知识型员工激励理论

　　第二章 相关理论综述

　　研究企业中研发人员的激励机制，必须对相关概念和理论知识进行全面的了解和把握。本章对与研究有关的激励理论、人力资源管理理论、组织行为理论以及知识员工的激励理论进行了阐述，为设计研发人员的激励改进方案提供了理论指导。

　　2.1 激励理论

　　2.1.1 激励的基本概念

　　激励（motivate）一词起源于拉丁文字 movere，原为采取行动之意。从字面的意思来看，激励有着激发与鼓励之意。

　　不同的时期，西方的管理学家们对激励的认识有所不同。在科学管理理论时期，激励被普遍单纯地认为是“A 使 B 做 A 希望 B 做的事”。进入了行为科学理论时期后，管理学家们对于激励的认识有了进一步的提升，有关激励的定义也发生了很大的转变。

　　道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）认为：“激励就是利用情绪的力量[5]。”

　　麦格金森（Megginson）认为：“激励就是引导有各自需要和个性的个人或群体，为实现组织的目标而工作，同时也要达到他们自己的目标[6]。”

　　贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成了对人的激励。??它是人类活动的一种内心状态[7]。”

　　罗宾斯（Robbins）认为：“激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿[8]。”

　　随着激励理论的发展与蔓延，国内的一些学者也对激励的定义提出了自己的看法。

　　俞文钊认为：所谓激励是指由于需要、愿望、兴趣、情感等内外刺激的作用，使劳动者始终处于一个持续的兴奋状态中。这就是平时所说的调动人的积极性的问题[9]。

　　徐永森、戴尚理认为：激励分为狭义和广义两种。狭义的激励就是激发、鼓励之意；广义的激励则是指运用各种有效的手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力[10]。

　　赵振宇认为：所谓“激励”，就是系统的组织者采取有计划的措施，设置一定的外部环境，对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈（借助于一定的信息载体），引起其内部心理和思想的变换，使之产生组织者所期望的行为反映，正确、高效、持续的达到组织预定的目标[11]。

　　综合中西方学者对激励的认识，都不难体会到，激励其实并不只是一个简单的、独立的动作，而是由心理和思想的变化最终引发行动变化的一系列反应过程，是激发动机，产生行动，达到目标的过程。

　　2.1.2 经典激励理论概述

　　伴随着经济发展的进程，劳动分工与交易的出现带来了激励问题。在劳动的过程中，人类行为的方向是可以通过有效的激励来控制的，而有效的激励又离不开正确的理论指导。早在 20 世纪初，西方的管理学家、心理学家和社会学家们就开始从不同的角度研究怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论，其中不乏诸多经典的激励理论，至今在管理学上仍有着重要影响。

　　1.马斯洛——需求层次理论

　　美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在其 1943 年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出了需求层次理论。该理论的主要见解在于把个人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等五类，依次由较低层次到较高层次[12]，如图 2-1 所示。

　　生理需求：它是人类最原始、最基本的需求，对食物、水、空气、住房等的需求都是生理需求。

　　安全需求：人们对自身安全的欲望和要求，包括要求社会环境安全、生命安7全、生活有保障等等。除了身体上的安全保证，安全需求也包含心理安全需要，即心理免受伤害的需要。

　　社交需求：在管理心理学中，社交需求也叫归属与爱的需要。每个人都渴望与人交往，并在交往中得到信任、关爱和友谊，成为群体的一员。同时良好的人际关系，可以改善心情，使人精神愉悦。

　　尊重需求：对尊重的需要是指个人希望在自我尊重的同时，还能够受到他人对自己的关注、认可与尊重。有这种需求的人，一旦得到满足，就会由于内心感到自己的才能有所发挥，自我价值有所体现而充满自信。

　　自我实现需求：此类需求位于需求层次结构中的最高层，是在以上四种需求都得以满足后出现的。这是一种最大限度地发挥个人潜能，实现个人理想和人生价值的需求。

　　在马斯洛的需求层次理论中，当较低层次的需求获得了基本满足后，下一个较高层次的需求就会产生，因而根据不同需求所采取的激励并不是一成不变的，而是一个动态的、逐步的激励过程。按照这一理论思想，若想实现有效的激励，就要设法了解被激励对象当前所处的需求层次，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。

