D公司人力资源培训体系设计

　　第四章D公司的人力资源培训体系设计

　　培训体系主要是指进行培训的组织机构以及它的职责定位等，设计培训体系需要考虑多方面的因素，首先要进行统筹规划，设计培训组织体系需要统筹规划，统一调配公司各级培训部门和培训资源，制定培训政策、计划和制度等。

　　第一节培训体系设计的指导思想及基本原则

　　一培训体系设计的指导思想

　　要以D公司发展战略为指导思想，将企业战略性、基础性的工作就落实到人力资本建设上来抓，通过不断规范和完善本公司的培训体系，来努力提高员工的整体素质和创新能力；另外要从总体上不断提高企业人力资源能力，努力实现人才的数量发展型向素质提高型的转变，争取形成规模大、专业结构完善且合理、人才素质较高的队伍，进而为公司的未来发展提供强力的人才后盾。

　　二培训体系设计的蕃本原则

　　（-）战略性原则：D公司人力资源培训必须与企业发展战略必须要符合人力资源发展的战略现状，这也要求其必须满足企业现阶段与未来可持续发展的战略，进而完美地实现企业的经营目标。除此之外，在对员工进行培训时，必须要具备先进长远的战略眼光，不能过分重视某个培训项目或单个环节的发展要求。

　　（二）规范性原则：企业人力资源培训必须按照“统一管理，分级负责”的要求，在D公司人力资源职培中心的领导和组织下进行，应根据实际制定年度培训计划和发展规划；进一步规范培训管理各环节的工作，避免培训的随意性。

　　（三）因材施教的针对性原则：也就是“个性化原则”.D公司中，工作部门不同、从事的岗位不同、工作内容不同，因此对知识技能、业务能力、员工素质的要求也不相同，而且D公司作为机械制造公司，不仅岗位繁多，而且员工的工作经验、学历水平、技术能力等水平参差不齐，因此，在培训中他们的需求也有所不同，这就要求我们对员工的培训必须要注意贯彻因材施教的原则，而不能“一锅端”,培训要从实际出发，结合员工的职位特点，并且与员工的知识结构能力结构相匹配，从实际工作的需要为出发点，这样才能获得实效。

　　（四）专业知识技能培训与组织文化培训兼顾旳原则：在价值观愈加多元化的今天，企业若想要提高自身的凝聚力以更好地适应社会发展，首要任务是让员工在企业文化上达到一定的共识，而且也要注意企业员工在企业文化方面的培训，不仅要开展专业知识和技能培训，也要注意提高员工的综合能力，加强职业道德等方面的培养。

　　（五）理论联系实际的实效性原则：培训最终是要服务于实际工作的，这就要求各级各类培训必须理论联系实际，都要以公司的实际需求为出发点，坚持“学用结合、按需施教、注重实效”的指导思想，培训时不能只有知识、技能的口头传授，还要通过现场示范、实际操作等方法把抽象的技能具体地表达出来，给培训学员更直观、深刻的印象，保证培训质量，充分确保培训获得理想效果。同时，培训不仅要符合现实需求，还要兼顾到企业未来的发展，为企业将来的发展培养能力。

　　（六）严格考评与激励性原则：严格考评是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段，可将受训人员的考核成绩记入档案，与今后的奖励和晋升都挂起钩来。另外，公司内员工的文化层次、岗位、背景都不同，但是就大多数而言，他们都渴求不断的完善自我从而使自己的潜能发挥出来，有更好的晋升机会和发展。因此员工的自尊、自我实现需求一旦得到满足，就能转化为持久的工作驱动力，从而使得组织士气高昂。

　　第二节D公司人力资源培训体系设计

　　D公司成立公司教育安全培训领导小组，由总经理任组长，公司安全培训的主管领导为副组长，人力资源部部长和各部门部长为成员，人力资源部为（安全）培训主管部门，职培中心为公司培训工作主管科室。领导小组负责有关员工教育培训，能力开发等重大问题的决策，其中也包含公司中长期发展规划方面的决策。若要想让职工培训体系运行和发挥良好的作用，实现良好的经济效益和社会效益，就要根据D公司的企业战略、人力资源培训战略和职工培训计划等，设计出一套科学、系统并适合D公司的人力资源培训体系。

