建筑施工企业绩效管理绪论与文献综述

　　1绪论

　　1.1研究背景

　　根据2013年建筑行业年鉴，自改革开放以来，企业单位数由1985年的11150家企业增至75280家。建筑企业具有用人规模大，人员流动量大的特点。从业人员数量由1985年的911.5万人增至2012年的4267.2万人，而随着中国城镇化进程的需要，在未来将会有更多的农村劳动力加入这个行列。直至2012年，我国建筑行业总产值已经达到137217.86亿元。由于城镇化进程的需要以及伴随城镇化带来的对配套附属设施以及城市基础建设的需求也将增多，未来预计，我国城镇人口将以每年2000万的速度增加，前不久新出台的户籍政策也显示，未来的趋势就是农村人口城镇化，并且到2030年，中国城镇化人口总数预计会超过9.7亿，伴随着城市的大量建设必然会给建筑业带来新的发展机遇。

　　不过，现阶段，我国的建筑施工企业数量很多，市场竞争已十分激烈。中小建筑企业想要在建筑市场占有一席之地，必须提高企业的整体管理水平。其中，当务之急就是提升公司绩效管理水平，通过绩效管理来提升公司的竞争力。

　　然而，建筑企业大多数从业人员来自于农村，知识文化水平不高，甚至从中高职技校毕业、完成系统培训的技术工人也不多见。这在客观上导致了企业绩效管理水平不高，也制约了企业绩效管理的发展。据统计，我国建筑施工企业开展绩效管理的只占少数，其中有42%的施工企业绩效管理体系设计不合理，54%的企业绩效管理流程都有问题。

　　为此，本文以H公司为例，具体分析中小建筑企业可能存在的问题，并从绩效考核原则、流程、方法、实施等方面提出有效的绩效管理对策。本文研究的主要目的是期望通过对绩效管理相关理论的实地的调查研究并参考现有的绩效管理方法，来分析H公司绩效管理过程中出现的问题，并最终提出解决对策。

　　1.2研究意义

　　（1）本文的研究对H公司的意义

　　对于H公司来说，科学、有效绩效管理模式的实施，不仅能够加快企业自身的应对速度，提高解决问题的能力，而且还能够提升员工的凝聚力，推动企业更好更快的发展。站在H公司管理人员的角度，可以说绩效管理就是协助管理人员进行管理的一个手段，完善的绩效管理机制能够促进企业在没有管理者的情况下依然有效运转。同时，绩效管理要求与企业战略目标相结合，这也需要管理者有一定的管理手段和长远的战略眼光，因此，实施绩效管理可以增加管理者的管理手段，使之更好管理企业。最后，管理者通过加大在绩效管理方面的理解，改善了具体管理过程中的手段，改进了绩效管理的方法，通过全面的对绩效管理活动进行监督和管理，能够使企业更好的运行。

　　（2）本文的研究对员工的意义

　　从H公司的员工角度分析，科学有效的绩效管理能够提升职工的工作满意度；有效的绩效考核可以改善员工的工作效率，解决部分施工现场员工管理困难的问题，绩效信息的反馈可以解决员工在工作中存在的问题，起到及时改进的作用。

　　1.3研究内容与研究方法
　　
　　1.3.1研究内容

　　本文首先对绩效管理的内涵、理论和方法等相关文献进行了归纳总结；本文第二部分主要阐述了绩效管理一般适用的方法；本文第三、四部分是介绍H公司目前的组织机构设置，并且简要说明一些核心岗位的胜任力模型以及各部门的关键绩效考核指标，通过科学有效的方法衡量绩效管理中出现的不足，并且结合目前企业发展的具体要求进一步改善H公司绩效管理效果；本文第五部分是针对H公司绩效管理的问题提出管理对策，主要围绕绩效管理原则、绩效管理方法、绩效管理实施和绩效管理保障四个方面进行论述。最后进行总结和展望。

　　1.3.2研究方法

　　（1）文献分析法

　　本文通过查阅绩效管理内涵、方法以及建筑行业绩效管理等相关文献，对前人研究成果进行总结，结合我国建筑企业年鉴统计数据进行分析，为深层次研究提供相关的参考和思路。

　　（2）访谈法

　　为了使本研究更具科学性和可靠性，本文采用访谈法和具有代表性的相关人员面对面交谈，从而更合理、准确地把握H公司目前绩效管理的实施状况，深入挖掘其面临的问题。

　　（3）案例研究法

　　本文通过总结国内外建筑企业的绩效管理经验，在H公司实施绩效管理的具体措施上以及构建绩效管理制度上具有指导意义。

　　在对绩效管理相关文献收集分析的基础上，结合H企业所处行业的特点，分析H公司员工绩效管理现状，提炼出遇到的阻碍和所具有的优点，运用相关理论，为H企业绩效管理提供指导。