　　2.赫兹伯格——双因素理论

　　双因素理论又称“激励保健理论”，是由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的。赫兹伯格通过对二百名工程师、会计师进行调查访谈，来了解工作中哪些事项是让他们感到满意的，又有哪些事项是令他们不满意的。同时又大量研究案例，找出公司中能够激发员工积极性，提高员工满意度的因素，以及造成员工对公司不满的原因。

　　在赫兹伯格的双因素理论中，他将能够影响人的积极性的因素分为两大类：

　　激励因素和保健因素。激励因素是与工作内容紧密联系在一起的因素，这类因素的改善，或者说这类需求的满足，往往能给员工以很大程度的激励，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性；保健因素是与工作环境和条件相关的因素，他们虽然不能直接起到激励员工的作用，但通过改善保健因素可以防止或消除员工的不满情绪[13]。根据这种观点，激励因素往往包括工作本身具备挑战性、具有职务的责任感；工作成绩能得到上级和同事乃至社会的认可；工作富有成就感，可以在工作中得到进步和成长等等。改进和提高这类因素，在很大程度上能够充分调动员工的工作情绪，使员工对工作本身充满热情和动力，同时还能激发员工的潜能，提高工作效率。而保健因素通常是指工作本身以外的影响因素，包括公司的管理体制、薪酬机制、福利制度、办公环境、安全保障、人际关系等。这些因素的存在和改善，只能消除员工的不满、怠工和对抗，不能使员工变得非常满意，也不能激发他们工作的积极性[14]。因此，在实际的企业管理中，管理者在关注保健因素的同时，应更多的致力于用激励因素来管理员工。

　　3.亚当斯——公平理论

　　公平理论也称平衡理论或社会比较理论，由美国心理学家斯塔西·亚当斯（J.Stancy Adams）于 20 世纪 60 年代做出专门阐述。该理论侧重于探讨在社会比较中，个人投入与所得报酬之间的关系，用以研究企业中薪酬分配的合理性、公平性及其对员工工作积极性的影响。

　　公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量[15]。即一个人不仅关心自己的实际收入，而且也关心自己收入同他人比较的结果。

　　通常来说，人们都会自觉或不自觉地将自己的投入与产出进行比较。这里的“投入”包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗，“产出”包括工资、奖金、晋升、认可和赏识、工作的机会等等。人们往往通过种种比较，来判断自己所得到的报酬是否公平、合理，比较的结果将会直接影响到今后工作的积极性。比较一般有横向比较和纵向比较两种方法。

　　横向比较就是将个人获得的报偿（Oa）与个人投入（Ia）的比值与组织中其他成员的报偿（Ob）与投入（Ib）的比值进行比较，这样比较的结果有三种情况。

　　①当 Oa/Ia<Ob/Ib，即个人的比值小于别人的比值时，员工就会感到不公平和不满意，产生消极怠工的情绪，从而减少个人投入或要求增加报偿，以达到心理的平衡和满足。

　　②当Oa/Ia=Ob/Ib，即个人的比值与别人的比值相等时，会让员工感到公平，不会产生不满情绪，但同样也不会有激励作用。此时的员工，更容易保持现有的工作状态。

　　③当Oa/Ia>Ob/Ib，即个人的比值大于别人的比值时，员工也会产生不适感，而这种不适是由于所得报酬高于实际投入所带来的。因此，员工在开始阶段会自动增加部分投入来减少这种不适感，但久而久之就会变得麻木而心安理得。这时候，组织应采取其他激励措施来调动员工积极性。

　　纵向比较是把个人目前获得的报偿（Op）与目前投入（Ip）的比值，同自己过去获得的报偿（Oh）与过去投入（Ih）的比值进行比较，比较的结果也有三种情况。

　　①当 Op/Ip<Oh/Ih，即现在所得报偿与投入的比值小于过去所得报偿与投入的比值时，员工会感到现在的报偿不如过去，从而产生不公平感，导致工作积极性下降。如果不能很好的疏导和解决，很可能造成怠工或人员流失。

　　②当 Op/Ip=Oh/Ih，即现在所得报偿与投入的比值等于过去所得报偿与投入的比值时，员工会认同现在的分配模式，继续努力工作。

　　③当 Op/Ip>Oh/Ih，即现在所得报偿与投入的比值大于过去所得报偿与投入的比值时，员工也不会感到满足。因为比较者一般都不会觉得自己的报酬过高，而是认为这是自己的能力和经验有了进一步提升的结果，其工作的积极性也不会因此而提高多少。

