗位津贴、环境补贴、轮班补贴、置装补贴、体检补贴等,福利待遇的项目和金额S公司将根据相关规定确定。

　　(4)薪酬等级幅宽设计S公司原有的薪酬没有进行等级的划分,这样无法实现薪酬的激励作用,同时也不利于公司人力成本控制。根据S公司的岗位设置、人员配置情况,为S公司设计了 20级薪酬等级,-并且制定了薪酬等级的档差对应关系(见表4-3)。为了区分不同任职者的能力差异及其对岗位职责的胜任程度,对每个等级内又分为9个档位(见表4-4),这样预留较大的晋升空间以利于未来薪资的调整。有了薪酬等级设计,即使是在同一个岗位等级上,但是由于在职的员工不同,个人家庭背景和工作经验的不同,其工作的整体范围也不一样,所以对于企业经验技术的研究发展是员工的共同作用的结果。也就是说,即使在同一个工作岗位上,不同的员工因为多种不同情况的影响,对S公司的贡献也会发生变化。建立了薪酬等级幅宽就可以识别相同岗位等价下不同的任职者为S公司创造的不同价值。【4-5】

　　
　　(5)岗位价值评估在与S公司员工访谈过程中,提出薪酬分配不合理的员工最多,在与人力资源总监沟通的过程中也证实了这一点。薪酬待遇是每位员工工作价值的体现,是员工最关注的,公平合理的薪酬待遇是企业留住人才的根本。因此,针对S公司的这个问题,引入岗位价值评估将S公司的各岗位价值进行重新评价。

　　岗位价值评估是确定薪酬等级的基本方法,是建立科学、合理、公平的激励体系的基础。根据S公司的实际情况,采用要素比较法做为本次岗位评价的方法。要素比较法的操作过程精确复杂,对岗位序列的确定基于依据要素排序。根据房地产S公司的岗位说明书,制定了 S公司员工岗位价值评估薪酬要素表(见表4-5)。【6】

　　
　　在S公司内部抽取部分不同层级和岗位的员工组成评价小组。在排序过程中以岗位说明书中的岗位描述为基准,小组每个成员按照不同要素逐个岗位排序,最后再开会确定每个岗位的序列值。

　　岗位价值评估需要内部排序和外部对比两方面。将S公司目前各岗位的薪酬情况与地区同行业市场薪酬对套,可以衡量出S公司目前的薪酬水平。根据S公司的地理位置为成都地区,将岗位价值评估得出的岗位等级与2010年X市房地产企业薪酬调齐结果:进行对卷。将S公U]的岗位评价结果与设计的薪酬等级(20等级9档位)对应,然后对套2010年X市房地产企业薪酬调查结果,其中选取了“10分位线” “25分位线” “35分位线” “50分位线” “65分位线” “75分位线” “90分位线”,每个分位线又取年薪和月薪数据做对比,得出的统计数据结果可作为S公司员工薪酬调整的参考。

　　由此可知,S公司在设计薪酬体系时一切从实际出发。但是任何薪酬激励机制方案在实施过程中,薪酬水平不能一成不变的,否则,会让员工产生惰性,失去激励的作用。

　　因此,薪酬与考核的紧密挂钩,运用适当的薪酬曲线波动,才能最大发挥薪酬对员工的激励效果。

　　4. 2. 2绩效管理体系优化设计

　　(1)绩效考核相关原则——公开性原则:考核的制订标准应该得到企业员工的的意见,达到标准制订的公平化。

　　——公平公正原则:根据实际情况判定,不要以企业管理层的主观意愿进行判决。考核结果要和相关业绩水平连接起来。

　　——定量与定性相结合原则:绩效考核结果以定量为主,定性为辅,将考核指标和评价标准尽可能量化。

　　——反馈性原则:要在双方建立一个互动沟通的平台,考核的结果要及时反馈,这样就可以根据存在的问题得到一定的建议。

　　——时效性原则:这就是对企业员工的工作成果进行综合评估,这种综合评估就是在整体的范围内进行,考虑到不同业绩的平衡。

　　(2)绩效考核相关内容S公司在十几年的发展过程中,始终处于稳步发展的趋势,面对市场竞争和国家调控政策严峻化,S公司的发展速度与同行业同类型的公司相比显得过慢。2009年初公司幵始引入绩效管理体系,希望通过该体系能够促进业绩的提升,实现公司总体战略目标。S公司的管理层反馈绩效管理体系实施困难且效果不佳。通过调查研究我们发现,S公司在绩效管理方面存在计划管理体系缺失、考核指标设置不合理、考核周期过长、缺乏绩效沟通以及考核结果运用不及时等一系列问题,从而导致绩效考核流于形式,没有起到激励员工积极主动工作的作用。

