全业务运营下宿迁电信销售渠道策划思路及建议(2)

　　三、销售渠道策略建议。

　　与全业务时期的市场要求对比，宿迁电信现有渠道存在明显不足：直销渠道激励机制尚需完善，第一界面营销人员的业务素质有待提高；实体渠道布局不够合理，品牌展示和客户体验功能不足，普遍产能不高；电子渠道的受理能力较低，推广能力不足，用户知晓度差。针对以上情况，笔者认为，宿迁电信在全业务运营时期，针对直销渠道、实体渠道、电子渠道应分别釆取如下策略：

　　（一）直销渠道策略。

　　1、优化自有直销渠道结构。

　　依据直销渠道服务的目标不同，细分直销队伍。宿迁电信直销渠道服务的目标客户主要有由行政机构、金融、保险等行业特征明显的客户组成的行业客户，由企业、工厂、工业园区单位等组成的企业客户，以及由商圈、专业市场、沿街店铺组成的商业客户三类，这三类客户对产品、服务、支撑的需求相对稳定但各不相同。根据这三类客户，可将直销渠道人员分为行业客户经理、企业客户经理、商业客户经理三类，逐步形成专业化的直销服务队伍。因为直销渠道服务的客户需求专业性较强、品质较高、用户规模大，为做好客户服务工作，在三类客户经理之外，应专门成立政企客户支撑中心，以支撑直销队伍的营销、服务工作。

　　2、优化直销渠道考核体系。

　　根据三类直销渠道人员分别设定不同的绩效考核体系：针对行业客户规模大、产品需求专业性高、相对稳定、用户品牌效应突出等特点，对行业客户经理的考核要侧重用户维系，重点考核客户满意度及客户响应速度，薪酬应主要与服务客户的收入贡献挂钩；企业客户信息化需求高、专业性强、市场空间大，对企业客户经理的考核既要关注对企业客户的维系、服务，又要考核综合通信方案的解决能力，薪酬应由所维系的企业客户收入贡献及新拓展客户的计件提成构成；商业客户流动性大、客户需求离散性大、市场竞争激烈，宿迁电信前期对商业客户关注较少、市场占有率低。商业客户经理的考核应重点关注用户拓展情况，薪酬构成应以发展量计件为主。针对以上三类客户经理的考核都要上不封顶、下不保底，并额外增加对重点客户发展与维系的奖惩机制。

　　3、提高直销渠道人员素质。

　　优化客户经理招聘和培训制度，完善直销队伍晋升及淘汰机制，激发直销队伍的潜在动力，同时要优化政企业务支撑流程，提升对直销渠道的支撑服务水平。客户经理招聘应淡化学历、专业等方面的要求，从岗位的实际需求出发，以业务销售能力为导向，考察应聘者的合作精神、沟通能力、领导能力等各种综合素质；宿迁电信公司应该借鉴保险公司的培训制度，将培训体系与员工的职业生涯规划挂钩，提升客户经理营销能力、服务能力以及通信综合方案解决能力。

　　4、整合社会资源扩充直销队伍。

　　充分发挥代理渠道的优势，整合社会资源扩充直销队伍是非常重要的一项渠道发展策略。首先，宿迁电信应该利用特定市场区域的行销代理拓展聚类市场，这样有利于快速提升电信的市场份额，容易实现业务的规模性发展，能够节省电信的渠道成本。其次，宿迁电信公司应利用行销代理拓展中高端小区业务，在下班时间或者周末，在小区内指定区域搭建帐篷、业务宣传及受理台席，通过互动的形式，对小区的住户进行移动业务宣传销售。第三，宿迁电信公司还应该利用行销代理，在商场、车站、超市等人流密集的地方销售移动业务。但需要注意的是，只在电信需要规划行销代理的区域内开展活动，以防抢夺电信实体渠道客户资源。第四，宿迁电信应充分利用在某一领域有影响力的社会能人，对特定行业、单位、区域的业务开展代理，借力发展特定群体业务。

　　（二）自有实体渠道策略。

　　对实体渠道的发展主要围绕以下几个方面。

　　1、建立实体渠道运营支撑的专业化队伍。

　　宿迁电信应建立专业化的门店经理队伍，做好实体渠道管理、支撑、服务工作。门店经理应具备门店管理能力、业务培训能力、促销组织能力，应熟练掌握公司营销政策、渠道酬金政策、渠道建设政策，帮助渠道提高业务拓展能力及服务水平。门店经理的人员数量由实体渠道数量决定，每8-10实体渠道配备一名门店经理，门店经理的绩效与所负责的渠道发展量及服务能力挂钩。

　　2、以效益为原则优化营业厅分类分级体系。

　　为各类各级别营业厅制定资源的配置标准；对品牌厅进行效能评估，根据评估结果，进行“关、停、并、转”等优化整改措施，同时加强对有潜质的落后营业厅的幵展帮扶，提升营业厅赢利能力；分层统一装修元素、统一厅内功能及部署、统一销售规范、统一业务销售资费，统一营销前台销售工具；分阶段向电子渠道、低级营业厅及自助服务终端分流低价值业务。

