建行分行绩效考核制度的完善(2)

　　5.3考核结果运用

　　绩效考核制度能否正正发挥效果，关键的一点是绩效考核结果如何运用。很多企业在设计考核制度时，没有重视考核结果运用，结果导致企业后续经营发展能力持续减弱。科学地应用绩效考核的结果，可以有效的提升建行A分行整体任务指标的完成。

　　5.3.1制定绩效改进计划

　　绩效改进是绩效管理的重要过程，考核中要将绩效改进计划落到实处。考核者和被考核者要及时针对考核结果进行分析，如果绩效指标完成不好，则要从主观原因和客观原因两方面进行分析，找出自己的弱势和不足，制定改进计划，调整工作方向。考核者要对被考核者制定实施绩效改进计划提供帮助、指导，并跟踪检查。双方沟通后共同制定绩效改进方案，以提升绩效为共同目标，才能整体推动A分行的各项指标全面完成。上级行要提供支行和部门绩效改进计划所需要的资源。

　　5.3.2制定培训计划

　　绩效考核之后，建行A分行应该根据各支行部门绩效上表现比较差的方面对其负责人提供相应的培训，咨询培训小组要发挥作用。同时对于表现较好的支行部门，可给予外出培训、挂职锻炼、参观考察和高校进修名额，调动员工的工作积极性，这是提高员工绩效的最直接手段。咨询培训小组每年要根据全行的绩效完成情况定期举办培训，使员工紧紧围绕着等级行考核制度开展工作。

　　5.3.3薪资调整

　　目前A分行有优秀基层机构负责人特别奖励，即一个任职年度，基层机构在等级行分组考核排名中，考核排名在本组（以当年初始化分组为依据，下同前两 位以及在本组位次上升最多的一位，遇有重复的向下顺延，对其八职等负责人实施特别奖励，其考核当年的绩效工资上浮10%予以激励。但是没有对基层员工的激励，应综合各项指标完成情况，对各项指标完成全行前5名的员工予以奖励，以奖金的形式发放。

　　针对有些支行部门内部缺乏有效的绩效考核分配政策，吃大锅饭的行为，制定二次分配原则，A分行初次分配后，各单位应结合本单位实际情况，确定内部考核任务指标，并制定内部考核二次分配办法。各部门、团队以及机构应根据二次分配办法，分别以30%、50%、20%的比例划分A、B、C三个档次进行全年清算考核兑现到每位员工，不得平均分配，也不得集中发放到个别员工，如发现任何单位出现此类特殊情况，将收回该单位绩效指标重新进行分配。同时各单位二次考核办法需要上报人力资源部、财务会计部备案，每季度据以执行，未及时上报和方案背离A分行整体办法的暂不予以发放绩效工资。

　　5.3.4职位等级调整

　　目前建行A分行有职位等级调整制度，但是不完善，具体改进措施如下：

　　1、职等降级措施完善现有考核制度是在一个任职年度内，基层机构在等级行分组考核排名中，考核排名分别在A组、B组、C组、D组最后一位的（不每括上一个任职年度在等级行分组考核排名中晋升上一个组别的基层机构），按照相关规定对其基层机构主要负责人，降低一级职务等级。但是无法解决降低一个组别的问题，如从C类行降至D类行反而安全，不用担心是C类行最后一名。因此应和降至D类行的进行对比，下降名次最多的予以降低一个职等，其他组别以此类推。

　　2、员工职等调整为调动员工积极性，更好的完成整体计划任务，在考核制度中设置考核条件使员工看到职等晋升的希望。例如建行A分行曾经招录很多派遣制员工，这些派遣制员工转正后有的才十四职等，和其他员工收入相差很多，但是他们当中很多人任务完成情况非常好，应该设置绩效指标考核条件让职等低的员工有上升的通道。

　　5.3.5考核淘汰

　　A分行现有的考核淘汰制度没有考虑到经营环境和网点装修等特殊情况，使排名靠后的负责人没有努力的方向，同时有些负责人其实已经付出了相当努力，因为历史原因网点业绩不佳，为调动各支行负责人工作积极性，满足以下两个条件的考核当年对其主要负责人不实行末位淘汰，将给予一年的宽限期。

　　1、存款、客户、中收三项核心指标中的一项达到A分行前三名的。

　　2、八项主要经营业绩指标中，有一项指标达到A分行前三位的。

　　八项主要经营业绩指标分别是：对公产品覆盖度、个人产品覆盖度、离柜账务性交易量占比、理财产品销售量、个人网银与手机银行活跃客户新增、单位结算卡新增、小企业贷款新增、信用卡发卡。机关部门芷副经理仅仅依靠集中测评排名是不合理的，设置一个50%的比例，得票数达到或超过有权考核人数50%的前三名，实行末位淘汰，按照相关规定解聘其主要负责人职务。如得票数最多的前三位，其得票数未达到有权考核人数50%的，考核当年对其进行诫勉谈话，给予其一年的宽限期，下一个考核年度其得票数仍然是最多的前三位，无论其得票数是否达到或未达到有权考核人数50%的，实行末位淘汰，按照相关规定解聘其主要负责人职务。

　　5.3.6员工职业发展规划

　　员工的职业发展是他们比较重视的问题，给员工发展平台可以调动员工的工作积极性，同时也为建行A分行以后的发展储备人才。所以在考核中将员工绩效考核结果记入其职业发展档案，绩效考核中连续三年排名全行前五名的员工、荣获总行或分行表彰的员工、对建行A分行业务发展有杰出贡献的员工可直接进入后备人才库。同时根据其绩效完成情况提供参观考察、高校进修和挂职锻炼等学习机会。员工个人素质提高，A分行就会有更大的发展，最终形成双赢局面。