建行分行绩效考核制度的完善

　　第五章 建行A分行绩效考核制度的完善

　　5.1绩效考核指标设计

　　考核指标的设计是绩效考核的核心和基础，目前A分行亟需完善绩效考核指标，在考核设计中要全面考虑A分行的整体情况，努力做到公平公正，使员工理解、支持和服从，踏踏实实地幵展工作；同时完善的考核指标可有效防止一些行弄虚作假，有利于各行一步一个脚印的开展工作，充分调动各支行和部门的工作积极性，取得最佳效益。以下是针对考核指标设计中存在问题的解决对策：

　　1、新增增长率指标新增业务贡献引进增长率这个指标，考虑存款和中收在考核中影响度高，所以在这两个指标中按增长额与增长率同时考核，考核比重为70%、30%,同样取与营业部增速比较后数值，以中位值方式考核。由于开业一年以下机构不存在存量存款，按开业一年以上机构平均存款余额作为存量基数计算增长率水平。引导各基层机构注重业务规模与新增贡献均衡发展，不断提高核心竞争力和可持续发展能力。

　　2、增加加减分项考虑基层机构日常管理、服务情况以及案件风险管理落实情况，增加加减分项，包括综合管理、服务情况、案件防控、优势特色业务发展情况四项指标。

　　（1）根据相关部门基础管理考核结果进行加减分，排名前五名加分，加分从第五到第一分别加0.1-0. 5分。后五名同样办法扣减分值。

　　（2）根据个金部门服务管理考核结果进行加减分，服务考核90分以上排名前五名加分，加分从第五到第一分别加0.1-0. 5分。同时对发生的媒体负面舆情或客户重大投诉进行扣减分值，对于媒体曝光的服务恶劣事件扣减0. 5分；对于到区分行申诉的服务恶劣事件扣减0. 3分；对网点层面的服务恶劣事件及95533有效投诉扣减0.1分。

　　（3）被审计部门审计出来的风险案件依审计部门处理意见扣0.1-0.3分。

　　（4）对基层机构发展的对公有效、个人有效客户新增、离柜账务性交易量占比、对公产品覆盖度、个人产品覆盖度、小企业贷款新增、单位结算卡新增、理财产品销售、个人网银与手机银行活跃客户新增、信用卡发卡十项业务，如果在全区系统内某单项指标名列第一加0. 5分，以鼓励基层行优势业务的发展。3、缩小等级行收入系数缩小等级行之间绩效收入系数差异，基础系数由原来的1. 2-0. 6系数差距缩减为1. 2-0. 75的系数差距。等级行基础系数1.2-0. 75,每个等级行基础系数差0.15,分别为1.2、1.05、0.9、0.75,同一等级行内每档系数相差0.01,进一步缩小基层机构收入系数。

　　5.2绩效考核实施

　　绩效考核执行是绩效考核非常重要的环节，考核制度已确立，考核指标也设计完成，如果执行出现问题就会前功尽弃，所以A分行应该高度重视考核执行，具体改进措施如下：

　　5.2.1完善考核组织

　　绩效考核是一个动态管理过程，必须有一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实，现在A分行有考核小组，但考核组织依旧需要完善。

　　1、由A分行领导班子、人力资源部、财务会计部、纪检监察部组成的考核小组要真正起到领导小组旳作用，协调各个部门和基层机构，整体推进等级行考核，避免各自为政，提高经营效率。

　　2、人力资源管理部要真正起到绩效考核的作用，要分析各支行和部门的指标完成情况，在工作中才能时刻围绕岗位任务目标，优化业务流程，及时改进工作。

　　3、成立咨询培训小组，小组成员包含各部门经理和一名本部门精英员工、各项重点指标完成较好的支行行长和整体增长较快的支行行长，便于各支行行长咨询和对绩效考核完成进行培训。

　　4、考核时必要时可引入第三方咨询机构进行考核，消除员工的疑虑，得到更准确的考核信息。

　　5.2.2全程辅导沟通

　　现在A分行在绩效考核过程中没有辅导沟通，而沟通辅导是实现绩效目标计划的重要环节，增强辅导沟通的具体措施如下：

　　1、绩效考核实施小组和咨询培训小组要全程跟踪绩效考核实施过程，不断保持与员工的交流，促使他们理解、支持、参与到考核当中。同时帮助他们改进工作技能和方法，明确任务目标，一旦员工行为与任务目标产生偏离，就及时引导纠正。在分配计划任务时要多倾听下属员工的意见，与支行行长和部门经理就任务的合理性进行沟通，避免因为任务指标分配的不合理引起员工情绪继而消极怠工或投机取巧。在跟踪过程中对要随时对绩效考核数据进行分析，对员工行为进行分析，以便对绩效考核制度进行优化。

　　2、考核结果出来后，绩效考核小组一定要及时反馈给各支行行长、部门经理和员工。并且针对考核结果进行沟通，可将正式沟通和非正式沟通两种方法结合起来使用，应包括的内容有对整体上的工作成绩进行总结，工作中遇到的问题；工作中的不足之处；提出改进意见；就如何改进绩效最大限度达成一致；下一个考核阶段的行动计划；短期的和长期的目标。被考核人可以提出自己的困难和需解决的问题。无论是采取那种沟通方式，考核者一定要充分认识到考核结果出来后沟通的重要性，尤其不能未避免冲突而置之不理。同时建立预警式谈话机制，对完成不好的行进行预警谈话。

　　5.2.3强化过程监控

　　要把等级行管理工作落到实处，就必须加强对等级行管理实施情况的检查，一是要督促各行、办切实把等级行管理工作纳入重要议事日程，抓各项措施的到位落实。二是要采取按月巡回抽查的办法，督促各支行、部门一定要月月分析、研究等级行管理执行情况，每月都要明确各自的工作重点和切入点，帮助各行、办预测定位，促进全行等级行管理各项经营考核指标的整体推进。三是每月一次等级行分析会的，及时抓住工作的重点和难点，有针对性地找出工作的突破口，制定、落实措施，避免文山会海，使工作有的放矢地开展。

　　5.2.4消除支行内耗

　　高端客户对于任何一家支行都是至关重要的，为避免各支行间进行内耗式竞争，抢夺高端客户，在考核中应剔除行内网点间流动产生的个人存款新增。每季度从后台科技部取数，季度考核时予以剔除，无法取得数据的，采取按照基层行诉求，由归口部门取证核实后，提交财会部考核时剔除的办法，从转入行全部剔除加入转出行70%的个人存款新增。

　　5.2.5及时公开考核数据

　　各个部门应及时向计财部门上报等级行考核数据，由计财部门统一做出等级行考核报表，至少应该一个月一次，等级行考核报表涉及全行任务完成情况，必须专人负责，及时公开，以便各支行长和部门经理调整好工作，也有利于考核小组的辅导沟通。