A投资集团现行薪酬总额预算管理分析

　　第 3 章 A 投资集团现行薪酬总额预算管理分析

　　3.1 A 投资集团简介

　　A 投资集团是经省人民政府批准和授权的政府投资主体和国有资产经营主体，是具有法人地位的国有独资公司，业务布局以基础设施、基础产业、高技术产业项目的投资与开发为主导，以金融、房地产等多元化投资为补充，以服从服务于全省经济社会建设为使命，不断加快改革步伐，不断调整资产结构，实现和谐发展。

　　近年来，A 投资集团坚决贯彻国家和我省产业发展政策，坚持以省委省政府的战略意图为导向，坚持以资产权属为纽带，以法人治理为基础，以整体效益最大化为目标，大力推进现代化企业制度建设，已成功建立起统一战略、统一决策、统一执行与监督的集团化经营管理体系。同时，集团按照“有进有退、适度多元”的战略理念，集中优势资源积极引进天然气入赣、大力进军高速路桥，此前一直占绝对主业的电力资产比重由原来的 70%多下降至 20%,机组装机容量由全省的 1/3 强减少至 10%以下，天然气、路桥等骨干业务的资产快速增长至 70%.目前集团控股的发电装机容量 156 万千瓦，累计建成天然气管网 1157公里，建成和在建的交通基础设施总里程 237 公里，高新技术投资与孵化业务初具规模，房地产累计开发面积近百万平方米，金融产业发展实现起步，已发展成为具有较强综合实力、在省内具有较高知名度和一定影响力的大型国有投资类骨干企业。
 

　　集团下辖 1 家上市公司在内的 17 家全资、控股企业，包括 4 家发电厂（1火电 3 水电）、6 家天然气公司（2 省网 2 终端）、6 家路桥公司（3 路 2 桥）和1 家驻港公司等。各业务板块之间已逐步形成良性互动、规模扩张的良好局面，已由投资经营电力项目为主向对基础性、资源性和高新技术等产业项目进行控股投资转变，并且稳步渗透到房地产、金融等市场竞争行业之中，通过股权经营和资本运作实现了国有资产的保值增值。截至上年末集团公司资产总额接近275 亿元，营业收入 65 亿元，利润总额 5.6 亿元；集团成立以来累计发电 918万千瓦时，天然气售气量 16 亿立方米，通车流量 3347 万车次，实现了规模扩张和质量提升的良性循环。

　　3.2 人力资源构成状况分析

　　3.2.1 现有人力资源构成状况

　　近几年，随着 A 投资集团天然气、路桥板块企业的发展壮大，外部引进人才数量较多，无论是一线基层员工还是中、高级专业技术人员主要通过社会招聘、校园招聘等方式择优录用。集团上年度报表人数 3687 人，男女比例约为 2:1,平均年龄 36 岁，以下分别从学历、年龄、职称等方面对现有人力资源构成进行分析：（1）年龄结构分析。现有人员平均年龄 36 岁，其中年龄在 35 岁以下的员工为 1964 人、占总人数的 53.3%,36-40 岁的 513 人、占总人数的 13.9%,41-50岁的 782 人、占总人数的 21.2%,50 岁以上的 199 人、占总人数的 11.6%.35岁以下员工中多为近几年来择优录用的应届大中专毕业生。

　　（2）学历结构分析。博士学位 3 人、研究生学位学历 115 人、本科学历1085 人、专科学历 1125 人，中专中技学历 234 人，高中及以下学历 1125 人，专科及以上学历人员占到总人数的 63.2%.近年来电力、天然气、路桥三大板块企业专业在人才招聘工作中，对工作经验和学历层次进行了较为严格的筛选，从源头控制了录用人员的专业知识结构，引进的专业技术人员的学历层次也普遍较高，高中及以下学历人员多为临时聘用或整体外包的天然气管道巡线、加油加气劳务用工和低岗位的路桥收费人员。

　　（3）职称结构分析。具有正高技术职称 3 人、高级职称 131 人、中级职称330 人，初级职称 397 人，中、高级工 247 人，中、高级技术职称人员占到总人数的 12.6%.

