生生公司汽车用品营销竞争优势与劣势分析

　　2.3 生生公司汽车用品营销竞争优势与劣势分析

　　2.3.1生生公司汽车用品营销竞争态势分析

　　为更深入分析当前生生公司汽车用品营销所面临的行业处境,有必要引入著名管理大师迈克尔?波特的五力竞争模式加以展开。迈克尔?波特认为:产业内部的竞争植根于其基础经济结构,并且远远超越了现有竞争者的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力--新进入者威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力以及现有竞争对手的竞争。这些作_力汇集起来决定着产业的竞争强度及利润率[16]。

　　(1)新进入者分析任何一个行业只要有盈利空间在都会不断涌现新的进入者,而新进入者必将打破原有的市场竞争格周,对现有的市场参与者构成潜在压力,利润空间将无疑受到挤压,因而企业需要调整或引入新的资源来应对新竞争。汽车用品流通领域由于准入门滥相对较低,因而新进入者的“入门”相对容易,但与相对成熟的企业比较而言,要处于同一竞争量级,潜在进入者仍需突破诸多壁垒,主要包括规模效应、货源组织、分销渠道、学习或经验曲线。

　　1)规模效应壁鱼经营汽车用品“入门”相对容易,但要取得规模效应,则需要时间积累、管理有方、资源有效整合等综合因素方能达到。而己在业内形成规模经济的企业一般具有如下特点:能提供丰富全面的产品种类,为客户实现专业化或多元全面的“一站式”服务;采购渠道多元且稳定并具备釆购成本优势,因而能以更具成本优势提供更多元的产品给客户;通常在业内也积累了一定的人脉或口碑,具备一定品牌效应。所以即便新进入者具备足够的资金实力,也非一職而就能短期内产生规模效应。

　　2)货源组织壁垒作为流通环节的经营企业,货源组织可以说是经营成败的关键之一。汽车用品经营品类繁多,通常能尽可能地给客户提供便捷而周到的服务,除少数专营电子产品、润滑油、座椅、座垫等相对专车专用产品外,很难有一家企业只靠单一产品或品类长期经营,按不同的划分标准,经营品种一般少则几十种,多则几百种,货品的来源则遍布江浙、广东甚至全国各地,而在无任何积累的情况下要组织起能有效支撑一家企业较全面的品类需要相当的过程,这之中涉及到人脉的积累、货源信息、谈判议价能力等等因素。

　　3)分销渠道壁鱼新进入者想要在新的市场中分一杯羹,就得另辟分销渠道或在原有的分销渠道中“抢食”。在汽车用品流通环节,完全重新建立新的分销渠道将在成本和效率上大非周章,壁垒不易突破。分享竞争企业原有分销渠道则需要尝试降低价格、铺货餘销、加大促销等多方举措,而按中国国情,新进入者受到分销渠道的各种潜规则“习难”在所难免。

　　4)学习或经验曲线壁垒当个体或组织习得更多经验的时候,他们通常会变得更高效,正所谓“实践出真知”。汽车用品行业的经营同样是需要一定时间的经验积累,从当前的市场情况来看,经营得好的企业通常也是经营多年,很多还是经历过不同困境或弯路的企业。况且,如保护主义等诸多潜规则是需要浸淫业内的企业方能体味,而对新旧产品的更替、流行趋势、利润空间等的把握则更需要学习或经验的积累,这会成为新进入者一时难以突破的壁鱼。

　　因“架起门面便可开业”的低准入门檻,生生公司每年可能面临数量众多的新进入者威胁,但新的进入者由于面临综上所述的诸多壁垒,可能很快也将成为被淘汰者或短期内难以成为实质的竞争对手。依据经济学的原理,在一个竞争的市场内,短期而言有固定数量企业的市场供给[17],也就是说并非能在毫无察觉的情况下突然冒出强劲的新进入者。因而,整体而言潜在的新进入者威胁相对影响不大。

