D公司人力资源培训现状分析(2)

　　（二）关于培训工作的问卷与访谈调查结果

　　为了更加彻底深入的了解D公司的员工培训现状，我采取了抽样问卷调查（附录A）和访谈（附录B）的方式对D公司的部分员工进行了解，由于D公司员工大部分是生产一线员工，因此大部分问卷发放到生产车间里，少部分发到机关部室，共随机抽取员工120名，发放问卷120份，收回有效问卷107份。

　　另外还针对管理层、机关人员、技术中心、市场销售部、生产一线工人共30人进行了单独访谈。调查问卷主要通过员工的培训意愿、培训方式、培训时间安排以及培训内容等方面去了解员工的培训现状。访谈则是由我和被访者之间进行面对面的交流。访谈的主要内容包括培训意愿、对以前培训的评价、对培训方式、内容的建议和意见等。

　　1、被调查人员结构（图2-6被调查人员结构图）：通过问卷调查了解到，此次参与问卷调查共计107人，其中，管理人员9人，技术中心人员5名，机关人员11名，市场营销部6名，车间一线工人76人。

　　2、被调查对象工龄分布（图2-7调查对象工龄结构图）：工作3年以下的36人，工作3-5年的30人，工作5-10年的21人，工作10年以上的30人。

　　如调查结果（表2 - 1公司调查对象参加培训类型分布）所示，所有的员工在入职时都参加过新员工岗前安全培训，但在调查的过程中，大家却普遍认为当时参加的新员工入职培训的形式和效果都不太理想，没有什么大的作用。

　　新员工其实是企业的新鲜力量，他们入职后往往需要一段时间自己适应工作岗位、自己观察和学习，但公司短时间的培训安排却给新员工强塞了太多知识，而且并没有针对性的培训，毕竟新入职的员工有的是刚离校的学生，有的是跳槽过来的有从业经验的人，培训中采用的是一视同仁的培训方法和内容，这就造成了有从业经验的员工参培的积极性并不高，因此D公司的岗前安全培训被员工认为常常流于形式，并不被员工所买账。此外，管理人员和技术中心人员还参加了与其岗位相关的培训，如管理以及技术方面的能力提升。可是，却忽视了企业职工的长远发展和整体实力的提升的培训，在这些方面没有相应的培训。主要原因就是公司领导层对培训不重视，没有真正地了解到员工的培训需求，因此员工在被动接受并不需要的培训内容时就表现的非常被动，甚至出现负面的抵触情绪，因此也达不到相应的培训效果。

　　4、培训方式的调查

　　如表（表2-2D公司被调查对象参与的培训方式）所示，在调查中我们看得出来，所有员工的培训方式都比较单一，大家都接受过最传统的课堂讲按法，只有管理人员和市场销售人员接受过3种以上的培训方式，大多数人员接受的仅有两种培训方式。培训方式单一也是影响培训效果的重要因素，因此要使培训方式多样化，增强培训的吸引力，这样才能使培训达到良好效果。

　　5、对培训效果的评估

　　通过对D公司员工培训效果评估的汇总（图2 - 8培训效果评估结构图），调查结果显示，仅仅有6%的调查对象认为培训效果非常有效，32%认为培训比较有效，43%认为培训效果很一般，19%认为培训一点作用没有。即使公司投入了大量的人力、物力、财力，也并没有使大部分的员工达到培训满意的效果，因此，做好培训需求分析是提高培训效果的重要措施。

　　通过对管理人员5人、机关人员3人、技术中心4人、市场销售部5人、生产一线工人13人共30人的访谈，我总结如下：

　　有80%的管理人员认为培训应该具针对性，高层管理人员应该首先了解并学习先进的管理理念，多培训一些开发性的课程；中层领导应该主要增加团队建设方面的培训。另外他们都提到尽管集团有组织集中学习工商管理课程，但由于都是一些远程课程，并没有一些实践探讨环节，建议工商管理学习也要结合实际，多去走访参观一些先进的同行企业，多了解；3名机关工作人员认为应该加强业务方面的培训，比如公文写作，OA办公系统，ERP的使用等培训，平时举办的一些业务培训多是流于形式有些不适合的也要求去参加，不仅浪费资源，而且浪费了学习时间；技术中心人员反映应该加强专业技能的培训，应支持继续再教育，而不是阻栏员工进行深造，有些员工考研成功的，单位却不放心其离开，最后造成双向损失，员工离职学习，单位也失去了培养多年的优秀员工；市场营销人员普遍认为培训内容单一，方法方式过于陈旧，培训之后在工作中体现的作用不大，除了接受销售技巧、沟通技巧等培训外，希望公司在谈判、公共关系、法律法规方面也开设相应的培训课程；对于一线工人来讲，他们普遍认为应该合理安排培训时间，而不是临时安排，对生产和他们的生活都有一定的影响。希望可以通过导师制或者一对一的方式进行培训，而不是仅仅通过课堂讲授理论去进行培训，这样的效果并不显着。

