A公司高端装备产品的市场营销环境分析

　　第 4 章 A 公司高端装备产品的市场营销环境分析

　　本章节的核心内容是通过分析 A 公司高端装备产品营销的内外部环境分析,得出 A 公司的有利竞争优势和不利劣势以及外部环境中存在的风险和机会,随后通过SWOT 分析,得出 A 公司需要采取的增长策略、扭转策略、经营性策略以及防御型策略.结合这四种策略,可以帮助 A 公司把企业资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方,在劣势和风险的地方采取防御措施,弥补短板.

　　4.1 A 公司高端装备产品的外部营销环境分析

　　本章对高端装备产品的外部营销环境进行分析,主要从外部宏观环境,市场特征和市场竞争环境三个角度来分析.

　　4.1.1 A 公司高端装备产品的外部宏观环境分析

　　下面笔者谨以 PEST 分析法来分析 A 公司高端装备产品的宏观环境:

　　(一)P(政治,Political)

　　中国政府推进高端装备制造业发展计划.随着《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》等政策出台和"十二五"规划纲要颁布,高端装备制造业在国民经济中的地位得到空前的提高,"十二五"期间将得到有力的政策和资本支持,中国装备制造业竞争对手将迅速大量崛起.

　　随着近几年中国装备行业整体实力的不断增强,为保护本国市场,加速经济复苏进程,中国对本国市场的贸易保护不断增多,并且呈现常态化和持久性特点.从 2008年至 2011 年上半年,全球共对中国大陆发起贸易救济调查案件 313 宗.国际市场贸易保护主义再度抬头,欧美市场不断提高技术壁垒,部分新兴市场国家也频发贸易保护措施,出口门槛被进一步抬升.

　　(二)E(经济,Economic)

　　欧洲数据研究机构 Markit 最近公布数据显示,欧元区 2012 年 12 月 Markit 制造业采购经理人指数(PMI)终值 46.1,创 3 个月新低,随着新订单骤降,欧元区制造业萎缩程度加深,暗示 2012 年的最后一个季度欧元区经济或陷入更加深度的衰退.另一方面,美国制造业采购经理人指数(PMI)曾一度连续数月低于 50 的荣枯分界线,其中 2012 年 8 月还降至 2009 年 7 月以来的最低水平.2012 年 12 月,全球制造业新订单指数为 49.7%,连续 7 个月低于 50%;而全球制造业 PMI 为 50.2%,自 2012 年5 月之后首次回升至 50%以上,但仍未能轻言已经走出制造业萎缩的阴影.随着全球制造业陷入低迷,中国设备制造和加工也受到冲击.整个制造业市场的低迷时的高端装备的市场需求放缓.

　　(三)S(社会,Social)

　　在中国以产能扩张为主要目标的固定资产投资强度有增无减,激化了供过于求的矛盾,恶化了机械工业的市场环境,引发了恶性价格竞争,造成装备制造行业违约率大增,设备销量下滑.2012 年以来,中国装备制造行业客户平均违约率已经达到25%-30%,做得好的也只达到 7%-8%.最终不但使行业利润率下降,而且诱发偷工减料、以次充好等不当竞争,产品结构有逆向调整的危险.

　　(四)T(技术,Technology)

　　随着装备制造产业的不断升级,小型、轻型和单级装备制造这种初级制造已满足不了市场需求,企业要想存活必须要走大型重型和总集成的高端制造之路.高端制造需要科技支撑,将新技术、新理念融入制造业之中,自主研发设备创市场,这才是现代装备制造业的转型方向.

　　事实上,尽管中国装备制造业已贵为全球最为庞大的生产体系之一,但这并不能改变其长期停滞于产业中低端的现实,那么在实际地消费需求中低端技术不被看好,确是需求的主流,而高端装备由于其先进的技术和集成能力深受市场的推崇,但是高技术意味着高昂的价格,基本上大部分的企业还处于观望状态.