　　综上所述，企业在激励员工时应首先意识到员工行为的动力不仅受绝对报酬的影响，更受相对报酬的影响。因此对于薪酬的分配要力求做到公平、公正。尽管比较的结果是个体主观上的判断，难免有误差，但如果企业可以尽量做到公正，也不会造成员工严重的不公平感，从而可以有效避免因不公平感带来的一系列问题，保障企业目标的实现。

　　2.2 人力资源与组织行为理论

　　2.2.1 绩效管理理论

　　1.绩效及绩效管理的含义

　　目前对于绩效的认识，主要有两种观点：“绩效是结果的观点”和“绩效是行为的观点”。“绩效是结果的观点”认为，绩效等同于组织中能够进行衡量的目标、责任、任务、能力等等，并通过评价员工的完成情况来判断其绩效的高低。

　　最为典型的是 Bernardin 1984 年将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和”[16]。“绩效是行为的观点”认为在组织目标实现的过程中，有许多因素影响着工作结果，过分的注重结果就会忽视这些因素。因此，在这一观点看来，工作是指具体的行为，绩效是员工工作过程中的表现，而那些与组织既定目标相关联的行为才算是绩效。Murphy（1990）认为“绩效是一个人与其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell 认为“绩效应定义为行为的同义词，与结果区分开来。它是人们实际做的，并且可以被奉行的东西。根据这个定义，业绩只包括与组织目标有关的，并且可以按照个体的能力进行衡量的行为”[17]。

　　绩效管理是指管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。其中，绩效考核是管理者使用恰当的方法对员工绩效做出评价，从而依据评价结果实施激励。这种评价既可以建立在客观绩效（可以以一定的数量来度量和显示的业绩如销售额、产量、利润等）的基础上，也可以建立在主观绩效（评价者对被评价者的行为做出的主观评价）的基础上。

　　2.绩效管理的作用

　　绩效管理通过制定绩效计划可以为组织和个人明确目标及努力的方向。通过绩效沟通，可以使管理者及时发现下属工作中存在的问题，及时给予指导，从而改进工作态度和工作方法，保证绩效目标的顺利达成。

　　在绩效考核评价和结果应用环节，管理者通过公平公正的评价方法，对员工业绩进行评估，再将评估结果应用到日常管理中，以此促进组织的良性发展。管理层可以把绩效评估用于一般的人力资源决策，它为人员晋升、调动、解聘等重要决策提供信息；绩效评估可以用于确定培训和开发的需求，它们可以确认员工当前欠缺的能力或技能，需要开发的弥补方案；绩效评估可以用于作为一种有效的指标来判断人员招聘与员工开发方案的效果。绩效评估可以向员工提供反馈，如果他们了解组织如何看待他们的业绩；另外，绩效评估结构也可以作为组织的奖励分配基础，人们通常根据绩效评估的结果来决定谁会得到加薪或其他奖励[18]。在绩效反馈阶段，管理者可以由业绩达成情况，对原有目标进行修正，并对下一阶段的工作提出新的目标。通常情况下，下一目标应超出前一阶段的目标，从而激励组织和个人的进一步提升。

　　3.绩效管理的方法

　　① 强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）强制分布法，又称为硬性分配法，是依据正态分布的原理，在绩效评定之前，就确定好业绩等级及各等级占总体的分配比例，然后根据每个被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

　　由于是正态分布，各等级的分配比例呈现出“两头小、中间大”的规律。在具体使用时，划分多少个等级，各等级的比例是多少，这些都没有强制性的规定，通常都是企业根据自身的实际情况来制定的。如通用电气公司所采用的分布比例是绩效最高的、一般的、较低的分别是 20%、70%、10%[19]。绩效最高的人员，会得到提高工资、职务晋升等种种奖励，并且涨幅大大高于业绩一般的人员。而业绩评定等级最差的那部分人员很可能面临降职或解雇的危险，也就是所谓的“末位淘汰制”。一般情况下，末位等级的比例规定为 3%～4%属于比较适中柔和的，强硬一点的可能会达到 5%～10%。

