建行银行绩效考核问题分析(2)

　　4.1.4考核结果反馈程度低

　　目前，对于支行部门的绩效考核结果仅仅是在清算绩效工资时是通过内部邮箱发送，清算绩效工资需要大量时间，所以季度考核结束后的下一个月才能看到考核结果，员工只关心自己拿了多少绩效工资。在考核淘汰支行行长和部门经理时，仅仅是找到新的接任者后直接通知。绩效考核小组很少与支行行长和部门经理进行面对面的交流反馈，也没有共同分析考核结果产生的主客观原因，更没有询问被考核者需要提供什么支持。因为部分绩效考核指标设置的不合理，绩效考核小组担心当面反馈会引起不满和争议。同时国有商业银行还保留着一部分传统的绩效考核模式，考核小组也缺乏绩效反馈的意识，这也导致了考核结果的反馈程度较低。

　　4.1.5考核激励引导作用发挥不足

　　绩效考核不仅仅是单纯的考核，最终是要通过绩效改进，提升组织整体的绩效。建行A分行绩效分配中缺乏二次分配制度，有的基层员工工作业绩不能通过绩效考核体现出来，或者当初的承诺不予兑现等情况，这种考核制度无法激励员工更积极开展工作。考核应该更深入的挖掘员工的潜能，引导员工找到自己的优势劣势，避免眉毛胡子一把抓的现象。并且，A分行考核激励时侧重物质奖励，精神奖励使用较少。目前，建行A分行的很多员工个人资源没有充分利用，业绩增长还有很大潜力，需要更多的引导激励。

　　4.1.6考核指标数据未及时公开

　　建行A分行以等级行数据进行考核，但是等级行部分数据例如中间业务收入只有计财部门才能蹄选出来，各部门的数据如果不及时公布支行层面也无法获知，目前等级行考核报表只有季度后一个月清算绩效的时候才会全行邮箱公布，日常只能靠估计，严重影响了各支行长和部门经理开展工作。

　　4.1.7人力资源部未充分发挥作用

　　目前建行A分行人力资源部在绩效考核中仅限于每季度末清算岗位工资和在年度末考核各支行长和部门经理是否称职等等，日常工作中对各支行和部门指标完成情况较少，没有与各支行长和部门经理多沟通，尤其是在季度末和半年末等重要考核指标出来的时候与计财部门和行内经营部门联动表扬先进行，督促落后行。

　　4.1.8基层员工积极性未充分调动

　　在建行A分行的等级行绩效考核中，没有充分重视基层员工的作用，基层员工的绩效只是与所在支行的等级行系数挂钩，没有调动基层员工的积极性。在绩效分配中，A分行按绩效考核结果分配到基层支行后，有的基层行没有自己的二次分配制度，全行平均分配，绩效指标率较高员工没有得到相应的绩效工资，觉得不如和大家一起混日子，久而久之养成了不好的工作习惯，该基层行就会陷入恶性循环。有的基层行有绩效分配制度，但是行长为了整体的和谐，员工和员工之间尽量相差不多，普遍最多相差几百元，有些员工觉得相差过少，不如只做本职工作‘没有营销积极性。

　　同时绩效只是与所在支行的等级行系数挂钩，因为资源里赋的不同和其他客观因素，56家支行效益相差很多，员工与员工之间效益差距过大，导致员工对绩效考核的不理解、不满意、不支持。工作表现好的员工没有上升通道。

　　目前建行A分行有员工评价系统，员工之间，管理者和员工之间可以互相评价，但是该系统并没有真正产生效果，通常是一个员工拿上所有人的密码替大打分，并且打分都是99. 99分，失去了评价的意义，违背了系统设计的初衷。

　　4.1.9绩效考核沟通程度不够

　　目前A分行全年任务由上级分行下达，下达后由相应部门分配，分配后在统一成全行的任务指标表。各部门在分配任务指标时不与支行行长和部门经理沟通，只是定出数据后在年度工作会议上讨论，很多问题与会行长或部门经理无法公开指出，并且会议时间短，没有产生真正的沟通效果。在年度会议上提出的争议问题在没有得到妥善解决的情况下就推出实施，容易引起争议，有些支行长觉得有些任务分配的不合理，会釆取放弃或转向完成其他指标。同时缺乏定期或不定期的沟通反馈，使被考核者了解自身的发展情况，找出自己的不足。如果被考核者不明确知道自己的不足，也就没有改进的方向。随着经济和科技的发展，国有商业银行现在任务指标众多，如果考核双方没有充分沟通，被考核者容易出现工作导向偏离，在完成重点指标任务上没有分配足够的时间和精力。
　　
　　4.1.10考核结果运用范围狭窄目前建行A分行的绩效考核结果仅限于清算季度末和年末绩效，对负责人的考核制度也没有完善，员工的绩效也仅仅是与所在支行绩效相关，绩效考核结果运用范围狭窄。考核结果出来后仅仅是简单的公布告知，没有计划改进措施。员工没有上升通道，干多干少差距不大，无法调动员工积极性。

　　以上是建行A分行目前绩效考核存在的主要问题，要制定解决方案就必须分析出产生问题的根本原因。

　　4.2原因分析

　　4.2.1没有进行科学的岗位分析

　　建行A分行目前的绩效考核指标设计和岗位职责出现了错位的情况，没有对被考核岗位进行全面细致的分析，有些岗位职责作为重要指标确没有考虑到绩效考核制度当中，制度上的缺陷也导致了员工投机取巧，也没有从整体上推进等级行考核制度。考核指标的设计必须详尽考虑被考核部门的实际情况，且与被考核者的岗位职责相匹配。只有站在被考核者的角度分析并且充分考虑全行员工的利益，才能制定出科学合理的制度，公平公正使员工满意支持，共同推进整体业务指标的完成，使绩效考核制度真正调动员工的积极性。

　　4.2.2缺乏有效的考核培训辅导

　　目前有一部分员工对绩效考核制度缺乏理解支持，有些支行行长和部门经理也颇有微词，这侧面说明建行A分行的培训辅导工作没有做好。建行A分行本身属于银行业，业务指标众多，绩效考核是个复杂和系统的过程，对考核者和被考核者的要求都比较高，所以在实行考核之前，必须对考核者和被考核者进行系统化的培训，以便当事人把握衡量的标准和评价的尺度。在考核的过程中，A分行没有对绩效的考核情况进行辅导，部分行长和部门经理在对考核制度有疑惑时只能与计划财务部门沟通，很多问题是共性的问题，这造成了计财部门的重复工作，降低了工作效率。更有些负责人摸着石头过河，严重影响了任务指标的完成。同时A分行也缺乏等级行考核培训制度，至少应该每季度绩效考核结果公布后，对被考核者进行培训，以便被考核者最快的调整工作方向，制定改进的措施。
　　
　　4.2.3缺乏正确的认识少数支行和部门对实施等级行管理缺乏正确的认识，工作措施不到位，对等级的考核计分、测算不熟悉。没有坚持按月分析、测算等级行管理执行情况，甚至有些支行长连报表都不看，只是一味强调本行厉史遗留的包只太重，积重难返，凭主观努力很难在一两年时间达到上等级的要求。部分行长和部门经理对实施等级行管理失去信心，措施平平，怨夭尤人。同时缺乏对等级行管理必须整体推进的认识，不切实针对本机构部门的弱项加大工作力度而是寄希望于年终调指标或搞数字游戏、弄虚作假来完成指标。

　　综上所述，建行A分行目前的绩效考核制度存在很多不合理的地方，已严重影响了员工积极性发挥，影响了整体的业绩指标完成，绩效考核政策改进势在必行。