　　2文献综述

　　2.1绩效管理的研究

　　绩效管理在人力资源管理中占有十分重要的地位，它也是企业管理活动的重心，建立并实施完善的绩效管理体系，能够促进整个企业更好的达成公司战略目标、增加公司经营效益等。

　　通过促进职工个人的绩效水平，进而提升整个公司的绩效水平这一方法正在被越来越多的公司认可。

　　2.1.1绩效管理内涵的研究

　　最开始对"绩效管理"的界定是来自于对绩效的理解。1993年，Compbell等人提出绩效理论：绩效并不是实施的最终成果，而是实施过程本身，是能够被人们所认识的实实在在的行为；如果对绩效进行定义，则可发现其与企业目标紧密相连并且能够按照个体熟练程度展开衡量。从该界定出发，能够发现绩效并非是某个具体的单一的概念[1].在随后的研究中，绩效管理的概念逐渐成型并且内容也更加详实起来。在学者Spangenberg看来，原先的绩效评估属于一个较为独立的过程，与组织中的其他环境要素并无联系，比如组织目标与战略、管理者支持、企业文化等，但实际上这些环境要素对绩效评估的顺利实施起到了十分关键的作用。正是由于原先的绩效评估在员工满意度与绩效方面没有发挥出很好的功能，也未能真正促进企业目标的实现，从而阻碍了绩效管理的进一步发展[2].来自英国的Rogers与Bredrup学者将绩效管理看作是一个管理企业绩效的过程，通过详细的研究，他们认为绩效管理的实施过程主要包括组织战略的制定、组织结构的设计、相关程序的设置等，在这一过程中，虽然会给员工个体产生一定的影响，但是这并不归属于绩效管理针对的管理对象[3].可以看出，其观点是站在组织角度来分析探讨有关绩效目标制定，改进和考核等内容。英国理查德·威廉姆斯（Lichard.wiliams）在其编写的《绩效管理》一书中提出，可以把绩效管理系统划分为四个阶段：辅导与计划阶段、管理与支持阶段、考察与评估阶段、发展与奖励阶段[4].

　　笔者认同的绩效管理是：绩效管理本质上应该是具有持续性、动态性的循环往复过程，主要包括P、D、C、A四个过程，即计划、执行、检查、调整；绩效管理，也可以看作是一个综合管理者与员工绩效相结合的管理系统。

　　2.1.2绩效管理相关理论的研究

　　尚永东（2006）针对《如何构建绩效管理目标体系》进行了说明，首先构建绩效管理目标机制是集合了公司战略的绩效管理，能够在很大程度提升组织的整体绩效水平。此外，当企业真正建立起绩效管理目标体系时，企业除了会对经营效益十分关注，对管理的所有过程也会持续关注，不断反思在管理过程中的方式、程序等，并能够建立科学的绩效评价指标体系，形成行为与结果一体化的绩效评价与考核奖惩制度，进而推动企业绩效目标与员工个人发展实现共赢。绩效管理目标的制定时企业战略计划实施的前提[5].

　　郭雯菁，吴建南（2004）在《绩效目标实现的因果分析》一文中，以我国政府为研究对象，系统分析其绩效管理蕴藏的问题，运用平衡计分卡的方法以社会治安、交通等作为绩效考核目标，探讨了既定绩效目标完成的因果图。并向绩效目标这一环节提供研究思路[6].

　　谢其虹（2011）在《绩效目标的制定与分解》中对绩效管理目标制定的重要性进行了说明，并且强调绩效管理不等同于简单的绩效考核。在该篇文章中系统阐述了绩效管理目标制定的步骤、要求、分解的方法等相关内容，其对组织绩效管理水平的提升起到了十分重要的现实作用m0占英春，张正政（2011）在《企业内绩效管理实施存在的问题与对策研究》一文中阐述了现阶段我国公司绩效管理的进行情况与出现的弊端，在认真研究这些问题之后，进而提出可行性高、操作性强的绩效提高方案。

　　田金华（2010）年在《企业全面绩效管理实施探讨》中首先阐述了公司绩效管理、全面绩效管理相关的理论学说，接着具体探讨分析现阶段企业绩效管理面临的问题与阻碍，最后提出企业绩效管理机制必须围绕着企业战略目标与自身发展特点来建立[9].