　　(2)替代品分析替代品的出现通常对于靠单一产品生存的生产商来说可能具有致命一击,而处于汽车用品流通领域的大多数经营企业经营品类繁多,一般可以在不做大的经营转向下灵活转换经营的产品或品类,因而受替代品的威胁相对较小。除非特许专营的少数产品或品类,即便出现现有经营产品的强势替代品,一般经营企业都能较容易获得替代品的货源或替代品的同类竞争品。

　　汽车用品通常都是属于专车专用的产品,绝大部分产品是根据汽车厂商的车型来配套的,不管是现有品还是替代品,都必须死死地围绕厂商的车型来幵发,因一项新技术应用产生的替代品而构成的机会和威胁无论是对于汽车用品生产商还是经营者是平等的,所以在较长的时间内突然“闯出”替代品.而对汽车用品经营企业构成重大威胁的可能性很微小。

　　(3)客户议价能力分析汽车用品行业在我国仍属于初级阶段,终端消费者对产品的认知还不够成熟,产品价格不够透明,甚至消费者“被宰"的情况仍较常态。即便是汽车4S店的专业采购人员目前对汽车用品的认识也远远不系统不够成熟,因而反倒像生生公司这样的经销企业仍具有较为主动的议价能力,加之同业竞争也远未如家用品行业那般白热化,使得行业内的平均利润空间能较好保持。

　　当然,经营企业为了争取好的分销渠道或终端大客户,会出现被迫相互竞争压低价格的情况,但根据过往的经验来看,客户最终的议价能力对经营企业盈利空间的压缩有限,这与汽车用品三两年就会出现更新换代产品有一定关系,也就是说很多产品的生命周期本身不长,加之在产品生命周期内总有信息不对称的时间段,使得价格变得不那么“敏感”。如此来说,客户的讨价还价对经营企业的整体盈利空间影响有限。

　　(4)供应商议价能力分析供应商的讨价还价将提高经营企业的采购成本,这部分成本要么直接转移到消费者身上,要么直接压缩自身的利润,但不管怎样最终都直接影响企业本身的盈利能力。在“渠道为王”的时代,作为供应商的汽车用品生产厂家为了拓展渠道,迅速打开市场,或为了保持长久合作关系,通常会在一些如价格、付款、促销等交易条件上做出较大让步,因而对像生生公司这样处于流通领域的企业来说,反而能掌握议价的主动权。另一方面,由于产品同质化严重,供应商相互竞争也相当激烈,一定程度的价格战不可避免,这就削弱了供应商在流通领域的议价能力。

　　当然也有少数大的品牌或具有专有分销渠道的产品供应商具有相对定价权,这些产品的利润空间相对固定,但由于品牌溢价,通常最终的售价也不会太低,因而对经销企业的整体盈利能力不会构成大的威胁。

　　(5)现有竞争对手分析现有竞争对手实际上已构成汽车用品经营企业每天需要直面的威胁,也即前述章节中提到的首要威胁。竞争对手在营销策略、研发投入、技术升级等方面的创新将迫使同业者保持警惕并需要积极采取应对措施。作为深根湖南的生生公司,目标市场基本在湖南省内,因而其面临的现有竞争对手基本可以圈定在省会长沙中南、高桥和三湘三大汽配市场内的同行。当前汽车用品经营的集中度不高,行业竞争很分散,大量夫妻小微店的存在是基本现状,而通过梳理,与公司处于一个梯队直面的竞争对手基本分析可如表2.1【1】

　　
　　通过以上分析,“竞争五力"都会对生生公司的盈利造成一定影响,但程度悬殊却很大。无论是现在或是将来较长一段时间内,现有的竞争对手毫无疑问是最大威胁,企业需要调动几乎全方位的资源来积极应对,并要能从中突围,逐步强化自身的核心竞争力,而其它四力的威胁只需要保持警惕和积极应变即可。