　　3、进行渠道建设的科学布点规划。

　　统一部署合作网点和专营店选址建设。乡镇按“扎堆”原则，对已形成的通信集中区必须进实体门店；城区即要保障通信核心商圈的门店数量占比，又要按区域布署社区点，满足不同区域的服务需求。同时，深入研究实体渠道标准化运营，组建渠道运营中心统一管理实体渠道日常运营，制定门店管理规范、运营标准、销售服务流程、门店评价体系等，对门店实行标准化的运营管理。对现有营业厅向卖场化改造、升级，以满足全业务运营以来快速增长的移动业务客户的需求。

　　4、根据目标客户不同定位渠道功能。

　　第一类是各县区的旗舰店，作为当地规模最大的综合性营业厅，应建成该地区的示范厅。除业务演示、手机销售、售后服务等基本功能外，还要增加VIP客户受理专席、政企综合通信解决方案演示厅等适应不同客户服务需求的功能区域，人员配置除受理人员外，还要配备引导员、业务咨询员、售后接待员、演示讲解员。严格要求、统一规范，即满足发展与服务的需求，还要成为区域内营业人员的培训基地。第二类是各乡镇及社区的原电信自有营业厅，以综合业务受理为主，装修设计要强调电信元素，利用此类营业厅的传统品牌影响及电信宽带品质优势，吸引以固网需求为主的客户进厅。在厅内要做好宽带、ITV等家庭综合业务演示和宣传，同时也要做好手机陈列工作、增加手机配件等，改变传统电信营业厅只能销售固网业务的形象。第三类是定位为手机卖场的渠道，装修元素要“去电信化”,可统一使用“全网通手机卖场”的名称，以销售可同使用电信、移动及联通网络的“全网通”手机为主，打破以前电信手机“专机专卡”的印象。营业厅可向他网用户提供充值等服务，以吸引占移动通信市场85%以上移动、联通用户进厅，增加策反他网用户的机会。

　　（三）社会实体渠道策略。

　　1、实施“营、维”分开的社会渠道运营管理模式。

　　新的渠道运营管理模式应该实行“营、维”分开管理，“菅”即是运营，主要以集中精力销售来运作渠道；“维”即后期支撑，主要以高效支撑渠道运营为主要职责。“营”主要由渠道管理人员负责网点的选点、谈判、建设设计、建设审批、验收，建成后的运营辅导、店内陈列、现场管理，纠偏经营行为等。“维”要对渠道业务组织好培训、学习，梳理渠道常见问题和处理考核办法标准，酬金结算等》

　　2、实现高密度代理服务店的布局。

　　以客户便捷为原则，代理服务店高密度策略。配合移动市场的高速发展需求，大力渗透电子代办终端、空中充值点，同时快速拓展自有便捷店的建设，如报刊亭、农资连锁、小区物业点、农村小超市等，宿迁电信对代理服务点可给予简单装修等补助，同时要做好统一布点规划工作，做到即快速又合理。利用低成本、高便捷性，实现城区“百米覆盖圈”,农村“村村有”,提升客户充值缴费、办卡的便利性。

　　3、建立灵活性佣金体系。

　　宿迁电信应该建立以销售效益导向的佣金体系，通过阶梯式的佣金杠杆促进渠道对于髙值、忠诚用户的发展。在应对竞争对手的佣金策略上，宿迁电信应取长补短，不发生正面恶性竞争，主要加强佣金政策培训，引导合作商挖掘市场潜能，以量取胜，即保障合理的利润总额，又能保证区域内佣金体系的健康，统一。

　　4、打造标准店的标杆。

　　宿迁电信需要加强与强代理商的合作，通过强商的市场影响力和占有力，迅速切入他网用户，并打造强商的标准化，在全区各重要核心商圈建立1-3两家，通过达量补贴、专业支撑、合作规范等重要手段，完成标准店的打造，并在全区进行推广和树立品牌形象，完善对渠道的层级结构渗透，实现渠道的全业务推进。

　　（四）电子渠道策略。

　　1、建立完善的电子渠道。

　　目前互联网行业的髙歌猛进已经打破了传统市场的模式，积极跟进电商，完善电子渠道迫在眉睫，宿迁电信应在现在“号百管理中心”的基础上成立专门的B2C部门（中心），借助微信、QQ、淘宝、京东等手机客户端，推进电信业务的新销售模式。

　　2、促进线上、线下的协同交易模式。

　　宿迁电信应该利用电信平台的优势，积极探索易信、优信、翼支付等新产品，完善爱游戏、爱音乐等网络虚拟社区的功能和可操作性，实现线上与线下的协同，线上预订，线下实体店取货；线下选择产品，线上交易支付等新体验销售模式，为用户带来更多可选性和新鲜感。引导有实力的实体门店，开展线上销售，得升实体门店影响力及销售能力，促进线上、线下共同发展。

　　3、统一管理，创新营销。

　　借助成功互联网电商的销售经验，完善电信销售环节，以模拟交易场景，实现客户满意、快捷的需求点，同时借助电信庞大的数据库，进行后台分析并给出初步判断建议，加强对客户的重要行为和习性的捕捉，做到精确化的营销和促销信息的有效推送和业务成交。