　　4.1.2 A 公司高端装备产品的市场特征分析

　　关于高端装备产品的基本特征,业界已经形成一定的基本共识.华融证券在《20111217 年高端装备制造业专题策略报告》指出: "概括起来,高端装备产品应具备以下三个基本特征:一是技术水平高,表现为知识、技术密集,涉及多学科和多领域的高、精、尖技术;二是处于价值链高端,具有高附加值;三是处于产业链的核心部位,能带动多个相关产业的技术进步和发展,其发展水平决定产业链的整体竞争力"①.而中国"十二五"规划下高端装备产品制造业的发展思路和目标则是,大力培育发展高端装备产品制造业是实现中国制造向中国创造转变的重要途径,力争到2020 年,高端装备产品制造业销售产值占装备制造业销售产值的 30%以上.

　　在世界装备制造业格局中,以工程机械、机床、电力设备等为代表的装备制造行业处于工业世界的核心,其战略地位和作用也因为新技术、新工艺、新材料的开发和应用得以巩固.近年来,欧美等工业发达国家装备制造占制造业的比重均在 40%以上,新兴工业国家在 30%以上,并呈现出不断上升的趋势.世界装备制造业的格局已经形成,尽管受到金融危机冲击,其基本格局并没有发生改变.其中,美、日、德等发达国家虽然经济发展遭遇困境,但掌握制造业核心技术,依然是行业主导者;中国、巴西、印度等新兴国家,拥有巨大的制造业市场和迅速提升的制造能力,成为装备制造业新生力量;而其他处于工业化初期的国家不具备先进技术或工业基础,主要担当原料和能源供应者的角色.中国装备制造业受益于中国城市化进程加快和固定资产投资的持续快速攀升,在过去三年呈现爆发式增长态势.2010 年,中国装备制造业销售额达到 2 万亿美元,全球占比 25%,首次超过美国和日本,成为全球最大的装备制造业国家(图 4.1).但是,中国装备制造业大而不强,行业集中度低、技术薄弱.通过研究美国、德国、日本和中国共计 491 家上市装备制造企业的数据,德勤发现,中国企业的平均市值低于日本和美国企业,而平均销售收入则低于其他三国的上市装备制造企业(图 4.2 ).

　　综上所述,尽管全球装备制造业正处在行业的低谷,各个公司的利润都在下滑,但是无论是中国不可逆转的城市化进程、中国经济对于拉动内需的迫切要求都表明中国市场对于高质量基础设施和先进设备的巨大潜在需求,加之中国本土高端装备技术力量的薄弱,无法短时间内改变现状,所以全球领先装备制造企业仍然把复苏的希望寄托在中国市场.在巨大需求的拉动下,各个高端装备企业都在必须在中国建立好的营销策略以应对来自全球高端装备在中国市场的激烈竞争.

　　4.1.3 A 公司高端装备产品营销的竞争环境分析

　　目前,在中国市场从事经营活动的物流装备系统高端装备产品从综合实力来看主要可分为以下几类阵容:

　　第一阵营是欧美区域的国际厂商,如瑞士的瑞士乐、德国的德马泰克等,这些企业是与A公司处于同一阵营的厂商,其中瑞士乐在中国一般只参与特别高端的项目,如银行系统、烟草行业,表现是有项目就来参与,没有项目就在欧洲开展业务,其在中国的人员也非常少,核心设备也是从欧洲发运国内.德马泰克前身是西门子物流部门中的生产物流板块经分拆而来,并在国内收购了苏州富士达起重设备厂,现在是第一阵营中本土化最快的厂商,核心设备可以用进口和国产两套方案来进行对应.

　　第二阵营是日本、台湾地区的厂商,其中以日本的冈村、村田、台湾的台塑重工为代表.其中冈村在中国的业务发展很活跃,但其集团总部是以纺织机械着称的,其总部在技术开发、资源配置方面会有所侧重.村田的情况与冈村类似,但在中国市场的开拓力不如冈村.台塑重工也是依托于其母公司台塑集团强大实力,在台湾有非常多的案例,包括台塑集团内部的项目,因为集团公司的关系,台塑重工擅长化工行业及危险品行业的项目.