　　基于上述内容,根据S公司的行业特性和实际情况采用目标管理法、关键业绩指标法、等级评估法、排序法、硬性分配法相结合,整个体系围绕绩效规划、绩效跟踪、绩效考核、绩效应用四个环节展开。

　　1)绩效规划一建立科学的绩效指标体系所谓绩效规划就是企业为了实现发展战略,根据企业内部环境和条件的变化,首先要对绩效考核对象进行评估,同时制定相应的绩效指标体系,使企业绩效达到最佳平衡的过程。

　　S公司绩效考核体系包括对于工作业绩、工作能力与态度、周边绩效和工作质量这些方面的全方位考核。

　　工作业绩:指员工通过努力所取得的工作成果。在工作业绩的考核过程中,这是员工对企业工作业绩的反馈,也是企业对员工工作成绩的考量。这种考量是成绩的综合评定,同时也是绩效考核的核心内容。工作业绩考核计分釆用5分制,首先对各个指标进行综合评分,最后在汇总加权得出总分。工作能力与态度:指员工为完成本职工作应该具备的各项能力。

　　周边绩效:是评估被考核人对组织事业的发展做出的贡献、对内部外部客户的团结协作等。

　　工作质量:指在质量监察人员随机抽查过程中发现严重工作质量问题。

　　不同员工将采取不同的绩效考核方案。在企业发展运营的过程中,根据工作需要赋予每位员工不同的工作内容和责任,这就形成了多岗位多层级组成企业运营架构。针对S公司的情况,根据公司的组织架构和被考核者的工作性质不同,将公司的岗位划分为高管、职能序列和专业序列三个序列(见表4-6)。【7】

　　
　　上表中岗位序列的划分是绩效考核构成及权重设计的前提。绩效考核的构成包括考核人、考核周期、考核内容、考核人、评分权重及考核周期得分。根据《S公司岗位序列划分》表,对于不同岗位不同层级的员工在绩效考核构成上进行粗线条的原则性划分。

　　在考核内容方面,一般员工和中层管理者都以目标计划和岗位职责为主要考核内容,高管以业绩目标责任为主要考核内容;高层和中层上述三项都进行年度考核,而一般员工只进行工作能力和态度的年度考核;工作质量为随机抽查的考核方式,抽查结果累积在不同层级的员工对应考核周期评分时体现。下面以事业部总经理的绩效考核为例(见表4-7):【8】

　　
　　2)绩效跟踪一建立计划管理体系保障绩效有效实施计划管理体系是将企业的战略发展按照时间、部门、专项、项目的逻辑顺序将指标逐层分解,以确保指标落地实施的可操作性和监督性,最终实现企业的战略发展目标。