　　3.2.2 人力资源构成存在的主要问题

　　（1）人才资源储备不足。由于新建项目发展较快，集团企业并没有充足的存量专业人力资源提供保证，目前天然气、路桥两板块企业人数已占集团公司总人数的 65.1%,绝大部分从外部渠道引进，集团公司现有的人才培养机制尚不能完全满足企业快速发展的需要，也不能完全满足定岗定员相对应的劳动技能要求。

　　（2）人才资源结构不优。人才队伍专业结构不平衡，由于历史原因大量的电力专业技术人才沉淀下来，而天然气、路桥方面的专业人才相比捉襟见肘，虽从外部进行了积极引进，但由于企业规模有限及薪酬水平竞争力不足，外引人才的质量参差不齐，而且外引人才的融合还需时间、实践的检验，外引人才的适应性和匹配性需要不断磨合。

　　（3）无效人力成本增大。受企业自身条件限制和同业人才竞争影响，外引人力资源的整体素质总体不高，导致目前人力资源利用效率偏低，无效的薪酬成本增大，由于现行分配体制的原因，有限的薪酬总额不能充分发挥其应有的激励作用，全员劳动生产率与先进企业比较仍有不小差距，需要建立和完善与现有人力资源状况相适应的薪酬激励机制，调动广大员工的工作积极性。

　　3.3 现行薪酬总额预算管理状况

　　3.3.1 现行薪酬体系状况

　　A 投资集团近年来对下属企业的管控由原来的控股型管理逐步向监控型管理转变，对企业的薪酬总额管理也由松散趋向集中。由于集团企业行业比较分散，目前集团公司还没有统一的薪酬体系，但各板块企业根据所处行业及其内外部公平的需要基本执行相对统一的薪酬体系，岗位各层级及其薪酬水平由集团公司通过薪酬预算分级控制，由于企业内部存在二次分配，因此板块之间企业同一岗位层级人员的薪酬水平的可比性较差。

　　（1）电力板块企业。原由省电力公司委托管理，薪酬制度实行的是原电力行业执行的岗位技能工资制，个别企业进行了分配制度改革试行岗位绩效工资制。原电力行业的岗位技能工资制的工资单元项目及标准相对比较陈旧，其中岗位工资仍实行原有 7-18 岗（中层及以下人员）、每岗 90-100 元的标准，技能工资套用 1999 年工改时的标准、折算月人均 200 元左右，部分津补贴标准还延用原来的标准。随着企业工资总额的适度增长，岗位工资、技能工资额度在工资总额中所占的比重逐渐下降，目前占比不到 40%.作为资金、人才、技术密集型的电力企业来说，现行的岗位技能工资给付情况已不能有效发挥其对应保障及激励职能。

　　（2）天然气板块企业。企业在筹建时即按照现代企业要求规范各项管理，薪酬制度实行统一的岗位绩效工资制，以岗位、绩效作为主要付酬因素，岗位工资和绩效工资占到薪酬总额的 60-70%,各岗位层级间能够适当拉开分配差距，同时也考虑了天然气场站及终端服务工作地点条件差异，实行了一定的薪酬工作地域差别，倾向于一线及条件艰苦地区。天然气板块企业的岗位设置原则上参考中石油、中石化的定岗定员标准确定，薪酬水平则更多地保持与集团公司间企业的内部薪酬公平。

 

　　（3）路桥板块企业。最早在内部统一薪酬制度的企业板块，最早实行岗位绩效工资制，在实行的过程根据路桥企业实际情况不断改进，目前已形成依托岗位分析和岗位评价、结合员工职业生涯发展的渐进式总体报酬制度。与原岗位绩效工资制相比主要突破点在于引入了 IPE 码进行岗位评价，IPE 码设置了 7个一级维度、14 个二级进行评价，确定核心、中坚、骨干和基础四个职层以及对应的 16 个岗位层级，对薪酬层级进行重新设计，并根据市场薪酬调查确定岗位薪酬的合理宽度，每年根据市场变化和集团下达薪酬总额预算情况调整薪点值，逐步与劳动力市场价格接轨。