　　使用强制分布法进行绩效管理，具有等级清晰、操作简单、容易设计和使用的特点，能够有效克服平均主义，但往往会促使管理者必须按照等级分布比例的要求而非员工的表现来将员工归类。因此，该方法的主观性较强，存在“人为修正结果”的可能，从而有失公平。

    ② 360 度反馈评价法（360°Feedback）360 度反馈评价法，又叫做全方位评价法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。它是一种综合运用员工本人、上级、下属、同事、客户等人的意见，来对员工进行全面的绩效评估方法，如图 2-2 所示。

　　通过这种考核方法，被评价者本人可以从不同角度获取反馈信息，有助于更清晰地了解自己的长处和不足，便于指导今后自身的发展。同时，由于评价是来自多方面的，相比单一由管理者进行评价的方式，该方法显得更为客观公正，具有更强的准确性和可信性。但是，当被评价者与评价者之间存在利益冲突时，评价结果就有可能出现失真。此外，在收集不同方面的信息时，也会造成成本高、难以操作的问题。

　　2.2.2 学习型组织理论

　　随着信息的高速发展，知识的更新速度之快，学习能力正日益成为当今企业重要的核心能力之一。创建学习型组织，由个人学习延展到组织学习，必然成为企业可持续性发展的要求。

　　1.学习型组织的概念

　　关于学习型组织的定义，并没有统一的描述，国内外各学者从不同的角度提出了自己的见解：

　　加文（Garvin，1993）认为：“学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，用于修正自己行为的一种组织[20]。”

　　彼得·圣吉（Peter·Senge，1996）认为，“学习型组织能够使员工持续地突破能力上限，创造他们真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思维模式，人们全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习，共同学习[21]。”

　　周德孚（1998）认为：“学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、持续发展的组织[22]。”

　　陈国权（2008）认为：“学习型组织是指能够有意识、系统和持续地通过不断创造、积累和利用知识资源，努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境，从而保持可持续竞争优势的组织。”

　　从学者们对学习型组织所下定义的比较来看，虽然有所差异，但也存在着一定的共性，即强调了学习这个过程，认为学习型组织是一个能够不断增强其创造力的组织，并且能够通过其修正行为来达到持续发展。

　　2.学习型组织的特征

　　(1)组织中的每个成员都拥有共同的愿景

　　组织的共同愿景是引导组织成员朝着同一个方向和目标努力的前提，只有拥有共同愿景，组织成员之间才会消除隔阂，相互协作，以集体利益为重，朝着共同的目标前进。

　　(2)善于不断学习

　　学习型组织中的“学习”，是一个全员性、持续性的活动，是从管理层到操作层自上而下的行为，是贯彻于组织运行全过程的活动，是个人学习上升到组织层面的组织学习。

　　(3)自主管理

　　通过自主管理，员工能够边工作边学习，使工作与学习紧密结合。同时能够及时发现自身存在的问题并采取措施给予解决，不断地自我提升。

　　(4)领导的示范作用

　　学习型组织中的领导应改变以往“指挥者”、“司令官”的角色，以身作则，积极学习，给员工起到模范带头作用，只有这样，才能带动员工们的学习积极性。

　　2.3 知识型员工激励理论

　　2.3.1 知识型员工的概念和特征

　　有关“知识员工”的概念，最早是由管理学家彼得·德鲁克提出的，随后又有专家学者们从不同的角度对此进行了阐述。

　　彼得·德鲁克（1959 年）认为：知识型员工是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人[24]。

　　马克卢普（1981 年）把知识工作者界定为:“生产和传播知识的职业中的工作者”，认为知识工作者“既可以承担知识的‘创造’工作，也可以承担知识的传送、转变、加工、解释或者分析工作”。

　　弗朗西斯·赫瑞比（1999 年）认为，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值[26]。Woodruffe（1999 年）：知识型员工就是那些拥有知识并且运用其掌握的知识进行创新性工作的人[27]。

　　综上所述，知识型员工从事的是与知识相关的工作，是脑力劳动者，而非体力劳动者。同时知识型员工还具有很强的创新能力，能够利用其掌握的知识进行创造性工作，为企业赢得竞争优势，创造财富。

　　知识型员工是企业核心竞争力的宝贵资源，如何激励知识型员工，使其发挥最大潜能已成为管理者关注的焦点。为此，必须充分了解知识型员工的特征，才能对其进行有效管理。知识型员工的特征主要有以下几个方面：