　　基于S公司的战略规划,在计划管理体系构建是注重以客户导向的计划落实能力和多项目运营的计划控制能力。图4-2为S公司重新设计的计划管理体系结构,包括涉及的人员组成流程、计划方案、一/二/三级指标共四个部分。第一,人员组成部分按照规划层、控制层、实施层的逻辑顺序,根据S公司的组织机构对应的分别是委员会、高管、部门、部门/岗位,这样首先明确责任归属,将责任层层落实。第二,流程方面的组成分为战略规划管理流程、计划管理流程以及项目计划管理流程。这三个部分从宏观规划一计划分解一项目细分,全面覆盖S公司的业务环节,将计划管理体系的关键节点梳理顺畅。第三,计划方面,按照时间顺序,将S公司的计划分为战略规划(3年)、公司年度经营计划、部门年度经营计划、季度计划、月度计划、周计划。第四,项目一/二/三级指标分解,这部分包括项目里程碑计划、项目整体幵发计划(一级/二级)、专项计划(三级),分别基于公司年度计划、部门年度计划、季/月/周计划分解来的。同时,项目里程碑计划又是项目整体幵发计划的基础数据,专项计划又是项目整体开发计划的分解依据,专项计划包括资金、营销、设计、报批报建、施工进度、合约、销售开盘、交房共8个小计划。在实施的过程中,将所有的计划转化成标准化的表单或报告的形式,这样就形成了一套完整的计划管理体系文件,同时也建立了 S公司的绩效考核的指标库,基于计划管理体系的绩效考核变得可测量、可评估且有利于S公司绩效考核的改进和提高。
　　
　　3)绩效考核一引入绩效反馈面谈S公司绩效考核的目的是对员工的工作业绩进行优劣区分,并始终将这一目的贯彻于考核当中,这实际上是对考核目的的误解。其实绩效考核是对员工工作效率和工作质量提高的一个很好的培训过程,绩效考核的最终目的是帮助员工提高业绩。鉴于S公司目前的实际情况,建议月度绩效考核启动的过程中由人力资源中心组织绩效考核实施的培训,并辅助各部门负责人开展与员工面对面的绩效反馈面谈。各部门每次的绩效反馈面谈都需要填写相应的记录,并提交人力资源中心作为绩效考核效果分析的重要依据。那么,在绩效反馈面谈过程中如果出现被考核者认为绩效考核结果不合理的情况,可直接向人力资源中心申诉,由人力资源中心组织事情的调查和制定解决方案。

　　4)绩效应用一确保绩效结果的及时应用绩效考核结果的及时应用是确保绩效考核有效激励的手段。S公司在绩效考核结果应用时应优化两个方面:一是绩效考核结果与薪酬的关联度。绩效考核的结果一定要在阶段性的薪酬中体现,根据考核评分结果进行排序,对照相应的考核等级来确定绩效奖金的对应发放系数;二是绩效考核结果多元化应用。绩效考核是对员工整体工作情况客观评价的结果,将绩效考核结果应用在培训、岗位调整、薪资调整、年度评优等人力资源管理的多个模块中,可以有效激活企业内部人力资源价值的持续增长。

　　4. 2. 3建立职业管理系统

　　职业管理是人力资源管理与传统人事管理的重要区别之一,是激发员工工作积极主动性的有效手段之一。职业管理氛围个人和企业两个层次,S公司引入企业管理的概念,目的在于提高员工对企业的忠诚度、帮助员工进步,同时能够跟上企业的发展,从而制定计划并使其实现的过程。职业管理的目标是实现双赢,即员工个人的不断成长与企业的不断发展,可以看出员工激励机制需要职业管理系统的支持。

　　(1)多通道晋升机制设计S公司目前没有开展员工职业管理这项工作,员工的个人发展需求在S公司没有得到认可。因此,根据S公司的行业特性、公司的组织机构及岗位设置,将员工划分为管理类、技术类和营销类。每个职业类别设置初级、中级、高级三个晋升级别,且初级和中级的技术类、管理类、营销类三个类别之间可以进行调动,为员工提供多种晋升渠道。这样,使不同能力素质、不同职业兴趣、不同理想抱负的员工都能够从S公司员工晋升渠道规划中找到适合自己发展的晋升渠道。员工在找到晋升渠道的同时也就看到了自己的未来,不断深化员工对S公司的归属感,个人的主观能动性也就自然而然的发挥作用。

　　(2)为员工提供职业指导S公司为员工提供职业指导可以采取以下办法:一是通过管理人员进行。最了解下属员工工作状态和能力的就是与其共同工作的管理人员,因此管理人员的建议往往都很符合实际。二是通过外请专家进行。三是为员工提供有关的自测工具。如网上自测工具等。这些手段可以使员工对自身职业发展方向更加明确,正确地选择和调整职业。

　　(3)个人职业发展与公司发展相结合个人的职业发展需要公司的平台,离不开公司的发展。因此,在开展员工职业生涯规划时要纳入公司人力资源战略发展规划之中,让它与其他规划协调一致。要根据公司未来对人力资源的需求,帮助员工制定个人发展计划,使公司的目标、需要与员工个人的目标、需要有机地结合起来。这样才能确保使职业管理实施的有效性。