　　（4）其他板块企业。主要根据自身所处行业或同类型企业实行相应或类似的薪酬体系。其中金融板块融资租赁公司本年开始试点岗位绩效加效益分段提成的薪酬分配模式。

　　（5）企业高管人员薪酬。按照 A 投资集团《控股企业全面考核管理办法》规定实行年薪制，企业高管人员的年薪由基本年薪和绩效年薪组成，基本年薪按集团在岗职工年人均薪酬和各企业的资产总额、净资产、营业收入和利润总额等套入回归方程计算得出。

　　基本年薪 W= W0×L×R,W0为 2 倍的上年度集团在岗职工平均工资，L 为综合测评系数，R 为其它调节系数。绩效年薪根据各企业全面考核考绩等级分别确定绩效系数，其中 A 级企业的绩效系数为 2.0-2.5、B 级企业为 1.5-2.0、C级企业为 1.0-1.5、D 级企业为 0-1.0、E 级企业为 0,绩效系数与基本薪酬的乘积即为企业高管人员的绩效年薪。

　　综合测评系数 L,工业类企业：L= G×80%+ M×20%,非工业类企业：L=G×70%+ M×30%.G 为规模系数，M 为薪酬调节系数。规模系数 G:G=z×20%+ x×30%+ j×20%+ y×30%.z 为按总资产计算的规模系数，z=0.5872×Z0.1536,Z 为企业上年度总资产（亿元）。x 为按主营业务收入计算的规模系数，x=0.7168×X0.163,X 为企业上年度主营业务收入（亿元）。

　　j 为按净资产计算的规模系数，j=0.6109×J0.1379,J 为企业上年度净资产（亿元）。y 为按利润总额计算的规模系数，y=1.1177×Y0.1956,Y 为企业上年度利润总额（亿元）。规模系数中 z、x、j、y 的回归方程公式由集团公司确定，原则上每年核定一次。薪酬调节系数 M:M=上年度本企业在岗员工人均薪酬总额/上年度集团公司在岗员工人均薪酬总额。M 值幅度为 0.95-1.05.

　　基薪其它调节系数 R 一般情况下为 1,集团可根据年薪试行情况，适当增减基薪其它调节系数 R.

　　3.3.2 薪酬总额预算状况

　　（1）A 投资集团目前的薪酬总额预算分为“上批”“下达”两个层面。“上批”是指省国资委对集团企业工资总额预算进行“双控双核”;“下达”是指集团根据批复的工资总额预算，综合企业绩效等因素确定集团各企业的工资总额预算、即对工资总额预算的二次分配。

　　（2）根据省国资委《省出资监管企业工资总额预算管理办法》的规定，以经济效益导向来确定集团公司工资总额预算，坚持职工工资总额增长幅度应低于企业经济效益增长幅度，职工实际平均工资增长幅度应低于企业劳动生产率增长幅度。薪酬挂钩主要通过效益预算指标和工资总额预算指标来完成。

　　效益预算指标包括企业经济效益情况和企业其他社会效益情况，其中企业经济效益情况主要是实现利润、净资产收益率等，国有资产保值增值是正常生产经营企业效益预算指标中的否决指标；其他社会效益指标主要根据企业经营特点选取反映社会效益的项目。省国资委每年年初根据企业申报的效益预算指标和工资总额预算指标下达年度工资总额预算，年终再根据企业效益预算指标完成情况对工资总额使用进行决算。