　　培训体系是一项系统庞大的工程，设计培训体系首先要进行规划统筹，统一调配公司各级培训部门和培训资源，一般情况下，企业对人才的培训主要由四方面组成：分析人才培训的需求、培训人才的具体计划、计划的贯彻落实、培训完成后效果的评价。以下将对D公司的培训体系进行设计：

　　一分析培训需求

　　分析培训的需求，首先要了解D公司为何发起培训，并且要利用各种调查方法，包括资料査询法、问卷调查与采访等方法了解相关的培训经验，综合分析企业的发展战略方向、组织目的与员工的心理组织、知识水平等，掌握组织与员工参与培训的需求，最终确定培训可能实现的预期效果，进而为培训计划的制定与实施提供可靠的依据。

　　分析培训的需求作为整个培训活动的首要环节，指导性极强，它领导了培训目标与计划的实现，也直接影响了培训的效果。通常，企业员工参与培训，主要来由两方面因素决定。一方面是企业组织的要求，企业依据外部环境的变化或业务的调整改变了自己的战略计划，同时也要求员工要时时跟进计划而提高能力；另一方面是来自于员工本身，员工希望能够自己的能力更符合岗位要求，并为自身的未来发展打好坚实的基础。通常，该培训包括三个内容：

　　一是分析组织在发展过程中出现的问题及原因。通过对D公司当前发展的内外部环境、资源状况等各种要素进行分析，发现它可能存在的问题及其出现问题的原因，进而分析培训的可行性，这个非常重要，否则培训工作中很可能出现一些并不适合本公司的培训内容或者在当下并不适宜进行的培训，从而造成人力、物力、财力的浪费。

　　二是分析员工工作量。在这个过程中，职培中心应该站在员工的角度，分析员工手头的任务量，确保员工在工作的同时又能按时参与培训，获得相应的技能与知识。一些车间有生产任务较重的情况下，可以适当安排培训时间；很多部室都有自己相对于工作量大的时间，比如财务科在月初月末时间较为繁忙，那么就可以安排他们在月中旬时间进行培训，以免培训效果达不到而且还造成其工作质量不能保证的问题。掌握员工的工作量，可以询问经验较为丰富的员工。

　　三是分析工作人员的实际绩效。通过比较工作人员当前的工作绩效与规划的工作绩效，可以发现预期绩效未实现的原因，进而在制定培训计划时更具针对性。

　　在分析人才培训需求的过程中，对组织发展情况、员工工作量与员工绩效的调查不需分先后。但必须要明确的是，培训计划的制定要满足企业现有的资源与长期发展的目标。一般而言，三者的顺序是先组织，后工作量，最后是人员绩效。

　　在分析完培训需求后，就要根据具体的培训项目进行实际培训需求的调查。每年年底应针对各个车间和部室进行下一年度的针对性的需求调查。车间主要需调查安管人员安全资格培训、特种作业培训、一般工种人员培训、班组长培训和技能培训等内容；各个部室办班主要需针对继续教育方面和业务技能方面的专业培训。并且每月末要对下个月的培训进行进一步的需求调查，从而减少年度计划中可能出现的参培人员数量的误差。

　　二制定长期培训计划及年度培训计划

    任何培训都不可能是盲目进行的，它必须现有相应的培训计划，培训计划的制定就要根据培训需求调查出来的结果。而且，培训计划制定后，必须要先获得员工与主管的支持。否则，培训计划将无法实现最终的培训效果，甚至可能导致负面影响。培训计划项目组主要的任务就是为员工、管理者等被培训方提供培训平台与所需资源。

　　培训计划的制定，必须要以D公司的各项资源与员工素质为基础，符合企业发展战略。一般来说，要做一个中长期的培训计划以便为年度培训计划提供战略性指导。年度计划的制定主要根据当年的实际需求进行。同时，还要考虑员工培训过程中出现的其他不确定性情况，积极寻找效率较高、风险较小的培训方式与内容。