　　第三阵营是国内研究所等学术单位创办的厂商,及以国有大型集团公司作为依托成立的公司,前者有名的是北京起重机技术研究所、北京自动化技术研究所,后者有名的是昆明船舶物流设备有限公司、太原刚玉物流工程有限公司.

　　余下的第四阵营主要是国内民营性质的厂商,来源就比较多样化了,有的是物流软件企业向上整合,成为系统集成商,例如北京伍强物流技术有限公司.

　　从上述分析可以看出,A 公司高端装备产品在中国市场面临着来自各个阵营的竞争,竞争的核心主要体现在产品核心技术,客户资源,品牌,服务和解决方案等各个方面, 每个阵营都有其优势及劣势.A 公司高端装备产品的营销策略必须充分考虑这些竞争因素,制定一个突出优势,解决短板,准确界定客户需求和客户定位的综合营销策略.

　　4.2 A 公司高端装备产品营销的内部公司经营环境分析

　　A 公司经营和发展的内部经营环境因素主要包括:(1)A 公司品牌国际知名度高、综合技术实力全球领先、产品线齐全、产品组合和解决方案丰富;(2)公司在很多行业拥有全球最多的应用案例;(3)产品品质优异(4)集团有位于全球前列的销售额,从而能为公司业务提供充裕的现金流,以及有着稳健的财务政策;(5)公司宽容、和谐的企业文化;(6)公司在中国的业务激励制度过于笼统,不能充分发挥重点营销人员的工作积极性;(7)公司的营销队伍人才流失严重,营销人员经验不足,缺乏市场、销售与专业技术;(8)因产地与成本因素等原因,造成产品价格高;(9)公司产品的交货期长,是整个物流装备系统行业里交货期最长的企业之一;(10)国内市场宣传力度不够,缺乏清晰的营销策略.

　　A 公司发展的外部经营环境因素主要包括:(1)中国经济的持续稳健发展;(2)传统物流仓储业务逐渐饱和国内物流设备市场日益成熟;(3)国内物流整合发展五年计划得到政府的大力推广;(4)巨大的国内市场对于商流的需求高涨;(5)中国成为重要的世界工厂,具有大量的潜在客户;(6)国内企业管理水平以及物流供应链认知水平提高;(7)国内同行发展迅猛;(8)国际同行高端进入、本土化推进快;(9)立体仓库高端市场增长缓慢;(10)国内土地、人工成本低;(11)自动化物流装备系统使用客户的价格承受力近年持续走低;等等.

　　4.2.1 A 公司高端装备产品营销的机会因素(Opportunities)

　　在上述的各种外部经营环境因素中,对公司发展有利并能够为公司带来机会的因素如下:

　　(1)中国经济的持续稳健增长.公司目前销售额的 80%来自国内的大客户市场,中国经济持续增长,流通产品飞速发展,经济发展的速度和体量给物流装备市场的发展提供了很大的机遇,将迎来井喷式的发展,这是公司发展最重要的外部环境因素.

　　(2)中国政府推进高端装备产品发展计划.中国处于工业化中期,迫切需要转变能耗型经济增长方式和完成制造业的产业结构调整,金融危机则加剧了经济增长方式转变和产业结构调整的迫切性和难度,发展高端装备产品成为未来五年实现上述两个目标的现实途径.

　　(3)中国作为世界制造基地已成型.随着中国企业生产规模的扩大,在产品储存周转加快和企业管理水平提高的双重推动影响下,自动化立体库将成为企业物流装备系统发展的必然选择.据中国物流信息中心数据显示,2012 年,中国制造业物流总额为 558,004 亿元,比上年增加 26.9%,增速快于同期社会物流增长速度 1.7 个百分点.

　　(4)巨大的国内市场对于商品流动的需求高涨.从整个国际国内形势来看,由于受以美国为首的全球经济不景气的影响,以及人民币的日益升值,国内强大且旺盛的内需要求,对整个国内经济有着强大的拉动作用,十三亿人口的商品需求这个巨大的蛋糕,也必然催生了国内商品流通业最近几年来的迅猛发展,而这种发展,在可以预期的时间内,也肯定能保持一种持续增长的趋势.这样,流通业的企业做强做大,为更好且更快的满足顾客要求,同样对先进的自动化物流装备系统有着迫切的需求.