　　（3）根据 A 投资集团《控股企业薪酬总额预算管理暂行办法》规定，对企业的薪酬预算管理以企业定岗定员为基础，社会物价水平增长、企业经济效益和企业管理绩效为挂钩指标确定人均工资增长率，按照相应的勾稽关系确定企业薪酬增长比率和年度薪酬总额预算，集团累计下达的企业薪酬总额预算严格控制在省国资委核定的预算范围内。

　　挂钩因素方面，物价水平指标直接引用国家统计局公布的上年度平均 CPI值作为薪酬增长率；经济效益指标以企业年度利润总额、资本回报率作为确定依据，利润总额和资本回报率分别按绝对值、比率分段确定增长率标准，经济效益指标确定的增长率最高不超过 4%;企业管理考绩指标则以前一年度企业全面考核成绩为确定依据，增长率最高不超过 2.5%.物价、效益和绩效三个指标因素累加的人均工资增长率最高不超过 10%、最低不低于 CPI 指数。

　　薪酬总额预算由各企业的定岗定员数、岗位层级薪酬水平及其人均薪酬增长率综合计算，即企业薪酬总额预算=∑[各岗位层级定岗定员数×岗位层级对应人均薪酬×（1+人均薪酬增长率）].企业领导人员薪酬单独预算，主要根据其上年度薪酬水平及本年绩效预期暂估年度薪酬水平，暂估数并不具有实际意义，主要是为了满足集团财务预算中成本费用和利润总额核算的需要。同时集团一般会预留 5%左右的薪酬预算用于年内调节。年中按季对定岗定员和薪酬总额预算使用情况进行监控，对超计划使用薪酬的情况及时提出预警；年终主要根据批复的定岗定员的实际到位情况进行结算，其中企业领导人员的结算薪酬由集团年内下达的年薪、各类津补贴及单项奖励费用确定。

　　3.3.3 相关企业薪酬总额预算管理情况

　　（1）电力企业。五大发电集团之一的国电集团对发电企业主要实行薪酬总额与利润总额定比挂钩的办法，根据《中国国电集团公司工资管理暂行办法》规定，当企业完成集团核定的目标利润时，提取核定的薪酬基数，超（或减）额完成目标利润时，按差额利润的一定比例计提效益薪酬。企业的薪酬基数原则上以该单位上年度薪酬基数为准。对于新组建的单位按照该单位定员内实有人数和所在地同类型企业平均工资水平确定，薪酬基数=定员内实有人数×所在省（区）同类型企业平均薪酬水平；对于老企业发生人员变动的，超定员单位按照增人不增资、减人减工资的原则调整薪酬基数，未超定员单位按照增人增工资的原则调整工资基数，增（减）工资标准按照该单位上年人均工资基数确定；对于下达企业目标利润比上年目标利润增加（或减少）时，按照目标利润增加额（或减少额）的一定比例核增（减）薪酬基数。同时，国电集团还根据社会物价水平、社会平均工资增长水平并结合实际情况，适当调整薪酬资基数。

　　效益薪酬部分则根据发电企业完成集团下达的年度目标利润情况核定。具体为：效益薪酬=（利润总额完成值-目标利润总额）×α/（1+α），利润总额完成值为未计提效益薪酬之前的利润值；目标利润总额按照其签订的目标责任书中的目标值确定；α为效益薪酬计提比例，当企业增利时、α为 25%,当企业减亏时、α为 12.5%;当发电企业未完成集团下达的年度利润目标，按未完成额的 25%扣减薪酬。

　　（2）天然气企业。根据《中国石油天然气股份有限公司薪酬总额与经济效益挂钩暂行办法》规定，中石油天然气公司对薪酬总额的调控主要采取与经济效益挂钩的办法，考核指标的设定与企业的战略目标相统一。考核指标分为两大类：一是效益指标，包括投资资本回报、利润总额，以体现企业整体的最终生产经营成果；二是营运组织指标，包括主要成本、重大事故频率、职工人数控制，以反映企业内部的生产经营活动状况和管理水平。

