胜任素质需求与培训的理论基础

　　第二章 胜任素质需求与培训的理论基础

　　第一节 胜任力理论

　　一、胜任力建设与能力建设的内在关联

　　胜任力是指个人在特定岗位、组织环境和文化氛围中应具备的知识、技能、道德、价值观等可以度量的特质。胜任力建设主要包括对知识与技能、社会角色、自我形象、个性与动机等方面的建设。
　　其中，知识与技能属于表层的、外显的要素，可以通过受教育程度、能力考评、专家评价等多种方式识别；而另外三种要素则较难辨别，竞聘者或在职者可以通过刻意隐蔽等方式来防止这些要素被察觉。事实上，社会角色、自我形象、个性与动机才是真正决定人们未来行为及表现的关键因素。能力的产生依附于人，是人在具体活动中与情境相关的潜在表征，是与他人区别的重要特征。能力建设涵盖个人能力建设、企业能力建设、社会能力建设等，其中人力资源能力是指个人所具备能产生绩效、生产性和建设性的知识、技巧和行为，主要包括学习能力、实践能力和创新能力。

　　人才能力建设是指通过各类社会机构所开展的教育和培训活动，改善和拓展个人所处的环境和空间，不断增强其学习能力、实践能力和创新能力，从而提高其对社会的贡献度。传统能力建设旨在强调个人外在的技能、知识、创新等方面的能力建设，而未涉及更深层次的内在能力，是单一的能力建设。

　　从胜任力建设与能力建设的内涵可以看出，胜任力建设强调个人综合能力的提升，不仅强调个人知识与技能建设，也强调社会角色、自我形象、个性与动机等隐性要素的重要性，综合把个人的外显能力和内在潜力相结合；而传统的能力建设只是强调个人外在能力的提高，是一种单一能力的建设。因此，胜任力建设是对传统能力建设的拓展，旨在更为科学地测评人才素质，更有效地为人才选拔、考核和职业生涯规划等提供参考依据。国内外研究实践表明, 胜任力建设在人力资源管理中起着基础性、决定性作用，是建立科学的人才评价与使用机制的根本前提。

　　胜任力建设较能力建设的优势主要表现为：其一，以绩效优异人员的特征为依据定义岗位的职责内容和绩效标准，有利于建立能上能下机制；其二，建设能力素质测评体系，有利于识别人才、选准人才；其三，确定科学客观的选拔标准，有利于选准用好人才；其四，根据岗位实际需求加以满足，有利于提高培训实效；其五，进行绩效预测与发展潜能预测，有助于合理开发人力资源。

　　二、胜任力理论

　　（一）麦克里兰的胜任力理论

　　美国组织行为专家大卫·麦克里兰（David. McClelland）在 1973 年《测试胜任力而非智力》一文中提出了胜任力理论及其模型。他认为传统的智力测试对工作绩效考核的准确度很低，而且会形成考核偏误，使得一些智力高但能力低的人得到了提升，而实际有能力的人可能因某种表现不足而得不到相适应的岗位或职位。基于此，麦克里兰提出要以胜任力测试代替智力测试，并建立“冰山模型”，如图 2-1 所示。

　　冰山模型将员工的胜任力看作为一座漂浮在水面的冰山，分为水面以上和水面以下两个部分。水面以上称为显性胜任力，包括知识、技能与社会角色，这些行为较容易习得与培训，是胜任者的基本素质要求。水面以下称为隐性胜任力，包括自我认知、特质和动机，这些行为难以观测和培养，是区分绩效优秀者与绩效一般者的关键要素。在冰山模型上，知识主要来自教育获取、社会经历和工作经验，表现为对事物看法和认知的广度和深度；技能是胜任某一岗位所需要具备的基本能力，如操作能力、判断能力等，是一种显现且容易观测的能力；特质是指在各种内外部环境下，个体所表现出的身体特征和心理品质；动机是指个人为实现某一目标而采用相应行动，因较为隐蔽而难以观测；自我认知是个体对过去或当前作为的一种自我反省和修正行为；社会角色是指个体在社会中所承担的角色，表现为权利、义务和行为与角色的对等。

　　（二）博雅提斯的胜任力理论

　　在麦克里兰提出胜任力理论和冰山模型后，理论界和实务界对胜任力的理论展开了激烈的探讨。博雅提斯（Boyatzis) 在《胜任的经理：一个高效的绩效模型》一书中认为凡是个人性格中能够导致优秀绩效的潜在特征都可以称为胜任力，并指出一个高效的绩效模型应具备的六个方面的内容。基于对胜任力内涵的扩展，博雅提斯提出了“洋葱模型”，是对冰山模型的进一步深化，强调六种胜任力特质应具有一定的层次性，如图 2-2 所示。

　　从图 2-2 可以看出，洋葱模型展示了构成胜任力的各种要素，根据各种要素被观察和衡量的难易程度，以由内到外层层包裹的形式展现出来。最里层是动机，难以被评价和后天习得；最外层是知识和技能，易于被观察、培养和评价；然后由最里层依次向外的是自我形象、社会角色、态度和价值观，被习得和评价的难度逐渐降低。“洋葱模型”与“冰山模型”的相同之处表现为：二者都认为知识和技能较为容易被观察和培训，而态度、动机、自我形象、价值观、社会角色相对较难习得和感知。不同之处在于：冰山模型将胜任力要素分为水面上下两部分，水面以上部分是显性要素，水面以下部分是内隐要素，虽然强调分为上下两部分，但并未对内部特质做具体难易程度划分；洋葱模型则按观察、习得和评价的难度将六种胜任力特质由表及里划分，更为强调了胜任力各要素之间的层次性，因此是对冰山模型的进一步深化和拓展。