　　屠恰文，朱勇，王竞宇（2007）在《浅谈建设适应绩效管理实施的组织文化》中对实施过程中面临诸多问题的原因是缺乏与之相适应的组织文化展开了说明.

　　周伟（2013）在《绩效考核管理系统的分析与设计》一文中对企业如何将绩效考核管理系统结合计算机技术进入信息化展开了详细的说明。文中首先从国内外绩效考核系统的发展状况出发，对其展开了详细的调查研究，接着以某公司绩效考核系统构建为实例，分析其当前实施情况并着手绩效考核管理系统的构建。其整个构建过程对本文回溯H公司绩效考核的构建具有借鉴意义[11].

　　赵君，廖建桥，文鹏（2013）在《绩效考核目的的维度与影响效果》一文中较为具体的说明了绩效考核所追求的目标，目前在管理学界，并没有对绩效考核目的形成统一的维度标准，但是评估目的、发展目的这两项维度被广泛的认可，并且能够从绩效评估、员工满意度、自我发展需要等方面来表现绩效考核目的的作用效果[12].

　　梅艳晓（2008）在《公司治理、内部控制、风险管理与绩效评价关系研究》中对它们进行了比较辨析，并发现其所期望达到的目的都是一样的：即提高企业的期望收益水平。并指出：
　　
　　在实施绩效评价环节时，除了要注重实际效益这项核心指标，还需要对企业内部控制、风险评估与规避、企业管理等因素予以重视[13].孙琳（2006）在《走出绩效反馈面谈的困境》中针对直线经理应如何对企业下属展开绩效面谈提供了指导，并提出了建设性的沟通技巧。这对本文后期如何设计访谈问卷具有很好指导意义[14].

　　2.1.3绩效管理方法的研究

　　杨补怡（2014）在他的硕士论文《论西方常用绩效考核方法在中国遇到的问题及对策》中针对在西方已被成熟运用的各种绩效考核的体系、方法在中国企业的实际运用中产生的问题展开了说明，并且针对各类"水土不服"应该如何合理的展开使用重新进行了说明，并且从中国的成功企业案例中总结了相应的对策及经验，对本课题的研究具有十分突出的参考意义娄芸（2002）在《创建有效的绩效考核制度》一文中，详细的说明了公司绩效考评活动中可能出现的机率较大的一些问题，并指出绩效考核是一种系统管理工具，并按照P、D、C、A的循环理念，提出了构建完善绩效考核的诸多方案[16].

　　彭凡畅（2009）在其撰写的《从BSC的应用看我国企业绩效管理的误区》中，利用BSC平衡计分卡这种考核方法，分析了我国企业普遍具有的管理意识与思想，发现当前存在着很多企业并没有正确的认识BSC等绩效考评方法工具。并从BSC的应用，分析这些误区，给出提高绩效管理水平的建议。[17]

　　王宏昌，干胜道，李林蔚（2009）在《EBM: -种全新的公司绩效管理方法》中系统分析了 EBM这种新颖的绩效管理模式，其首先在美国被广泛应用，该种模式富有创新性的把企业外部资本市场对企业的期望融入到企业内部的绩效管理活动之中，在很大程度上发展并完善了公司财务管理学说以及价值理论学说。文章认为，当把EBM应用到我国上市公司的管理过程时，还需及时有效的推进市场经济环境与企业内部绩效评价制度的发展与进步[18].

　　贾迪（2005）在《360°绩效反馈系统分析》中介绍了 360°绩效反馈系统的工作过程，阐述了 360°绩效反馈系统对个人业绩、企业文化和企业绩效的影响[19].

　　阿如娜（2006）在《全面质量管理在绩效考核中的应用》里通过对一个国有企业绩效考核系统效果分析与探讨，创新性的提出了"三全一多"的整体质量管理绩效考核理念，具体是指：

　　全员、全企业、全过程以及多方法的质量管理理念。如果想促使绩效考核对企业发挥出积极的作用，就不能离开"三全一多"理念的支撑冯明（2000）在其发表的《360度绩效反馈作用机制研究》一文中具体对绩效反馈源评价的比较与分析、反馈体系与影响因素、绩效评估指标体系这三项内容进行了分析阐述，此外，还为现阶段我国企业适用360度绩效反馈提供了合理化建议。冯明还利用问卷调查的方式研究员工个体的绩效反馈行为，并对反馈者得到不良反馈后实施的应对措施展开了探讨。对本文的写作有参考价值[21].