　　为衡量地区企业的整体效益水平，引入“效益点数”概念，综合反映企业投资资本和人力资本最终创效水平。效益点数由效益指标值换算确定，换算效益点数=投资资本回报率点数+人均利润点数。以企业上年度薪酬总额剔除一次性奖励等后的额度作为薪酬总额基数，薪酬总额分为两部分：一是固定薪酬，即基本工资；二是变动薪酬，主要是业绩奖励。变动薪酬挂钩额=当年新增薪酬额+（薪酬总额基数-基本薪酬额）。变动薪酬的兑现，在实际效益点数低于或等于预算效益点数的 80%时，不计发变动薪酬；实际效益点数完成率在 80%以上时，80-100%之间，以 80%为起点，每高 1%,兑现 5%的变动薪酬；100-120%之间时，除兑现 100%的变动薪酬挂钩额外，另以 100%为起点，每提高 1%,兑现 2%的变动薪酬。主要成本指标降低并实现增盈或减亏时，每降低 1%,按变动薪酬挂钩额的 0.5%奖励；主要成本指标升高则按同等比例扣减薪酬。

　　（3）通过对发电、天然气央企薪酬总额管理制度的分析，央企集团对下属企业的薪酬总额控制主要是定岗定员和薪酬效益联动，两家在确定薪酬基数时均以定岗定员作为基础；在效益联动方面，国电集团直接是按照超额完成利润总额的 20%作为效益薪酬，减亏的提取比例为 11.1%,未完成目标的则按差额的 25%扣减薪酬；中石油的挂钩指标相对复杂，超额完成的，每高 1%、兑现2%的变动薪酬，且还与主要成本指标完成情况挂钩。样本央企的绩效挂钩薪酬占比相对较大，而且薪酬总额随着效益变化能增能减，按劳取酬、按效分配的激励约束机制能较为充分地调动企业和员工创造价值的积极性，确保业绩目标的顺利实现，样本央企的“硬约束、强激励”值得 A 投资集团学习借鉴。

　　3.4 现行薪酬总额预算管理存在的主要问题

　　3.4.1 市场定位问题

　　（1）A 投资集团从事业单位改制而来，长期的习惯性思维及对固定成本费用增长严控，使得集团公司对薪酬市场的变化不太敏感，导致前几年重点控股企业的薪酬水平与市场薪酬水平有所背离，加之五大发电集团电源点布控超前，大量电力专业人才流失，其主要原因之一是薪酬水平偏低，大部分同等岗位间薪酬差距普遍在 10-20%左右，企业主要领导人员的年薪相差约在 10%左右，总体竞争力相比偏弱。

　　（2）近年来随着与中央企业共建共营的路桥、天然气板块企业相继成立，多种成份的协作、融合，集团对薪酬市场定位进行了一定的反思并采取了一些积极措施，鉴于集团正处于快速成长和稳定经营相间的发展阶段，提出了与行业同类型先进企业进行对标管理，即在生产、经营及管理全方位对标，薪酬水平的增长尺度也有所放宽，近几年企业员工薪酬水平增长较快。通过适度的薪酬增长来缩小同先进企业的薪酬水平差距，人均工资增长率由原来的不增长或4%以内的增长逐步提高到按 CPI、企业绩效及经济效益综合确定的 4-10%不等的增长。

　　（3）选取了近三年 A 投资集团与省属其他骨干企业集团人均薪酬水平进行比较，可以看出 A 投资集团人均薪酬水平处在中等偏上的位置，相比省属骨干企业有一定的薪酬竞争力。在与央企生产经营指标对标的过程中，集团部分企业的对标指标与同地域同类型央企相比基本相当，还有不少主要指标优于央企，如火电厂的单位供电煤耗、高速公路和天然气管网的单位建设成本等，但员工薪酬水平尚不能与之相当，一是集团总体规模和当期人工成本承受能力所限，二是出于长期稳定经营的考虑，以“增长适度”、“以丰补歉”的策略维持长期的薪酬总额预算均衡。