　　1.较强的独立性和自主性

　　由于知识型员工通常拥有较强的知识资本，或具有某种特殊技能，因而他们往往更倾向于一个相对独立自主的工作空间，强调工作中的自我引导。

　　2.劳动具有创造性

　　知识型员工的工作不是简单的重复性劳动，而是运用自己的知识和技能，进行创造性的劳动，不断更新产品和服务以应对千变万化的市场。

　　3.较高的个人素质

　　知识型员工大多拥有较高学历，接受过系统的专业教育，有宽泛的知识面，对事物的认知力和判断力相对较强。

　　4.强烈的成就动机

　　相对于工作成绩带来的丰厚报酬而言，知识型员工更看重的是工作成果带给他们的成就感与满足感。与一般员工相比，知识型员工往往更在意自身价值的实现，更渴望得到他人的认可与尊重。

　　5.流动意愿强

　　一般而言，知识型员工对于专业的忠诚度远远大于对企业的忠诚度，再加之对自己职业发展前景的强烈追求，最终导致了他们较强的流动意识。

　　2.3.2 知识型员工的激励因素

　　随着知识员工在企业中重要性的逐步提升，近年来，国内外多位学者专门针对知识员工的激励因素进行了大量的调查与研究。

　　美国知识管理家玛汉·坦姆仆于 1989 年通过大量定性和定量的研究，得到了四个最为知识员工所注重的激励因素：个体成长（33.74%）、工作自主（30.51%）、业务成就（28.69%）、金钱财富（7.07%）。

　　中国科技大学的郑超和黄攸立（2001 年）采用玛汉·坦姆仆提出的知识员工的四个激励因素进行调查，得出我国知识员工认为的各项激励因素的重要程度:①金钱财富（48.12%）；②个体发展（23.71%）；③业务成就（22.30%）；④工作自主（5.87%）[28]。

　　中国人民大学劳动人事学院的学者彭剑锋、张望军（2001 年）在中国知识员工激励机制实证分析的研究中，得出了我国知识员工的主要激励因素排序，排在前五位的激励因素分别为：①工资报酬与奖励（31.88%）；②个人的成长与发展（23.91%）；③公司的前途（10.14%）；④有挑战性的工作（7.98%）；⑤工作的保障性和稳定性（6.52%）[29]。

　　综上所述，国内外学者对于知识员工激励因素的研究结果显示，在注重劳动报酬的基础上，与其他类型的员工相比，知识型员工更看重个体发展，对其激励也要以发展、成就和成长为主。

　　2.3.3 知识型员工的激励模式

　　企业中的知识员工主要包括中高级管理人员、研发人员和高级技术人员，这些人的受教育程度、工作环境、工作性质、工作方法等往往有别于普通员工，所以那些普遍适用的激励模式已不能满足知识员工的需要。必须有针对性地构建适用于知识员工的激励新模式，以达到企业“吸引人才、留住人才，用好人才”的目的，使知识员工更好地为企业创造价值。

　　在构建激励模式时，总的原则是要从需求出发，因此根据对知识型员激励因素的研究结果，可以归纳出四种激励模式：薪酬体系激励模式、工作岗位激励模式、成就激励模式和个人成长激励模式。

　　1.薪酬体系激励模式

　　薪酬是指员工向其被雇佣的企业提供劳动后所得到的各种形式的酬劳，包括工资、奖金及福利等货币和非货币形式的满足。基于需求理论，薪酬是满足员工最基本需求的保障，而合理的薪酬体系也是企业激励员工最行之有效的手段。特别是知识员工，由于他们是区别于普通员工的群体，因此在薪酬体系设计时也应差别对待。