　　目前较为常用的关键绩效指标法。1897年，意大利经济学家帕脱提出的KPI的理论基础，其含义是在价值创造过程中，企业的百分之二十的关键行为完成了各部门和各员工百分之八十的工作任务，要想抓住了主体的百分之八十，就必须抓住这百分之二十的关键。后人将这种法则叫做二八法则。二八法则也广泛应用到绩效管理的工作之中，并逐渐发展出关键绩效指标法（KPI）中。

　　关键绩效指标法（KPI）分为广义和狭义定义。广义KPI是指在目标管理的基础上，通过提取公司成功的关键因素，实现层层分解和传导直到基层单位，确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法。狭义KPI是指通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，以获得个体对组织所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量。

　　关键绩效考核指标可以划分为过程指标和结果指标两大类，过程指标主要是评价行为过程的；结果指标主要是评价业绩的，它包含定量指标、定性指标和非权重指标，两种指标不可分害！|,相辅相成，两种指标使其绩效考核指标的完整。这些指标具有如下特点：（1）可衡量性：关键绩效考核指标必须有计算方法、明确的定义、来源可靠的数据来支持、评分标准，简单可行。（2）组织上下所认同：KPI是由上下级员工共同参与完成的结果，而不是由上级自行制定下发，体现了上下级双方的意愿，要想顺利的实施必须得到组织上下级一致的认可。（3）组织战略目标的分解的体现：关键绩效考核指标的设置是根据组织的战略目标设定的，入股组织的战略目标重点转移时，关键绩效考核指标也必须随之调整。

　　2.2我国建筑施工企业绩效管理的研究

　　2.2.1我国建筑施工企业绩效管理现状

　　我国的建筑施工企业在计划经济体制时期，曾经是政府的"后勤部门",随着改革开放以及中国加入WTO等政治、经济环境的变化，我国的建筑施工企业才逐步转变成为相对独立的企业，开始自负盈亏，参与市场竞争，独自接受外部的挑战。随着外部环境的逐渐变化，越来越要求建筑施工企业参与竞争，为提高企业竞争能力，离不开科学规范的绩效管理。所以任何企业或公司都必须把绩效管理放在发展的重要位置。一直以来，我国建筑行业有其自身的特点：

　　人员需求量大、流动量大以及施工现场工作环境问题和中国特色的农民工问题等都是困扰我国建筑施工企业开展绩效管理需要主要思考的问题。国内学者针对上述情况展开系统且真正的研究，探究出现阶段国内建筑施工行业发展状况，并针对出现的问题给予相应的对策。

　　2012年，王毅在《四川建筑科学研究》核心期刊中发表了《建筑施工行业人力资源管理的现状与策略》，罗能钧、张永刚于2005年撰写的《国有建筑施工企业人力资源配置中存在的问题及对策》、宋哲峰于2004年发表的《国有建筑施工企业人力资源现状分析及对策》、陆海琴、陈晓刚2013年发表在《经营管理者》核心期刊中的论文《施工企业绩效考核中出现的问题与对策探索》以及田淑芬在2006年发表的《国有中小建筑企业人力资源管理存在的问题与对策研究》中面对我国建筑施工企业现阶段在人力资源管理上遇到的阻碍展开了全面探析并且制定了解决措施。通过对国内建筑施工企业在人力资源管理过程中出现的不足和缺陷进行汇总，发现在绩效管理中存在以下问题[22_27]:

　　（1）绩效考核体系不健全。我国大部分施工面临着规模不大、管理基础较弱以及效益难以维持等问题，这也是其无法实施有效绩效考核的根本原因。另外，管理阶层并未提供有效且充分的支持。

　　（2）绩效考核指标设置不当。由于管理层的忽视，导致从绩效目标设立就存在问题，进而在考核目标的设立上也难以恰当。存在的普遍问题有：员工素质考核与绩效考核界限不明、定性与定量指标比例设置不当等。

　　（3）绩效评估方法不当，未能有效进行反馈。施工企业由于其施工现场的特殊性，往往难以对施工现场人员进行考核，因此员工参与度具有局限性。其次，绩效考核结果的公开也由于施工现场的特殊性难以实施，因此，也就没有有效地绩效反馈。