　　4.2.2 A 公司高端装备产品营销的威胁因素(Threats)

　　对公司发展不利并给公司制造威胁的外部因素有:

　　(1)自动化物流装备系统使用客户的预算及价格承受力调低,而供应商的项目成本上升.自上世纪 80 年代开始,自动化物流装备系统集成(设备)进入中国市场以来,国内的使用客户对其熟悉和了解日益加深,在前期物流装备系统的价格预算上也有了清晰的认识和预期,对各家供应商来说,这就意味着压缩了很大的一块利润空间.另由于中国本身物流需求的特殊性,客户对其性能和本地吻合性也提出了新的要求.这样,对于国际供应商来说,不能完全将其在国际上业已成熟的整个模块系统完全照搬进来,很多的方面,如数据调研、系统规划、软件开发、建筑衔接等都需要有针对性的改造和开发,这样,在需要的支持成本上又相应的增加了不少开支.

　　(2)国家宏观调控力度加大,高端自动化物流装备系统市场增长缓慢.随着 2008年的国家宏观调控力度加大,将会波及自动化立体库市场,特别是大型高端物流装备系统,各使用客户在项目投资上日趋稳健,规划更力求谨慎,导致有效需求持续降低,市场增长缓慢.

　　(3)国际同行的本土化进展迅速,以及国内厂商的崛起,导致行业总体产能过剩,物流设备供应商的竞争也日趋激烈.

　　(4)国内土地、人工成本对比国外相对较低;尽管国内的土地与人工成本最近几年以来一直呈上升趋势,但与国际上相比,还是相对较低的投入,所以,并不能像日本与欧美的市场环境那样,建库必建自动库、储物定用立体库.这就导致了对于用来代替人工、节约空间作为重要卖点之一的立体自动仓库行业来说,在国内市场上大规模的需求还有待时日.

　　(5)国内商业环境对外资公司的影响.尽管中国已经加入 WTO 数年之久,外资企业在大部分经济领域已经几乎看不出有什么差别,但在有些地区和行业领域,如中国军队装备市场,每年都有很多个自动化立体库的项目需求,军队领域的需求占了整体国内需求的 20%及以上,这是一块很大的市场蛋糕.但对于 A 公司来说,无疑这还是很有必要需要去进行零突破的领域.

　　4.2.3 A 公司高端装备产品营销的优势因素(Strengths)

　　在关键因素中,作为有利内部因素体现出来的 A 公司优势包括:

　　(1)A 公司品牌国际知名度高、综合技术实力全球领先、产品线齐全、产品组合和方案丰富.A 公司多项技术位居全球最尖端,如最近开发出了全球最高(40 米)的堆垛机;能够在同一个巷道里同时用 2 台堆垛机来共同或单独运行操作的系统,在业内也是独一无二的新技术,被业界称之为是"会跳探戈"的堆垛机等。

    (2)A 公司在诸多领域拥有全球最多的交货业绩和案例、行业分布面十分广泛.自公司创立以来,在全球的交货业绩已超过 20,000 套自动仓库和配送中心,占全球市场份额超过 30%.位居全球 500 强中的绝大部分企业都有 A 公司的项目和案例,这些项目和案例,都有力的提高了所在行业领域企业的生产力与经营效益,并对其管理水平的提高也起着不凡的贡献.

　　(3)产品品质优异 A 公司在长年的业务实践及经营活动中,有着意大利公司一贯注重品质的优良传统,采用了国际着名品牌的元器件,精心加以整合与集成,并经历了全方面的实际使用考验,从而品质优异,运行稳定.

　　(4)集团有位居全球前列的销售额,从而能为公司业务提供充裕的现金流,以及稳健的财务政策.有强大的销售额和利润来源作为保证,集团对 A 公司的要求是继续跟随中国市场的成长,构造坚实的品牌基础,这样 A 公司就可以承担大量的技术研发和市场营销投资.