　　首先，知识型员工是用知识进行创造性劳动的人才，他们的劳动成果往往更具价值，所以在设定保障性薪酬（能过满足员工基本物质生活需求的薪酬）时，应高于从事一般性劳动的员工。换个角度讲，薪酬的多少有时候不仅仅只是一个数字，在某种程度上也体现了劳动者的身份、地位和能力。因此，高收入的实现也是心理满足的需要。其次，单纯靠高保障性薪酬是起不到激励作用的，反而会导致“偷懒”现象的发生。比较好的解决办法是，设置合理的绩效薪酬制度，将绩效与薪酬紧密结合，依据绩效评估结果来发放绩效工资。这样才能充分调动知识员工的积极性，使其对工作高度投入，激发创造潜能。再次，保障性薪酬和绩效薪酬制度，虽然适用于知识型员工，但同样也可以用来激励其他类型的员工，并不能在完全意义上将知识型员工区别开来。因而，针对这类知识员工，可以在传统的薪酬制度外，再加入一些特定的激励制度，如研发人员的特殊津贴、高级管理人员的股权奖励等等。最后，还要考虑到福利对于员工的激励作用，可以根据知识员工的偏好、不同职业发展阶段的特点来优化福利组合，以补助、年假、培训、旅游等多种方式发放福利，增强激励效果。

　　2.工作岗位激励模式

　　知识员工不同于普通员工，他们更多的是追求工作自主和工作中的自我价值实现。他们不喜欢从事枯燥的重复性劳动，而是喜欢富有挑战性的工作。这种工作一旦获得成功，就会产生强烈的心理满足感和成就感，从而对以后的工作起到激励作用。所以企业在给知识型员工安排工作岗位时，应考虑到知识员工的这一特点，实现“优化资源，合理配岗”，将知识员工放到企业的核心岗位，为其提供更多的自我展现机会。

　　对知识员工实行工作激励，可以采取多种途径。其中最根本的是寻求知识员工与其工作岗位的最佳匹配，这就要求人力资源部门必须在进行了详细的岗位分析后，有针对性地进行招聘。在员工的使用过程中，也可建立动态的岗位调整机制，如实行轮岗制度或内部招聘制度，为那些觉得自己与现岗位不相适应的知识员工提供工作调整的机会。另外，具有挑战性的工作对于知识员工来讲，是一种有效的激励因素。因此企业可为知识员工多提供些具有一定难度的工作，并通过目标管理法来进行管理。除此之外，由于知识型员工对工作有一定的自主性要求，并且这种思维性、创新性的工作往往不拘泥于固定的时间和地点，所以只要条件允许，企业可以实行弹性工作制对他们进行管理。

　　3.成就激励模式

　　正如前面所提到的，工作岗位带来的成就感能够有效激励知识型员工，因而企业在设置工作内容时，应充分考虑到这一点，为知识型员工安排具有适度挑战性的工作。这里所说的适度，是指工作内容的难度要适度，要既能激发知识员工的挑战欲望，又不能因难度过大，无法完成而使其“望而却步”。难度太低的工作，知识员工往往不感兴趣，即使完成工作，也不会有太大的成就感，而难度过高的工作，虽然具有很强的挑战性，但也存在因失败而导致员工产生挫败感，打击其工作热情和士气的风险。这样不仅不能达到激励的作用，反而会使员工对工作失去热情，对自己失去信心。

　　成就激励模式强调的是“成就”，这就要求企业对知识员工的成就感加以重视和放大。也就是说，当知识员工获得了工作上的成功，完成了业务目标时，企业可以通过采取一些手段和措施，来强化他们的成就感，例如给予物质奖励、职位晋升、旅游休假、公开表扬等。从某种意义上说，对知识员工的成就激励，也是对其心灵的激励，往往能够比单纯的物质奖励起到更好的激励效果。

　　4.个人成长激励模式

　　知识型员工的工作具有不断创新的性质，这就要求其在工作中能够实现个人的成长需要。一个适合的职业生涯规划可以有助于个人的成长，作为企业应意识到这一点，及时了解知识员工的个人发展意愿和工作需求，为他们提供个人发展的机会和支持。一方面，组织要为员工提供目标规划，将组织的发展目标与员工的个人期望结合起来，实现共赢。另一方面，组织还应建立健全的求助与支持系统，为员工完成个人和组织的目标提供条件，包括工作机会、工作条件、授权管理等，让员工清楚地看到自己在组织中的发展前途。

　　想要达到知识员工的个人成长和提升，还应重视对员工进行系统的开发和培训，只有不断的更新知识，才不会被知识时代的大潮所淘汰。为此，企业必须将职业培训贯穿于员工的整个职业生涯，特别是技术型企业更应意识到这一点。完善的培训与教育体系，可以不断更新员工的知识结构，提高员工的工作能力，同时也是企业吸引知识员工、留住知识员工的重要条件。