　　4.2.4提高全体员工的认知程度
　　
　　(1)企业高管的高度重视S公司激励机制方案的优化设计是针对公司行业特征和实际情况制定的,但激励机制方案是否能落地实施,公司管理层的充分认可和高度重视是关键。首先,在公司高层管理者面上应召开关于员工激励机制改革的讨论会,通过会议的形式宣讲新激励机制的思想理念、构成内容以及存在的风险和成本,大家充分讨论后最终确定新激励机制方案。

　　其次,在新激励机制方案实施过程中的控制与反馈也是十分重要的,需要企业的高层管理者的监督。企业的任何一项变革都存在各种不同形式的阻力,有的时候是反对声音高涨,有的时候是无动于衷,因此,高层管理者的高度重视就是打破阻力的最有效武器。

　　所以,我们也常说制度改革是一把手工程,需要高层管理者从思想认识和管理理念上高度认识,在企业内部营造变革管理现状的氛围,这样新的激励机制方案就能有效推行和实施。

　　(2)树立“尊重员工”的管理思想企业的员工是战略的真正执行者,企业内部的员工计划潜移默化地影响战略的所有细节,也可以说最终决定企业战略承办的往往就是企业内部的员工,因此,尊重员工把企业的员工看做“上帝”对激励机制的实施是十分必要的。S公司的以往的管理思想是以“和”为核心思想,这个思想中应该说包含了尊重员工理念,但尊重员工并不意味着纵容,对员工在思想和工作中存在的问题置之不理。因此,S公司的管理层人员在贯彻落实“尊重员工”的管理思想是是从尊重员工的生命价值、兴趣和生活方式、劳动方式和劳动成果、个人目标等方面体现,真正理解“尊重员工”的思想含义。

　　(3)各级管理层的参与和支持要想确保新激励机制在实施过程中的有效推行,不仅需要高层管理者的高度重视,更需要经营层面各级管理层的参与和支持。特别是在新制度推行的过程中,需要改变过去已经习惯的管理方式和工作方式,这种变革就不可避免地与传统思想和管理产生冲突,形成一种无形的障碍。这些障碍更多地是来自经营层面的各级管理者,因此,只有管理层参与进来,才会提高员工对某一项工作任务的认识程度,从思想上真正地重视起来。员工激励机制的推行是涉及到S公司员工工作积极性、主动性和工作热情的,直接影响到工作效率,乃至企业长久生存的大事,更需要公司各级管理层的参与和支持。

　　(4)加强开展员工动员和培训工作新员工激励机制推行之前要组织员工动员大会,宣传贯彻新员工激励机制推行的必要性和对企业发展的深远影响。当每个月度启动绩效考核时,人力资源部应分别组织管理层和一般员工进行关于激励机制方面的培训。管理层在日常工作中应多运用如精神鼓励等激励技巧,潜移默化的让员工从内心逐步认可新激励机制,从思想上真正认识到新员工激励机制推行的必要性,切身感受到推行结果的有效性。

　　1)灵活运用“奖惩”激励手段依据美国心理学家斯金纳的强化理论,强化(即激励)可分为正强化(正激励)和负强化(负激励)。正强化是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励,使这种行为更多地出现,即更好地调动员的积极性;负强化就是对员工违背组织目标的非期望的行为进行的惩罚,使这种行为不再出现,即使犯错误的员工朝正确的方向移动。

　　从S公司的管理角度看,奖(正激励)和惩(负激励)必须兼用,不可偏废。只奖不惩,就降低了奖励的价值,硬性奖励的效果;只惩不奖,动辄得咎,就会使人不知所措,既不知道该做什么,也不知道不该做什么,甚至还可能使人们产生严重的逆反心理,所以,必须坚持正激励与负激励相结合,但必须以正激励为主导。

　　2)鼓励员工积极参与管理鼓励员工积极参与到日常的管理当中,可以使管理层更及时、准确的收集到新激励制度推行效果的反馈信息。同时,对员工充分授权也是一种有效的激励手段,培养员工的主人翁精神,让每个人把能在这里工作当成自己事业成功的机会,那么无论是公司的变革,还是公司未来的发展都必然是成功的。

　　4. 3本章小结

　　本章首先阐述了关于员工激励机制设计的思路和原则,并根据相关理论从薪酬体系、绩效管理、职业管理、提高全员认识四个方面,对S公司的员工激励机制进行系统的优化设计,以提升企业的员工激励效果。