　　(5)公司宽容、和谐的企业文化为业务的稳定发展奠定了基础.公司一直倡导和谐、宽容的企业文化,有容错机制,将员工的培养和成长放在首要位置,确保员工有很强的归属感.对于 A 公司这种主要针对大客户开展大项目营销业务来说,既需要员工本身具有较高的物流集成专业知识,又因为项目很大,一般需要与客户的高层直接进行接触,这对销售人员的素质要求很高.并且,一个项目的周期往往很长,短则 1 年,长则几年,实施起来还需要 10 个月左右的周期,这些既需要员工有很好的耐心去与客户进行前期引导、协助客户前期的反复调研,也需要公司能提供这样稳定平和的环境才能有利于公司业务的长远发展.

　　4.2.4 A 公司高端装备产品营销的劣势因素(Weaknesses)

　　相应的,作为公司不利内部因素体现出来的公司劣势包括:

　　(1)因产地与成本因素等原因,造成产品价格高.目前公司的所有核心设备都是在意大利本土的生产基地进行生产,由于意大利的生产成本很高,尽管 A 公司集团的产能很高,但由于物流集成系统项目的设备与客户本身行业及企业运作特性关联紧密,现在都是按订单生产,并且由于意大利总部与海外公司实行的是独立核算,交付出来的价格都是在生产成本之上已经附加了总部的利润及开发费用等等,所以核心设备的价格有时甚至是国内同行的两倍之多,比国际同行业要超出 30%或更多.而在整个项目的总体造价中,核心设备占了 70%左右的金额,所以,整体价格还是高出同行很多,这在中国往往以价格来主导的市场竞争中是个非常不利的因素.

　　(2)公司产品的交货期长,是整个物流装备系统行业里交货期最长的企业之一.由于以上的原因,A 公司在项目实施过程中所需要的核心设备往往需要在签订合同以后,再通过公司的信息化系统向意大利总部下单,期间还要反复进行技术与规格的确认,等待意大利总部生产完成以后,再进行发送至国内,中间还有非常繁琐的手续问题(货代、船运、保税、海关等等),所以 A 公司从合同签订之日起,一般需要十个月左右的安装周期后才能交付客户使用.国内同行一般这个周期为 6 个月左右,而国际同行,有的已经在国内实现了本土化,交货周期就和国内同行相差不多,也是 5.6个月左右.所以,交货周期长往往在一个项目的招标评分中,整体评价分数因此项重要因素都会往下拖低不少.

　　(3)公司在中国的业务激励制度过于笼统,不能充分发挥重点营销人员的工作积极性.A 公司在中国的业务激励制度大部分是依照意大利公司的终身薪酬储蓄制度来制定的,即在员工年轻时并不发放与其业绩对应的薪酬,而是用整个意大利社会通用的所谓储存原则来发展公司,然后在员工大龄需要开支时再发放较高的薪酬.所以目前的待遇,特别是对于从事这种大型及超大型项目市场营销人员,和公司其它部门同级别员工保持相同的待遇,并且在项目成功后也没有相应明确的提成,只是在年末有全公司同等标准考量的年终奖制度.而这种终身薪酬储蓄制度并不适用于中国人才流动频繁的国情,所以不能充分调动和发挥重点营销人员的工作积极性.

　　(4)公司的销售队伍人才流失严重,营业人员经验不足,缺乏市场、销售与专业技术.因上述原因,首先公司缺乏激励制度,再者因为项目的谈判周期长,导致员工既没有好的待遇,又在这么长的工作周期中难以获得成就感,所以销售队伍的人才流失非常严重.同时,在销售资源不足的同时,销售人员的精力会比较分散,不能集中精力攻克大客户,总是游击战式的和竞争对手抢订单,导致销售力量分散,没有重点.