　　D公司的中长期培训计划通常是指3-5年的培训计划，主要是根据集团公司培训战略和D公司的培训公司战略进行安排和计划。

　　D公司的年度培训计划主要是在年底前由教育培训部门牵头，安全、生产、组织、人事、劳资等部门参与，共同对本单位的职工培训需求进行调查。要指定专人负责此项工作，依据有关文件要求，结合本单位队伍素质现状和安全生产要求，要进行全面细致调查，确保应培必培，不重复培训。主要是进行四大部分的培训计划安排。第一部分是安全培训计划，主要包括主要负责人、安全生产管理人员的安全资格培训；特种作业人员比如电工、电伟工、天车工和叉车工等人员的资格培训；还有一般工种安全资格和班组长的安全资格培训；第二部分是技能培训，主要包括高级工、高级技师、技师培训、岗位操作技术培训和岗前及转岗培训；第三部分是继续教育计划，主要包括高层次人才培养、专业技术人员知识更新教育、经营管理人员工商管理培训等；第四部分是政治理论培训，主要包括学习型企业文化教育、思想政治教育等专题培训。

　　通常情况下，一个培训计划必须要包含以下几个内容：培训的目标与相关负责人、培训对象的知识水平与适应性内容、相关的培训人员、时间、方法、培训场所等。最后，根据培训计划，估算培训所需经费。

　　三培训活动实施

　　在贯彻落实培训计划之前，企业首先要营造优质的培训氛围，让员工乐于参与培训，提高培训的积极性。培训者在课程开始之前，应拟定相关的课程大纲、讲义或选购操作工具；在培训过程中，培训者不能过分随意，需注意礼仪，巧用培训技巧与方法授课；同时培训者要积极吸取国内外新进的培训经验，确保培训场地与设备能够真正发挥培训作用。另外，培训要按照培训计划进行，确保在时间规定范围内提高培训效果，进而保障培训结束后，培训效果能够与预期效果相适应。在培训过程中，主要要注意釆用科学、合适的培训方式。

　　培训方法是培训者传授知识内容的重要辅助工具，它直接影响了培训的效果。当前，大部分公司对员工的培训，多采用教师对被培训者的单项教授方式，员工培训缺乏积极性。因而，企业要尽量在保证培训资源、培训内容的基础上利用以下方法：

　　（一）直接传授性培训法

　　这种方法是目前国内企业培训最常用的方式。一般而言，直接传授性培训方法多适用理论类的课程，比如专题讲座、对某课题深入探讨等。

　　1、课堂讲授

　　课堂授课是D公司员工培训时最常用的方式，占到所有培训量的90%以上。重点是用于参培学员系统性的了解学科知识及理论。授课教师主要有两类，一是部门领导，二是职培中心的教师。部门领导授课的主要内容是一些规章制度、纪律等方面的常识，相关规定也有要求，处级领导应每年有一定的敎学任务；而职培中心的教师主要讲授安全理论方面和技术方面的知识，理论性较强。这种方法最大的优势在于，它多重视知识内容而不重视培训环境，参与培训的人相对较多，培训的成本也较低。但课堂讲授法的缺点就是教学按照书面内容照搬，趣味性不强。同时，这种授课多是教师一对多的单项授课，培训内容容易受到培训者自身的知识水平限制，较难满足员工的个性化培训要求。

　　2、专题讲座法

　　这种方法的针对性比较强，多适用于D公司培训管理人才或技术人才，因为它在很大程度上与当前的流行趋势有关。相比于课堂授课法，专题讲座法并未有大突破，它更注重针对性知识的讲解。这种培训方式也更灵活，有利于被培训者深入掌握知识点的内涵。但是专题讲座这种方式较欠缺系统性，若受训者没有较好的理论基础，将较难理解培训内容。因此，D公司在对管理人才和技术人才进行培训时候注意选择适合的有一定基础的参培人员。

　　3、研讨法

　　在培训老师的指导下，受训者针对主题发表意见，并作讨论与分析的方法，即是研讨法。这种方法多适用于D公司中多项式的信息交流。它方便受训者表达自己的想法，并与他者讨论，进而了解想法存在的缺陷与可改进的地方，从而也扩宽受训者的思路，进而提高受训者参与培训的热情和独立思考能力。但研讨法远远要比课程授课法和专题讲座法更严格，要求也更高，如果培训教师水平不够高，将无法让受训者信服。