　　三分析D公司培训现状

　　（-）外部环境分析

　　外部环境包括能够影响本公司战略选择和竞争地位的所有条件和因素。外部环境分析主要从宏观环境、产业环境两方面进行分析。从宏观环境上来看，目前，我国正步入构建和谐社会的新时期，人民生活安定；经济上，我国经济飞速增长；从国家政策上看，我国政府历来比较重视员工的培训，《中华人民共和国安全生产法》也明确规定员工有义务参加培训学习，提高安全意识；我省也印发了《深入推进河南全民技能振兴工程2014-2017年行动计划》，敦促企业各行各业全面推进职业培训和技能人才队伍建设；从社会因素上看，“以人为本”的观念逐渐深入人心，越来越多的企业在“人力资本”上的投入越来越大，员工们也越来越认识到只有不断地接受培训和教育，才能提升自己的竞争力，才能使自己的职业生涯越来越顺利，有更好的提升。因此，从宏观环境来看，培训工作的开展受到了国家企业和个人的高度重视，也使得培训获得了良好的发展时机。

　　从产业环境来看，D公司是隶属平煤神马集团的地面生产单位，属于机械制造单位，集团前些年一直在强调井下安全生产的重要性，但近些年机械生产事故频发，例如操作切削机械戴手套导致手被夹伤、电器设备运转中不停电就检修造成触电、天车指挥信号不明确违章指挥吊运造成的伤害、天车卸载吊物未放置稳妥就落钩卸载造成地面人员伤害、叉车司机厂区内超速、超载行驶造成公司人员伤害、登高作业未佩戴安全带和安全帽造成的伤害等。这些都给集团安全生产敲响了警钟，集团也开始逐步强调地面安全生产的重要性，对安全生产逐步强调培训的重要性，不断下发各种文件督促地面安全生产培训《进一步加强安全培训工作的意见》，并且举办地面生产经营单位主要负责人和安全生产管理人员安全培训班等，因此产业环境方面来讲，加强培训势在必行。

　　（二）内部环境分析

　　内部环境分析，就是指要对本公司职培中心的财力、人力、物力从数量和质量上进行分析，并要对职培中心的管理和组织结构优劣势进行对比评估，以明确职培中心将来的能力所在。对D公司职培中心的内部环境分析主要涉及到资源和能力两个方面。

　　第一方面，资源。资源指的是公司职培中心在运转过程中的投入部分，其中有无形资源以及有形资源。有形资源指的是人力资源比如其规模及构成、财务资源比如其资产规模、组织资源比如管理模式及组织结构等、设施资源、技术资源等；无形资源则主要指的是企业的文化资源等。

　　首先，有形资源上看，D公司人才总数不够多，根据统计，这一公司的各个级别的教师数量达不到专业的要求，比如，专职的教师才仅仅有十人，安全培训师资质的有7人，安全技能培训教师只有5人，讲师资源并不丰富；再从企业的资金实力方面看，D公司的资金实力不够雄厚，流动资金缺乏，许多项目的进行困难，很大程度上受到资金的制约，企业自主权不大；再次，组织资源方面，管理模式依旧是80年代传统的模式，组织结构也并不合理，没有特设的教研组织等不利于安全培训学科发展；然后，从设施资源上看，职培中心成立30多年，一些设施陈旧老化，教学场所多以40人左右的教室为主，仅有一个可容纳120人以上的大型教学场所，设施有限；服务对象即培训学员也主要来自于公司内部，培训规模面临着经常性的变动，这主要是因为需要进行培训的员工不多；最后，专门进行培训工作的人才匮乏，也没有成立相关的部门对这一工作进行统筹管理，一些教师除了担任职培中心的一系列行政工作并且还要兼任培训班的班主任，因此基本上没有什么时间来考虑与培训工作相关的问题，总结交流活动更是少之又少，总是处于不间断的培训状态。

　　从无形资源上来看，文化资源，大部分员工的培训意识并不强，很多就是为了获得相关从业资格证才来参加培训，因此，加强员工的培训意识，重视培训效果，是亟待解决的问题之一；其次，品牌资源；职培中心经过这么多年的发展与改进，也逐渐形成了自己的培训品牌，在集团公司内部进行高级工、技师、高级技师等技能培训的过程中，给送培单位和学员留下了注重“人性化服务”的好口碑，有一定的知名度，但是还需要做到这一工作的常态化，此外，针对企业的各个培训机构的联系不多的问题，要靠集团公司人力资源部组织才能联系到一起进行交流的隔绝状态，如若各公司职培中心加强联系，共享资源，整合培训项目，这样培训效果会更好。

　　第二方面，工作实力。这一实力的体现是多方面的，除了个人的业绩的提升和工作质量的提升，还应该做到整合企业内部的各项资源，发挥资源优势，实现最优化的生产，在各个方面提升企业的实力，实现企业的全面进步与发展。以这些为指标来对D公司进行实际的考察，我们发现，这一公司在这一方面还需要做出很多的努力，最大限度的依靠原来的声誉开展这一工作，提升企业的核心竞争力。