　　(5)国内市场宣传力度不够,缺乏清晰的市场营销策略.尽管 A 公司在全球范围业绩众多,品牌影响力也不同凡响,但在中国市场,A 公司并没有经过科学的调研和分析而提出过非常明确和科学的市场销售策略.所以在广告投入、媒体宣传、以及展会活动中,没有清晰系统的策略,使得品牌的宣传没有连续性和清晰的信息传递,因而导致在中国的品牌影响力随着同行的成长及案例增多而日见微弱.

　　(6)整个营销过程中服务不好,导致客户忠诚度降低.A 公司由于是外资企业,设计研发和安装生产分离,导致在整个营销过程中的服务部分都表现为信息滞后和响应滞后,表现在终端客户那里就是营销过程缓慢,延长客户的项目周期,最终使得良好的品质大打折扣.

　　4.3 A 公司高端装备产品的 SWOT 矩阵分析

    肯尼思 ·安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)在发表于 1971 年的经典着作《公司战略概念》中首次提出了 SWOT 分析得概念, 将 SWOT 分析作为一个战略分析的框架,书中把战略定义为公司可以做的(Might Do)和公司能做的(CanDo )之间的一个匹配.所谓"可以做的",就是环境提供的机会与威胁;"能做的"就是公司自身的优势和劣势①.根据前面对A公司外部环境和内部竞争优劣势的分析,下面可以构建出 A 公司的 SWOT 矩阵(见表 4.1).

　　根据SWOT矩阵分析表中的公司优势与劣势、机会和威胁进行交叉配对分析后,可以得出以下策略方案供选择:

　　1.S+0 增长型策略1) 加大投入,提高国内市场知名度,巩固和扩大国内的市场份额;

    2) 扩大局部市场的优势,增强在中国市场的销售力量;

    3) 制定清晰明确的大客户服务营销策略

    4) 加强公共关系建设(政府,协会,相关产业);

    5) 进行行业细分,寻找潜在大客户,主动拜访大客户,做好 PR 工作;

    6) 利用全球丰富的市场案例,针对具体行业的大客户进行解决方案推广;

    7) 邀请潜在客户考察全球案例.

　　8) 提高售前/售中/售后服务质量

    2.W+0 扭转型策略

    1) 加强技术营销队伍的培养;

    2) 营销队伍的本地化建设应加强;

    3) 加速本土化进程,降低成本,缩短交货期;

    4) 举行内部技术和营业部门的专业服务意识与销售技术培训;

    3.S+T 经营型策略

    1) 强化增值业务,继续完善系统解决方案,培育高端需求;

    2) 突出技术优势,重新定位,避免与国内厂商进行低层次的价格战;

    3) 积极为某些客户提供设备金融担保及融资服务等一站式服务;

    4) 宣传技术优点,提高系统解决方案的性价比;

    5) 建立商业关系,开展战略合作联盟.

　　4.W+T 防御型策略

    1) 内部资源重组,通过组合聚焦凸显公司优势;

    2) 放弃低端市场;

    3) 重视客户的财务状况,降低坏帐率;

    4) 提高国内采购比率,降低生产经费成本;

    在上述 SWOT 矩阵的分析过程中,笔者充分的利用了 A 公司的内部优势和外部机会的杠杆作用,分析采取了可以充分发挥 A 公司的优势和外部机会的措施,并在考虑到 A 公司在面临的外部机会和内部资源劣势的时候,集中关注了价格,交货期和服务这几个关键的抑制性因素,提出企业需要加大在营销,本地化生产和服务提高等资源方面上的投入,将劣势逐步转化为优势,来迎合或者适应外部机会.在分析 A公司面临的内部优势和外部威胁的时候,考虑到外部威胁对于内部优势的降低,使得优势不能充分发挥,出现优势不优的脆弱性,提出 A 公司需要克服诸如本地竞争和高端市场增长缓慢等外部威胁,从而充分的发挥优势.在考虑 A 公司的内部劣势和外部威胁的时候,这个方面体现了 A 公司的致命短板,直接威胁着 A 公司是否可以持续发展,所以这里必须采取果断的防御性措施,诸如资源重组,提高国内采购, 聚焦大客户服务提高等措施,只有这样才不至于逐步退出中国市场.