　　文章中提到的部分问题在H公司也都有表现，因此，如何使企业的绩效管理有效开展、目标设置合理、考核公开透明以及结果快速反馈将是本文着重考量的问题。

　　2.2.2我国建筑施工企业进行绩效管理采用的方法

　　我国学者针对目前施工企业内部人力资源管理的实施现状，利用计算机技术、网络技术及决策理论，提出了相关创新性的系统设计方案。於永和在《基于B/S模式的施工企业绩效考核管理系统设计》一文中，建立了依靠B/S模式的施工企业的绩效考核管理体系，并且就该系统的总体结构、主要组成部分、系统的功能体系等进行了介绍，同时也阐述了引用这个系统的特点与优势[28].

　　项目成本管理理论是施工企业绩效管理的前提，H建筑公司也是基于该理论之上进行相关的绩效测评工作，谭福在《基于项目成本管理的施工企业绩效考核研究》中采用项目成本管理的理论分析的方法，归纳了其发展的新趋势，并提出了施工企业绩效考核的完善方向，即绩效考核信息化、绩效考核全程化、绩效考核动态化和绩效考核全员化[29].

　　王毅发表的《BSC平衡记分卡法一在建筑企业绩效管理中的实际应用》一文，针对建筑企业发展的特殊性，结合BSC的管理方法和内容说明了其在建筑企业内部应该如何进行利用。

　　通过平衡计分卡构建一种科学、合理的绩效评价体系，并且使之成为整个管理系统中的核心组织框架。

　　杨院苏，朱群，叶江峰在《基于KPI和WBS的建筑企业绩效考核体系设计》中从建筑企业绩效测评实施现状角度入手，综合考虑当前我国建筑企业具有的特殊性质，找出绩效考核不成功的真正原因，并基于此，进行建筑企业绩效考核系统、测评指标、考核实施过程以及考核成绩运用的设计[31].

　　蔡克军（2013）在其硕士论文《施工企业绩效评价体系研究》中，以建工集团为例，针对其集团随着发展而产生的问题进行了剖析，查找到其自身管理模式的问题以及规章制度落实不到位等根本原因所在。文中通过绩效评价系统的建立来对整个管理过程实施监管，以期改善公司的现状[32].

　　温立军在《现代服务》中对于国有施工企业绩效考核现状提出了改善考核效果的几点建议，根据企业内部不同员工群体的工作特征相应的提出了绩效考核方法，详细来说：针对专业技术员工，应该采用岗位责任制或工作计划为主要指标的绩效考核模式；针对经营管理者，应该注重考核其年度经营这一主要指标；针对技能操作员工，以劳动定额指标最为合适[33].

　　长安大学优秀硕士学位论文《施工企业绩效考核与薪酬体系研究》一文，把交通建设企业作为调查研究对象，首先对其绩效管理活动存在的弊端进行了说明，其次针对如何设置科学有效的绩效管理进行了说明[34].

　　绩效管理一定是一个动态循环的过程，因此要求整个管理需要建立一个有效的评价体系，并且可以对绩效管理过程中出现的问题进行一个动态反馈。刘俊荣、冉勇在《施工企业绩效评价体系的建立》中分析出施工企业进行绩效评估是应该考虑的因素，并在此基础上制定了绩效评价机制的基本框架[35].

　　杨炼在其发表的《建筑企业绩效管理体系建设研究》文章中指出：现阶段建筑行业在绩效管理机制的构建上存在诸多问题，一方面没有树立正确的绩效管理意识，另一方面在实际操作中缺乏规范、有效的绩效考核方法。绝大部分建筑企业使用的绩效管理模式过于落后、单一，而且很多都是诸如个人年终总结这样的主观方式，这已经不能适应现代建筑企业的发展与员工素质的提升。杨炼在该文中主要分析了建筑企业绩效管理面临的问题以及如何构建行之有效的绩效管理体系[36].

　　贾先文，唐拓在《如何优化完善建筑施工企业的绩效考核》一文中认为：要想彻底摒弃国有企业长期坚持的平均主义方式，促进企业员工管理的现代化，适应日益激烈的市场经济，就必须立足于自身发展，改进并创新员工的绩效考核体系。文章以一家具有半个世纪发展历史的国有建筑企业为例，探讨其绩效考核变革过程，并对该国有建筑企业的应对措施予以具体分析。

　　该研究有利于为国有建筑企业的绩效管理提供积极的借鉴价值[37].