　　3.4.2 企业定员问题

　　（1）目前集团公司对定岗定员管理没有统一的标准，对劳动定额管理也没有明确的规范。原则上要求企业所在行业有定岗定员标准的、参照行业同类型标准确定，没有行业标准的、按照地域同类型先进企业的定岗定员标准确定，企业的定岗定员标准及其调整需要报集团公司备案。

　　（2）由于集团没有统一的规范标准，导致在实际操作中存在着很多的不确定性。反映在定岗定员数量企业申报与集团批复存在差异，因事设岗还是因人设岗的主动权经常掌握在企业手中，而且由于在岗人员知识技能的差别，岗位职数设置的科学性、合理性方面还值得商榷，目前集团或企业暂时无法利用科学手段对岗位进行比较精准的劳动定额计量。

　　（3）定岗定员是确定企业薪酬总额预算的基础，部分企业为取得较为宽裕的薪酬预算，主观上会把定岗定员编制尺度放得较松，不能客观反映企业实际需要的人力资源最优配置。

　　3.4.3 联动因素问题

　　薪酬总额预算的联动因素主要是 CPI、企业经济效益和全面考核等级等三个指标，侧重于社会物价因素增长和集团企业间的薪酬分配平衡，在及时性、准确性和激励性等方面还亟待提高。

　　（1）及时性方面。年初需要确定当年的薪酬总额预算，而因财务数据审计等原因企业全面考核结果相对滞后，只能采用前年度的考核结果，加之 CPI、企业经济效益指标也均采用上年数据，薪酬总额预算不能反映企业当期的经营成效，也不能完全兑现上年业绩对应的奖励。通过近四年集团人工成本的投入产出指标对比，在人工成本预算方面确实未能很好地与当期经济效益指标结合起来，在 2010、2011 年度经济效益情况不良情况下，仍维持比较高的人工成本增长，而在 2013 年经济效益较佳的情况下，人工成本的增长幅度相比却有所控制，企业和员工的薪酬期望与实际给付不完全相符。

　　（2）准确性方面。企业经济效益和全面考核等级确定的人均增长值限定在一定范围内，而且人均增长率与效益绩效的对应尺度过窄，不能够按照市场规律较准确地反映企业经营业绩对应的薪酬总额增（减）额，目前集团薪酬总额预算的管控方式，也不能引导企业按照其经营业绩情况确定适当的人工成本投入产出比。

　　（3）激励性方面。从各企业人均薪酬增长率算术平均值的经验数据（8%左右）来看，若不考虑 CPI 因素（4%左右），企业经济效益和全面考核等级确定的人均薪酬增长率只在 4%左右，仅占到增长率的一半；全面考核考绩对应增长率为 2.5%左右，经济效益对应增长率仅有 1.5%,增长率最高的为 9.5%、最低的为 6%,差距过小、不能反映业绩与激励的有效匹配，同时对经济效益优良的企业来说增长比例过低，不利于调动企业员工及管理者的积极性。另一方面，由考核考绩、经济效益采用数据未能同步，造成企业的薪酬增长率水平与获得的绩效不对应，很难体现当期绩效对企业和员工的激励作用。

　　3.4.4 调整机制问题

　　现有的工资调整机制原则上在上年薪酬总额的基础上做加法，长期刚性管理的思想和做法导致现有企业薪酬总额预算“只增不减”,在分布上与效益绩效挂钩的浮动薪酬部分占比较小，长此以往会大大削弱集团企业的积极性，同时也会使企业在对待薪酬总额预算的做法趋同。与对标央企相比，在硬约束和强激励方面做得很不够，需要调整现行薪酬总额确定机制，变刚性管理为柔性管理，提高绩效挂钩比例加大效益薪酬比重，同时薪酬总额核定由“只增不减”转变为“能增可减”,真正实现与企业效益绩效水平同步的薪酬增减机制。