　　第二节 培训需求分析及评估方法

　　一、培训需求分析的内涵与层次

　　（一）培训需求分析的内涵界定

　　自舒尔茨提出人力资本能促进经济增长观点后，理论界和实务界逐步认识到人力资源培训对组织发展的重要性，并由此产生培训需求。随着组织对培训需求的增多，学者们开始研究探讨培训需求分析的内涵，形成了几种较为着名的定义。凯思琳（Catherine M.Sleezer）认为培训需求分析是资源再分配的过程，将进行培训所需的各种资源与实际可用的资源进行调整与匹配，从而设计出切实可行且效率最大的培训方案。切斯特（Chester Delaney）则认为培训需求分析是对组织中人员的工作情况和需要学习的紧迫程度等情况进行综合分析，排出培训需求的顺序。他强调培训需求分析的焦点不是学习本身或培训部门该提供什么，而是关注员工在知识、技术、能力等方面的学习需求。哈里斯（DavidM.Harris）强调培训需求分析是确认组织人力资源开发需求的过程，是实现组织目标、提升员工技能、缩减员工间能力差异和激活企业动力的重要环节。孙柏瑛、祁光华认为培训需求分析是指组织根据既定目标，运用各种方法和技术对成员的素质构成、知识和技能等进行鉴别与分析，以明确培训方向与内容的管理过程。

　　综合上述学者对培训需求分析的定义，本文认为，培训需求分析通过收集组织成员的各种信息，分析其在知识、技术和胜任力等方面与既定目标之间的差距，按照这种差距的大小程度进行先后排序，并掌握组织现有及潜在资源，为组织制定科学合理的培训方案提供依据。简而言之，培训需求分析就是弄清楚“谁最需要培训、为什么要培训、需要什么样的培训”这三个问题。

　　（二）三层分析理论

　　20 世纪 80 年代，戈德斯坦（H.Goldstein）经过长期系统研究认为，培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员分析三个部分，由此形成了培训需求的“三层分析理论”。组织分析是根据组织发展目标和战略要求，搜集组织各部门的各种信息并分析组织的内外部环境，确定哪些部门需要培训；任务分析是确定各个职位的具体工作任务和标准，以及完成这些任务所需具备的技能和素质；人员分析是将员工实际工作绩效与既定绩效标准进行对比分析，并以此作为制定培训目标和内容的依据，确定哪些员工需要培训，以及需要何种培训。从表2-1 可以看出，组织、任务和人员三个层面的培训需求分析是一个有机系统，组织分析是任务分析和人员分析的前提和总纲，并根据任务分析和人员分析的结果进行适应性调整。

　　组织分析主要是通过对组织目标、结构、绩效及内外部环境因素的分析，找出存在的问题及其生成原因，判断能否通过培训来解决这些问题。组织分析的目的是在收集和分析组织绩效和特质的基础上，确认问题及其原因，寻找解决办法，为培训部门提供参考。任务分析是通过对比员工实际状况与预期状况的差异，找出差异进而确定培训需求，以具备能顺利有效完成任务所需要的知识和技能。任务分析主要从工作复杂程度、工作性质和工作内容及形式等几个方面的变化展开。人员分析的重点是确定哪些员工需要培训，以及需要何种培训。人员分析一般是对照工作绩效标准来分析员工目前的绩效水平，找出差距并以此来确定培训对象和培训内容。人员分析包括个人绩效评估、员工的自我评量、知识技能考评和员工态度评量等几个方面。

　　（三）不同层次管理者的培训需求分析

　　在进行培训需求分析时，不仅要从组织分析、任务分析和人员分析三个层面展开，同时也应注意到不同层级管理者对培训需求分析有着不同的差异，主要表现为三个层次所关注的重点不同，具体内容如表 2-2 所示。高层管理者主要关注培训能否对实现组织既定发展目标起到作用；中层管理者主要考虑培训成本、培训范围和关心哪些员工需要培训等；培训组织者主要关注如何确定具体的培训对象、培训内容和培训经费如何有效分配等。

　　从表 2-2 可以看出，不同层次管理者基于自身的认识，对培训需求分析关注的焦点有所差异，因此，组织在进行培训需求分析时，需要综合各个层次管理者的看法进行抉择。总得来说，组织实施培训的核心在于提升员工技能和素质，为组织创造更多的投资收益，从而实现组织早日达到既定目标。但需要强调的是，培训人员的确定和培训内容的选择是上述目标能否达到的关键，而要实现这一任务，就必须进行详实的调查与资料搜集，通过识别组织内外部环境和职工实际绩效情况（如图 2-3 所示），经过严密科学的分析，判定培训需求结果，最终来加以确定和抉择。

　　二、培训需求分析方法

　　培训需求分析方法有多种，常用的方法主要有行为观察法、问卷法、咨询法、访谈法等。观察法是以旁观者的角度观察员工的工作行为；问卷法是采用不同的抽样方式选择对象回答问题；咨询法是通过询问特定人物来了解关于培训需求的信息；访谈法是通过正式的或非正式的对某些特定人群谈话来掌握培训需求情况。在现实分析中，并没有哪一种方法处于绝对优势，每一种方法都有其优点和缺点（如表 2-3 所示），在进行培训需求分析时，应根据组织实际的内外部环境以及组织发展情况，选择恰当的方法进行分析，以增强培训分析结果的有效性和科学性。